香奈儿：优雅地传承高贵
说起奥戴丽·塔图，人们很自然地联想起电影《天使爱美丽》里古灵精怪的女孩，以及时尚界最为传奇的人物可可·香奈儿(Coco Chanel)。影片讲述的是可可·香奈儿如何从一位缝纫女工，成长为一个令法国乃至世界瞩目的设计师的故事。可可·香奈儿在撤掉紧身衣，开创20世纪时尚潮流之前都做了什么？为什么说她是时装史上最有天赋的设计师？为什么执掌香奈儿品牌24年的天才设计师卡尔·拉格菲尔德(Karl Largerfeld)被认为是时装界的“凯撒大帝”？
优雅在于拒绝
可可·香奈儿出生于1883年8月20日，少女时代由于心灵手巧向往优异而备受周围人的注意。19世纪20年代她到巴黎开设了第一家服装店，自此之后成为著名的服装设计师。她设计的斜纹软呢套装由于工艺高超、穿着舒适方便，成为职业女性在重要场合的标准着装。由她开创的直线条服装设计，至今还在影响人们的生活。
在香奈儿少女时代，女人虽然不是男人的附属品，但必须依赖男人生活。香奈儿的设计之路开始于自我解放，即撤掉紧身衣，衣着尽可能舒适和实用。香奈儿设计的目的就是为了体现女性的特点，而不是把她们当成装饰品之类的物件。香奈儿作为女人和设计师都是独一无二的。
在时尚当中有一个非常重要的领域，那就是经典部分。在服装设计界有这样一句话：“没有绝对原创的设计。”也就是当下很多的新潮设计来自于过去的设计，过去的经典设计造就了今天的生活。很多人都知道，香奈儿设计的小黑裙，无论到哪个场合都可以穿，打破了在什么时候该穿什么的约束。很多爱美的女人一辈子的梦想就是拥有一套香奈儿斜纹软呢套装。“虽然它价格贵了一点，但它是香奈儿品牌里最经典的一件衣服，它不会退出流行。”《I Look》杂志主编张大川说，“从设计来看，它跟其他套装比，分量更重，更有垂坠感。套装基本面对两个问题，首先要合身，另外需要一种垂感。香奈儿是怎么解决这个问题的？在衣服的底边镶了一条链子，环链的重量刚好可以调整，使得衣服有
一个最佳的垂坠感。”
在时尚装苑制片人钱丹丹眼中，香奈儿在达到最合身效果方面也是独一无二的，最高级的一件香奈儿成衣前片和后片加起来有50多个裁片。除此之外，她对香奈儿的创新设计有着深刻的印象。1955年2月香奈儿首次推出的一款名叫2.55的女包，它的袋子是由闭合的金属链子制成的，所以它既能变成拎包、挎包，又可以变成背包。“那个时候的女性使用的都是挎包或者是拎包，手总是被占用的。因为香奈儿女士喜欢骑脚踏车，喜欢打高尔夫球，为了把手解放出来，她发明了这款包。”钱丹丹说，“香奈儿有一款特别经典的鞋子叫双色鞋，色彩主要是黑色和米色。你穿上这样的鞋以后，由于鞋头是黑色，后面是米色，就有一个特别的变化，即视觉上双腿变长了。”张大川补充说，“香奈儿的鞋子前面一块是单独做出来的。它的理由很简单，人走路的时候，脚尖很容易踢到东西，容易脏。”
香奈儿曾经说过：“真正的优雅在于拒绝。”“解释这句话，就是告诫人们不要把所有华丽的东西都放在身上，这不是优雅。香奈儿女士在世的时候，她是离不开山茶花的。她认为山茶花长得很美，却没有香味。奢侈是什么？如果花已经长得那么高贵，再加上浓烈的香味，就显得太多了。她一直很想平衡，高贵到某一阶段，但不能过，过就不高贵了。”张大川说。
拉格菲尔德版的香奈儿
从1971年可可·香奈儿去世到20世纪80年代初，香奈儿品牌的主设计师几经更换，但基本上都是让香奈尔服装原地踏步。直到1983年1月卡尔·拉格菲尔德出任香奈儿首席设计师，情况才得以改变。那时候的香奈儿被人称为“睡美人”，虽然受人尊崇，但并不代表她能赚钱。香奈儿品牌需要复苏，卡尔·拉格菲尔德的任务就是唤醒一位“睡去的女人”。在那个年代，品牌复苏的概念并不存在。但是，卡尔·拉格菲尔德的确用行动诠释了这个概念。卡尔·拉格菲尔德天生充满决心，从来没有苦读或取得任何证书，完全即兴创造。他知道自己不是梦想家，清楚自己想做什么，怎么做。1984年，卡尔·拉格菲尔德执掌香奈儿第二年，首次推出了高级时装系列。在卡尔·拉格菲尔德看来，每6个月的循环才有意义，因为他爱改变，不留恋任何事物，不能被什么东西牵制。他知道，时尚是短暂、冒险、不公
