销售人员薪酬激励设计模式

销售人员薪酬激励设计模式

薪酬激励设计是企业人力资源管理的重要工作，“薪情”会影响“心情”，它的好坏直接影响员工的效率，而直接创造有形价值的销售人员的薪酬激励设计在企业薪酬激励设计工作中更是居重要地位，它将在很大程度上直接影响企业的业绩与未来发展。在现实企业中,销售人员的薪酬设计除具有薪酬激励设计所共有的误区如内部不公平、外部不公平、脱离企业实际等外，销售人员薪酬激励设计的误区还具有其独特性的一面，这些误区突出表现在以下几个方面：

Ø 销售人员的薪酬激励设计没有与企业的发展阶段、规模、产品生命周期及企业的经济承受能力相结合，这种薪酬激励设计误区在现实企业中最常见。由于买方市场的形成，销售几乎成为所有面向市场的企业的首要工作。企业为了迅速打开市场，提升销量，往往不顾自身实际情况，以提供具有竞争力的薪酬激励来吸引销售精英.但是，企业往往没有对薪酬总量进行测算，以保证在提供有竞争力的薪酬激励条件的同时,能有充足的资金支撑企业的经营发展。结果使企业背负沉重的人力成本，销售费用所占比例居高不下，失去整个薪酬调整的坚实基础。

Ø 销售人员的薪酬激励不具有成本效益性.在任何竞争型企业里,一切与薪酬激励有关的东西首先都是投入,也即成本，既然是投入就要有产出与之匹配，否则就不符合成本效益性原则，对企业来讲是不经济的。销售人员的薪酬激励同样如此，企业在以高价引进销售精英后，因企业或销售人员自己的原因不能换来销售业绩或企业的长远利益，这些薪酬激励投入就是无效投入，不具有成本效益性。

Ø 没有将与销售人员相关的隐性报酬与销售人员的整体薪酬激励设计结合起来。销售人员本身的薪酬激励报酬是很容易测算的,但是与之相关的一些隐性报酬多数企业在设计

销售人员薪酬激励时却没有详细测算，这些隐性报酬包括除销售人员薪资激励之外的保险、福利、加班费、补助（贴）、津贴等，如果企业不将其纳入薪酬激励设计中综合考虑就可能使企业整体人力成本失控。

Ø 在销售人员的薪酬激励构成上，有的企业表现为销售人员薪酬模式的单一与僵化。多数企业经营多年仍是成立时的薪酬模式,不管是高层还是中基层仍是采用月薪制，除此之外，其它与绩效、年资等相关的支出却没有体现出来，固定化与缺乏弹性是企业的通病。

Ø 销售人员的薪酬水平与同行、市场价位脱节，失去外部公平性。有的企业对销售人员没有一个科学、合理的调薪政策，为避免调薪所带来的风险（经营业绩不确定风险、调薪负面作用风险等）干脆不调整薪酬，造成工作多年的销售人员仍是入职时的工资,调薪无望.在当前销售精英供不应求的需求形势下,多数销售人员可能就会用跳槽的方式谋求更高的薪水。

Ø 奖金固定化，变相成为销售人员薪酬的一部分。这是目前多数企业存在的现状。管理者为激励销售人员，往往会有年终双薪或按等级规定相应的奖金额,由于一直以来都有年终奖，销售人员已将年终奖作为收入的一部分,认为是理所应当。但是,企业经营又存在不确定性，当经营状况不佳时，就陷入了两难境地。发吧，没赚到钱，发奖金就等于额外增加企业负担；为避免销售人员薪酬设计中的失误，企业应根据自身所处的行业、人才市场及业内薪资行情、企业的发展阶段、规模，企业产品的生命周期、产品边际贡献等设计适应企业实际情况的动态调节的薪酬激励模式,以期达到理想效果。

下面从三家企业对销售人员三种不同的薪酬激励组合设计方式,可以看出不同的企业应有适合自身情况的销售人员的薪酬激励方式：

甲企业是一家成立不久的生产、销售汽车清洗用品的民营企业，企业的规模较小,整个销售队伍主要以企业销售员为主体，尚无设立驻外分支机构，品牌与销售渠道都尚处于建设状态，企业的任务是尽快让消费者了解自己的产品，为渠道建设提供良好的市场条件。因此，该企业为迅速打开市场，采用了人员促销的方式，快速发展各类代销客户，并与代销客户配合广泛开展促销活动。在对销售人员的薪酬考核方面采用“高基薪低奖金”的方法。

表一：甲企业业务人员薪酬体系。

职位 基本薪酬 奖金 说明

业务经理 3000 超过目标销售额＊5% 目标销售额即为当月的基础薪,销量达不到目标销售额的,只发基本薪酬,奖金额超过基薪时只发奖金。

业务员 2000 超过目标销售额＊5% 目标销售额即为当月的基础薪，销量达不到目标销售额的，只发基本薪酬，奖金额超过基薪时只发奖金.