平的。他必须时时刻刻如履薄冰，并在它破裂之前跨出下一步。为了使香奈儿品牌迅速走出阴霾，卡尔·拉格菲尔德不仅设计香奈儿时装，还兼职香奈儿平面广告摄影，出任香奈儿艺术大片的幕后指导，接受香奈儿跨界合作的邀约。卡尔·拉格菲尔德在接受采访时曾说过：“我只出点子和设计。问题不断在变，我做这行就因为没有一定的答案。”卡尔·拉格菲尔德不可思议地把两种对立的艺术品感觉统一在设计中，既奔放又端庄。如今，香奈儿品牌的拉格菲尔德版本，色调较为艳丽，裁工则更加高雅素媚，有着融典雅与幻想为一体的特征。 拉格菲尔德版的香奈儿在高级时装、高级成衣、香水、珠宝首饰、手表、皮制品、化妆、个人护理、服装配件等领域引领了时尚潮流。“香奈儿从服装延伸到配饰、手表、香水，这一做法可以引导和培养潜在消费者。”正略钧策管理咨询合伙人李哲说。如今，卡尔·拉格菲尔德让香奈儿起死回生，创造了另一个神话。“可以这么说，如果卡尔·拉格菲尔德让哪个模特红，这个模特一定红，不论这个模特是哪个国家的。”钱丹丹的一席话足以让人们明白，为什么卡尔·拉格菲尔德被称为时装界的“凯撒大帝”。
“上个世纪90年代出现了一些超模，这与卡尔·拉格菲尔德有密切的关系。近几年，迪奥男装的设计师海蒂·斯曼，也是卡尔·拉格菲尔德捧出来的。”张大川说。
“他非常了解服装设计，可以说他是时装江湖的老大。如今香奈儿在全世界的定位跟他是分不开的。很多人认为，香奈儿已经不太偏向于年轻人了，而是偏向拥有消费能力的人。其实，近期香奈儿发布的服装都适合年轻人。对于卡尔·拉格菲尔德这样一个年纪很大的设计师，他能够与时俱进，不放弃原来的东西，把活力注入到服装设计里，让一个古老的品牌年轻化，其实并不容易，因为很多品牌都失败了。”张大川说。“香奈儿作为奢侈品，其成功在于近百年的专注、坚持和创新。香奈儿的目标客户是优雅、有消费能力的时尚女性。因为客户聚焦，客户集中，在营销方面，香奈儿就更侧重引领时尚，借助时尚引领消费人群口碑，而不是铺天盖地的广告。”李哲说，“香奈儿不是简单地按照年龄定义目标消费者，而是更关注消费者的生活态度、生活方式、消费欣赏能力。有些奢侈品品牌，虽然在中国业务增长很快，但是由于营销定向、营销方式的原因，变成了‘拥有XX品牌等于拥有财富、有面子’，受到高收入人群的追捧，虽然满足了一部分消费者的炫富需求，但品牌内涵被忽略了。”
失意的掮客
“利丰资产负债表的构成很特别，这能体现其商业模式的特点。”利丰有限公司独立董事、哈佛商学院教授沃伦·麦克法兰(F. Warren McFarlan)说。
成立于1906年的利丰是一家供应链服务商，总部位于香港，目前在全球超过40个经济体中设有约240个办事处及配送中心，为沃尔玛这样的零售商和众多服装品牌提供供应链管理服务，服务内容涵盖设计、采购、物流和分销等。利丰2010年营业额为1241.15亿港币，归属于股东的净利润为42.78亿港币，可是，撬动其庞大运营规模的资产，“物业、厂房及设备”一项只有24.12亿港币。
截至2010年年末，利丰非流动资产为413.85亿港币，其中的380.8亿港币为无形资产，这些无形资产主要就是商誉(Goodwill)，产生于利丰持续的并购活动。为扩充其贸易、物流和分销三大核心业务，从1990年代开始，利丰持续进行大规模收购活动，仅2010年即完成了3项大型收购和8项小型收购。2011年3月以来，利丰又公告收购了Loyaltex Apparel等5家公司，5家标的物2010年合计的营业额和税前利润分别约为6.6亿美元、8000万美元。扣除并购产生的无形资产，利丰是典型的“轻资产”公司。
在沃伦·麦克法兰看来，利丰最核心的资源是关系(Relationship)而不是有形资产。借助于冯氏家族数代的经营，利丰掌握了一个由数以万计的厂商构成的供应商网络，“这些供应商与利丰有着长期的合作关系，哪些可靠，哪些不可靠甚至是奄奄一息，利丰知道得一清二楚。”在“亚太采购、欧美销售”的全球化分工中，坐拥庞大供应商资源的利丰整合了上下游资源，并通过并购不断扩充客户数量以及网络资源，形成了强大的规模效应，在提供有竞争力报价的同时做到快速响应，然后以中间商的身份提取佣金。
波士顿咨询(BCG)合伙人兼董事总经理利嘉伟认为，利丰的商业模式存在规模的壁垒，很难拷贝，“利丰起家历史早，跟亚太地区众多供应商挂钩，规模非常之大，在制衣领域，他能做的事情别人未
必能做得到，沃尔玛都来找它。”2010年初，利丰与沃尔玛签订了战略性采购协议，为沃尔玛的自有品牌采购产品，该项协议预计在首个财政年度就为沃尔玛采购高达20亿美元的货品。然而，利丰所凭借的“规模效应”并非自然能够获得，采购服务如果集中在一个区域，往往更有效率，而利丰管理的供应商网络数量巨大，且遍布全球，其中蕴含着庞大的复杂性，需要料理各种突发事件对于供应链的冲击。
在管理供应链复杂性方面，除了熟悉供应商之外，利丰管理层的一项重要工作就是构建强大的IT系统。沃伦·麦克法兰特别强调，在利丰的董事会中，有两位董事是资深的IT系统的专家，确保在董事会层面强调该工作的重要性。而在实际的业务操作流程中，订单的接收、分配以及订单执行的跟踪、监控，也全部借助信息系统来完成。事实上，利丰并购整合的一个标准动作，就是在一定期限内，将被并购方的信息系统与利丰的后台系统进行对接，实现数据的交互。自2011年以来，利丰的股价持续下跌，除了其未能实现营业利润目标之外，有一种观点认为，更多零售商可能想跳过中间商，与制造商构建直接关系，因此对其商业模式的可持续性存在怀疑。
利嘉伟分析说，利丰服务的大量客户是欧美的品牌商，“一件衣服的采购成本是20美金，最终零售价格可能是120美金，如果利丰的采购服务收费1块钱，只要能做到快速、准时的送达，这些买家不会在意究竟付出的是20块钱还是21块钱。”利嘉伟认为，由于成衣领域存在相当大的利润空间，不是像有些行业要计较到最后1毛钱的利润，因此利丰在此领域仍有发展潜力。沃伦·麦克法兰则表示，实际业务操作中，可靠性是最重要的，客户寻找的未必是费用报价最低的，“打个比方，如果客户需要你配送圣诞节礼物，你绝对不能1月3日才将货品送到。”
相对而言，利嘉伟更为在意利丰在其他两个方面遭遇的挑战：首先，利丰现在的成功建立在“亚太采购、欧美销售”的模式下，随新兴市场的崛起，未来产品流向会发生变化，大量欧美产品同样将在中国销售，利丰是否具备反向的供应链服务能力？其次，利丰现在的优势领域是成衣业务(2010年成衣业务占到利丰营业额的七成)，如今其供应链服务正向其他领域扩张，成效也有待时间检验。
“像利丰这样的agent(代理)，最重要的能力是买家离不开你服务，不能把你踢走。我们此前看过很多类似合作，买家和agent看的不是一个方向，前者看的是5年后变化，而agent就更在意下年的业绩，往往这才是分家的主要原因。”利嘉伟说。
像兄弟连那样来协作