乙企业是一家成立已有十年的民营高新技术企业，主要设计、研发、生产、销售智能及娱乐玩具，其产品在市场上有一定的品牌优势,销售模式采用代理制。总部成立销售部，统揽国内的销售业务，并基本以各行政区划设立销售大区，大区下面又在全国主要城市都设有分公司、办事处，办事处分管若干省份的业务，办事处直接向销售大区报告。每个办事处配备若干名业务代表，这些业务代表的主要工作是拜访客户，配合客户开展推广活动,传递企业的销售政策与市场信息，沟通信息，增进了解。由此可见，该企业的销售人员主要是推广人员，因此，在薪酬结构上采用“高奖金/提成，低基薪”的薪酬模式,目的是以此稳定营销人员队伍，使企业经营快速平稳发展。以下分别是销售部经理、销售大区经理、

办事处主任、业务主办、业务代表的薪资结构。

表二：乙企业销售部经理、销售大区经理、办事处主任实行年薪制，以下是其薪资结构：

职位 基本薪酬 年终绩效奖金 薪酬构成

销售部经理 年薪*50％ 年薪*50% l 基本薪。每月发放l 年终绩效奖金：年终发放,并与年终绩效挂钩.

销售大区经理 年薪*60% 年薪*40％

办事处主任 年薪＊70％ 年薪*30%

表三：乙企业业务主办、业务代表实行月薪制，以下是其薪资结构：

职位 月基本薪酬 季度绩效奖金 薪酬构成

业务主办 85% 15％ l 基本薪。每月发放l 季度绩效奖金：每季发放，并与季度销售目标挂钩。

业务代表 90％ 10%

丙企业是一家生产家用电器的上市集团企业，白色家电及小家电产品基本都在国内市场名列前茅.企业的商标被国家工商总局认定为“中国驰名商标”,品牌价值经权威机构评估高达百亿元，名列全国最有价值品牌之列，2002年入选中国十大公众喜爱商标。拥有遍

布全国的市场营销网络，并在美国、欧洲、日本、香港、韩国等地设有分支机构。在销售人员的薪酬激励方面，高层实行“基本薪资+年终收益\"，其中，年终收益包括提留的一定比例的工资、效益分红、超额经营成果贡献、股票收益。中基层销售人员采用“月薪+年终绩效奖+超额奖金\"的薪酬模式。基层销售人员实行“基本薪资+年终奖\"的薪资模式.下表是该公司销售人员的薪资结构表。

表四:丙企业销售人员薪酬结构表。

职位 基本薪酬 年终绩效工资（奖金） 效益分红 超额奖金 股票收益 薪酬构成

营销总监 年薪*80% 年薪＊20% 与团队绩效挂钩 按比例对超额部分提成 收入中超过一定额度的部分以流通股的形式发放 l 基本薪酬。按月发放.l 年终绩效工资.年薪人员与个人绩效挂钩。年终发放。l 效益分红。与团队绩效挂钩，年终发放。l 超额奖金。按比例对超额部分提成，年终发放。l 服票收益.超额部发以流通股发放。(高层才有）

营销经理 年薪*80% 年薪＊20% 与团队绩效挂挂钩 按比例对超额部分提成 收入中超过一定额度的部分以流通股的形式发放

驻外销售经理 年薪*80% 年薪*20％ 与团队绩效挂钩 按比例对超额部分提成 无

销售人员 月薪 与个人绩效挂钩 与团队绩效挂钩 按比例对超额部分提成 无

由以上三家企业对销售人员的薪酬激励方案可以看出来，甲企业产品刚刚上市，产品没有什么知名度,最好的方式就是采用固定薪酬模式，或者是采取“高固定，低奖金/提成\"的模式，因为这个时候，产品销售风险性很高，销售人员的努力很可能得不到足够的市场