曹玮身穿大红T恤出场。鱼贯而出的还有他直接率领的属下，清一色的“帅小伙”——他们刚刚结束一个会议。回头一望，曹玮掩饰不住的得意，为他眼中能干的战友，以及“兄弟” 事实上，这位已经在施耐德电气中国区耕耘了20多年的副总裁，极为推崇将自己所率领的部门打造成“兄弟连”。“大家有明确的共同目标，彼此高度信任、合作，有高情商的领导，整个团队能够适应变化不断成长”，这，就是曹玮对“兄弟连”的定义。
早在1979年，施耐德电气就曾参与了中国第一条超高压输电线的建设。将断路器带到中国，取代传统保险丝的，也是他们。据说，邓小平早年在法国留学时，还曾在施耐德电气前身的工厂工作过。施耐德电气与中国的渊源不可谓不长，但是，更重要的或许是，这个世界500强企业的本土化程度之高在中国的外企中首屈一指。在施耐德电气中国公司的业务量目前已经占到全球第二，仅次于美国。而曹玮所领导的，正是中国区最重要也富有最强增长动力的业务部门——配电及能源事业部，其对公司销售的贡献占到50%以上。“你把若干个明星放在一起踢球，不一定能够赢得过一个整合得非常好的球队。”曹玮对《中外管理》说，“配电事业部这几年所取得的成就，很难评价是哪几位特定员工的功劳。每一个成功项目的背后，都有许多人默默支持；每一个客户的培养，都是许多人共同努力的结果。”
学习，与目标结合
团结、拼搏乃至激情，一个富有战斗力的团队常让人引发如此特征的联想。
但在曹玮眼里却并不仅限于此，“从我这么多年的体会来看，这个队伍的活力、战斗力，跟它不断的学习是有关系的。”——也没有什么稀奇，事实上，随着学习型企业广受认同，各种各样的内外部培训、脑力激荡，在不少优秀企业都已成惯常做法。不过，曹玮格外强调的是：这个学习是否有目标？是否能适应甚至引领企业的变化？一个最为鲜明的例证来自2010年。在这一年年初，施耐德电气(中国)开始制定下一个3年计划，从一个产品导向的公司向综合的解决方案供应商转型。这意味着，所有产品线今后将不再能够各自为战，而是必须融为一体，真正成为“一个公司”。由此带来组织架构、销售等一系列调整。
曹玮提前动手，在2009年年底便展开了行动。借助一个名为“创新中前行”的领导力培训项目，组织各个产品线负责人和事业部核心管理团队，将大量讨论和思考与企业的新三年战略计划紧密联系起来，谈怎样创新，怎样引领变革，怎样去突破一些新挑战。比如：几个行业未来需要两倍于GDP的发展，解决方案的业务要翻一番……几个大的战略课题贯穿在培训项目中，大家一起去研讨。
这是个让大家一起提高的学习过程，更是为未来3年做准备的过程。起码在高层的层面上，对三年计划已经在方向和认识上有基础了。他们自己先参与进去，而且从固有思维中跳出来。
“其实这就是提升我们管理层。”曹玮说，“学习必须有所结合，而且一定要能够让中高层管理者走在前面。为什么有一些组织想成为学习型而做不好？只让员工去学习，高层不学习不发展，那这个组织是没办法提升的。”
分工，合作的前提
非但强调学习，对于业绩导向，曹玮也一向视之为“不讲道理的道理”。在他看来，一个优秀的团队一定是业绩导向的，否则就正如一支球队拼命奔跑，在赛场上表现优异却最终输了一样“幽默”。
其实关键点仍在于：合作。
施耐德的团队文化推崇合作型员工，而并非兰博型——这个代表着顽强不屈，为了目标奋勇向前，能独挡一面的硬汉形象，无疑是许多公司推崇的员工类型。但对多数企业而言，单枪匹马地完成一项工作是有难度的，对正在转型为能效管理解决方案提供商的施耐德而言尤其如此，要知道，从来没有哪个解决方案是一个人甚至一个部门能够独立完成的。
曹玮的法宝之一，是一套独特的激励机制，即个人考核与团队考核挂钩。同样的个人表现，团队业绩达标与否将直接影响着个人得到的奖励额度。最极端的状况下，一个个人表现优异的“球员”可能因为整个球队的大溃败而为零奖励。同理，团队业绩与个人表现都好的话，个人得到的奖励也将更高。“既重个人表现，也重团队业绩。如果没有挂钩，那么激励就是死的。”曹玮说，“以前也没有人关心合作，反正我做好了就得奖励。就像一个足球队，教练规定说你必须传多少球，我传了，但没进去，也与我无关。”
淘汰制是曹玮所坚持的。当然，他也同样不会让那些表现差的员工等到年终无药可救时才“被沟通”——每季度，都会有一些沟通，让个人了解自己的问题所在。
可是，无论如何，业绩完不成总是有的，而过于强调合作难道不会扰乱原本的工作秩序？
曹玮的主张是，业绩完不成不要紧，可以找原因，而且必须找原因，否则不知道问题出在哪里就无法提升。但“原因不能成为完不成指标的借口！”否则业绩导向势必大打折扣。而对于合作，“前提一定是要分工明确！也就是该当前锋就是前锋，该守门就要守好。”通过清晰的考核和团队激励的导向性，来实现团队的共同目标。“越不清晰，越没法合作，越清晰，越容易合作，这是我们的一个哲学。”他特别强调。
高情商的领队什么样
23年前，年轻的中国小伙曹玮进入施耐德电气的合资企业天津梅兰日兰，从工程师做起，一步步
从经理助理、销售经理，做到副总经理。12年前，他已升任施耐德电气中国公司配电电气产品部总监，到2004年，出任工业/民用建筑市场销售部总监。4年后，升任施耐德电气中国副总裁，全面负责配电电气事业部。20多年的职业生涯，一步步升迁，从负责小团队到带领大团队，曹玮承认，他也曾是个低情商的部门主管。“完全业务导向，不太关注人。”他回忆说。
那是1999年左右，曹玮刚从梅兰日兰进入施耐德中国区，公司正在经历从区域型向交叉矩阵式组织结构的调整，曹玮突然发现，自己主管下的业务，居然有那么多岗位没有合适的人做。而对于公司新的变化，他自己虽然很快适应了，但不少高级经理仍止步于原地。大换血显然是不现实的，新人一时也接替不上，这使得曹玮开始明白，对人的关注和培养是多重要。“后面的十年里，我的最大的变化就是关注业务，更关注人。”他说。在他看来，这也是高情商领导的特征之一。也正因此，曹玮格外强调员工的素质和能力的成长。事实上，他所带领的配电事业部在施耐德内部被誉为“黄埔军校”，不但常常把培养的人才贡献到其他部门去，而且一旦有员工离职创业，也总能得到他的鼓励。“如果你五年前进公司的时候，是一个销售业务，五年后还是做销售，其他方面没有长进的话，这是一个失败。”他说。
这个看上去很北方的男人，在关怀下属方面却做得极其细致，而更让下属喜欢的，还有真诚、激情，以及公正、负责。“什么是高情商，你要真诚，其实这个领导是虚情假意还是真正地关心这个业务，员工都看得出来。大家所希望的，无非是你能够说实话，能够真诚地、公平地、公正地去对待下属。”曹玮说。
“鞋子论”
高情商不仅体现在对下上，对上亦然。作为企业一个部门的负责人，难免充当“夹心饼干”，在为下属争取资源和上级之间煞费心思。曹玮不像一般主管那般痛苦。“没关系，夹心饼干里面的芯是最甜的。”他大笑着说。因为他有自己的“鞋子论”。“鞋子论”，即：你要穿他(上级)的鞋子，同时你要准备好一双鞋子，他能穿得进去。也就是说，你想从上级那里要资源，就要先穿上他的鞋，站
在他的角度来考虑。比如：你要求的预算过高，甚至超出上级能拿到的预算，那就根本不可能。同时，你也要给他一双鞋，要合脚，合脚既非妥协又非折中，而是——将眼光向外，让市场和客户说话。“不光对上，对下也一样，只要这样做，你都会找到合适的鞋给他们。”曹玮说，“一方面要站在他们的立场体谅他们的难处，同时要找到让他们接受的理由，这个理由不是来自你自己，而是外面的客户。”