回报,因此,这个时候就不能让销售人员来承担风险.这种薪酬设计模式突出的是分险共担、利益共享的经营理念，使企业快速成长与发展,激励销售人员与企业共同成长与发展.然而，经过一段时期的努力，产品得到了客户的认可，逐渐在市场上打开了销路，销售的风险程度逐渐降低,销售额处于增加时期，这时,企业就可以适当降低销售人员薪酬中的固定部分,也即基本薪酬部分,提高浮动部分，即奖金或提成部分,以鼓励销售人员更为积极地扩大销售份额，增加销售额.乙企业的薪酬模式即是这种情况.最后随着产品达到成熟期，产品品牌或企业品牌对于消费者的购买行为产生的作用比销售人员的说服作用显得更为重要时，就可以将销售人员的薪酬方案仍改为“高固定+低浮动”的薪酬模式，丙企业就是这种情况。

综述，销售人员薪酬激励模式设计的核心在于个人和企业同步发展，在选择薪酬激励方案时要慎重评价各种方案,要综合各种激励手段，而不仅仅是薪酬分配的杠杆。这样才能使企业的目标与员工个人的目标相结合,也才不会使企业的各种努力与投入打水漂。

如何设计销售团队的薪酬激励

某公司为一家主要从事IT产品代理和系统集成的硬件供应商，成立8年来销售业绩一直节节攀升,人员规模也迅速扩大到了数百人。然而公司的销售队伍在去年出现了动荡，一股不满的情绪开始蔓延，销售人员消极怠工，优秀销售员的业绩开始下滑，这迫使公司高层下决心聘请外部顾问,为公司做一次不大不小的外科手术，而这把手术刀就是制定销售人员的薪酬激励方案。

这家公司的销售部门按销售区域划分，同一个区域的业务员既可以卖大型设备，也可以卖小型设备.后来,公司对销售部进行组织结构调整,将一个销售团队按两类不同的产品线一分为二,建立了大型项目和小型设备两个销售团队，他们有各自的主攻方向和潜在客户群.但是，组织结构虽然调整了,两部门的工资奖金方案没有跟着调整,仍然沿用以前的销售返点

模式，即将销售额按一定百分比作为提成返还给业务员。这种做法，看似是不偏不向，非常透明，但没能起到应有的激励作用，造成两部门之间的矛盾，于是出现了上面讲到的现象。这种分配机制产生的不合理现象具体有：

一、对于大型通信设备的销售，产品成本很难界定，无法清晰合理地确定返点数.同时，很多时候由于竞争激烈，为了争取客户的长期合作，大型设备销售往往是低于成本价销售，根本无利润可以返点.

二、销售返点模式一般一季度一考核，而大型设备销售周期长，有时长达一两年，客户经常拖欠付款，这就使得考核周期很难界定.周期过短，公司看不见利润，无从回报销售人员；周期过长，考核前期销售人员工作松散，经常找不到订单.

三、大型设备成交额很大,业务员的销售提成远远高于小型设备的销售,这导致小型设备的业务员心理不平衡,感到自己无法得到更高的收入，公司对自己不够重视，于是工作态度开始变得消极。

四、大型项目一般是团队合作,由公司总经理、副总经理亲自领导，需要公司其他部门紧密配合，如何将利润分给所有参与项目的人，分配原则是什么，这些问题都是销售返点模式难以回答的。

通过对以上问题的分析，这个公司设计了一套量身定做的工资奖金方案。首先，对两个销售团队重新进行职责定位，分别撰写部门职责和岗位职责，明确工作分工，保证其他部门的配合和支持，同时对基本工资进行了不同幅度的调整。然后，将两个团队工资分配体系彻底分开，即为两个团队分别设计一套完整的自成一体的工资奖金方案：小型设备销售采取以成本利润为基础的返点模式，而大型项目采取的是以目标绩效为基础的年薪制；

小型设备采取个人激励，而大型设备采取团队激励；小型设备考核周期为季度考核，大型设备是以项目为周期的考核。最后，根据两类设备的特点，为销售人员设计不同的能力要求.

一个企业组织结构的调整,往往会带来员工薪酬结构、绩效目标的变化。工资奖金的变化,应为公司战略和新的管理模式服务。在我们试行新的薪酬激励方案时，经常听到很多抱怨，反对的声音不绝于耳。要保证一个新的销售人员薪酬激励政策的顺利执行，应该考虑下面的几个方面：

一、建立正确的销售文化和销售回报理念，保证公司政策适当向销售人员倾斜。

二、业务指标设计合理，确保指标可控，可以实现和容易操作。

三、注意对新政策的沟通,使上下级理解支持新政策。

四、工资激励政策不宜经常变化，特别是在考核周期内，做到说话算数。