在向配电部各个地区负责人分配业务指标的时候，曹玮就常常用这个办法。所有地区都不希望负荷太重，怎样制定每个地区的增长任务，而又使大家认为公正而心服口服呢？很简单，和该地区的外部经济增长挂钩，和该地区的投入挂钩。甲地已经有50个客户，乙地才刚两个，那么甲地的销售额就要高一些，但增长率可以低；而乙地的销售增长率就需要高一些，但绝对数要求不高。“你有一个市场的调查了解，把客户和市场的情况拿出来，这时候你就给了他一双他必须要接的鞋。”曹玮说。 一个团队的整体战斗力，就蕴藏于这种种点滴间。管理
圣象木业的品类攻伐战
什么是市场创新？在许多企业管理者口中，我们经常听到这个词汇。但市场创新是个极其模糊的词汇，从技术创新、渠道创新到管理创新等等不一而足，而真正的创新，正如“定位之父”里斯先生所言——是在消费者心智中的产品品类创新。一如苹果iPad一举开辟平板电脑产品类别般的摧城拔寨。而真正市场竞争的决战战场，不在销售数额上，甚至不在市场份额上，而在消费者心智中品类竞争的战场上。 在对国内家居建材巨头圣象集团的采访中，记者明显感觉到这是国内少有的在消费者心智中展开品类战意图强烈，又有精彩“战例”的公司。特作为一个品类开拓案例，以飨读者。
“把矛头对准瓷砖行业”
圣象是以木地板起家的企业，长期在地板领域的聚焦，使圣象成了中国地板行业的龙头。为了了解圣象品类战中的关键细节，记者采访到销售额在圣象集团内数一数二的湖北圣象木业公司总经理马贞亮，讲述湖北区域市场一线上发生的故事。马贞亮介绍，圣象地板早年在湖北的做法，也无非是价
格促销。在2001年、2002年时大搞“买三送一”活动。“掏三平方米地板的钱，能买四平方米！当时产生了很大的销量。但透支了未来的市场。”所以，2003年，许多行业面临“非典”凋敝期之前，圣象地板在湖北就已经提前“凋敝”了。马贞亮说，当时非常郁闷，虽然是学市场营销的，但大促销后找不到方向了，连对手是谁都不清楚。于是找了一个市场调查公司排查情况。
“调查数据出来后把我吓一大跳，原来一直以为圣象的对手是其他强化木地板品牌，但调研以后，发现当时圣象地板在湖北已经遥遥领先了。而我们的对手是谁？调研数据告诉我们：当时的普通家庭是以铺瓷砖为主的，整个强化木地板产品品类在地面材料市场上就是弱势的！”马贞亮说 也就是说，此时圣象的竞争对手是瓷砖。“把矛头对准瓷砖行业”，这才是下一步营销战的方向。
中心广场变为绝妙战场
然而，既然消费者那么喜欢瓷砖，肯定有喜欢瓷砖的道理。消费者不愿意用强化木地板肯定也有其困惑和顾虑。马认为：对消费者来说，瓷砖一般是比较好打理的，比较防潮，也不怕水烫，而且消费者重视瓷砖的耐磨性。相比之下，消费者对强化木地板有顾虑：担心不耐磨、不防潮、怕烫、不好打理，而且抗污渍能力不强…可以说，相对而言，瓷砖的优势，恰恰对应着消费者心目中强化木地板的劣势所在。但是，马贞亮认为：这是消费者的误解，木地板发展到强化地板阶段，这些问题都是已经解决了的。只是，消费者并不知道。
如果再拓展市场，决战战场就选在这里了。
出人意料的是，此时的圣象没有为此大作广告，而是开始联络地方政府——要求免费改造潜在市场所在城市的中心广场。“我记得非典还没完全结束的时候，就开始在湖北省离武汉市最近的二级市场做试验，把城市中心广场铺上圣象强化木地板，搞‘万人踩踏’活动。”马贞亮说，“大概两个星期后，我们同时做了五个城市活动。本来中心广场就是人流量大的地方，我们改造成强化木地板后，人们在广场上溜冰、骑车，甚至摩托车都在上面开。‘万人踩踏’到一个城市，就让一个城市人感受
到强化木地板到底是怎么回事。是不是不耐磨、不抗污渍？消费者心中以前对木地板的顾虑很快就会打消！而且木地板超过瓷砖的品质感、与人体温的接近性，这些优势马上就能让人感知到。”
更为难得的是，这些活动没有突出圣象的品牌，尽可能地把圣象藏在了活动后面，突出的就是强化木地板一个品类。这倒不是做活雷锋，只是马贞亮心里有一笔账：既然已经是湖北木地板的第一品牌，这一决战的实质就是品类之争，只要木地板市场份额增加，圣象将是第一个受益者！果不其然，2002年就已经被促销透支，2003年又因非典几个月没开工的湖北圣象，2003年的销售量从2002年大促销的30多万平方米，竟然增长到71万平方米。这就是给品类“造势”带来的成果，圣象的不少省份随后也开始“万人踩踏”，与瓷砖争锋，品类之战拓展到全国市场。
发现两口“新井”
而圣象的品类之战，还不止于此。在与圣象家居事业部——江苏美诗整体家居有限公司总经理吴芰的交流中。记者了解到，随着地板市场格局已经明朗，圣象正寻找新的品类突破口，打“两口新井”。吴芰告诉记者：圣象目前正在重点打的“两口井”，是合雅木门和美诗衣柜。但要在木门和衣柜两个领域突破，对于圣象来说，进入这两个品类比较晚，有什么新的市场空间可供切割呢？
答案是：圣象希望在木门和衣柜领域创造新的细分品类。
吴芰说：木门和衣柜这两个领域已经有了一定的“传统”，对木门而言，市场上以定制化的木门居多，但合雅木门则要开辟新细分品类——专门生产“标准化木门”。而衣柜市场的“传统”正好相反，生产标准化的衣柜恰恰是主流，但吴芰以自己常年积累的客户经验判断：大量客户需要的不是标准化衣柜，而是要根据自家格局、喜好提供的定制化衣柜，所以美诗衣柜的突破方向则是“定制化”。
可以说，圣象不是简单地“挤进”这两个市场而已，而是要在这两个市场里打出属于自己的“新井”来。
突破传统的“门道”
可一个问题会立即浮现出来：传统自然有其传统的道理。例如：木门市场之所以以定制为主，就是因为中国各地的建筑形式多样，门的尺寸也是多样的，所以催生出许多小而分散的“定制木门”厂家。
但吴芰认为事情还有另一面：定制化木门的弊端也是明显的——客户常会发现定制出来的木门和在卖场看到的不一样，而且定制化木门动辄就需要一个多月才能供货，相比较而言，标准化木门只需要几天就能给客户安装上！想一想，对于客户来说，谁愿意安装一个木门就等上一个多月呢？只是，开辟这个新品类，是把难题出给了厂商——一方面圣象选择市场上需求量最大的几个尺寸来实现批量生产，以解决大多数木门安装问题；另一方面，合雅木门的销售模式需要与传统木门有很大差异，例如：“圣象在毛坯房阶段就开始与开发商接触，提前对装修尺寸提出建议。”但尽管如此，用“标准化”切割“不标准”的木门品类，仍不失为一个绝对值得努力的方向。而吴芰也认为：圣象的另一口“新井”——对衣柜市场品类的分化也是有前瞻性考虑的：“我们正处于一个从‘通用’衣柜，向‘个性化’衣柜发展的时期，这里有相当大的市场成长空间！”无论如何，圣象的品类攻伐战将一直继续下去，其品类理论的中国实践值得关注。
沃尔玛：传统企业怎样定位网络品牌
传统企业拥有自己的网络品牌，是很多管理者的梦想(也是压力所趋)。但是，这其中品牌运作的风险，你是否有充分的估计？——企业在网络上是沿用以前的品牌，还是建立新的网络品牌？为什么现实告诉我们貌似成功率高的“沿用”，“死亡率”也很高！而当一个企业拥有线上、线下两个品牌时，这两个品牌的关系怎么处理更好？是同进同退，还是在各自领域拥有单独的发展战略？品牌网络化的风险，有时是你所没有想到的。而沃尔玛最近一系列举动则很具有示范意义：先打算收购中国家电销售量最大的网站京东商城，后转而收购电子商务新秀1号店网站。对于沃尔玛向互联网的延伸，是传统企业拥有网络品牌的极佳破题点。为此，《中外管理》专访“定位之父”艾·里斯先生，看看他
给我们提供了哪些精彩而系统的回答？
收购，是沃尔玛的明智之举
《中外管理》：在中国，沃尔玛向互联网延伸的意图非常明显，尤其是非常主动地直接收购电子商务品牌，您怎样看待沃尔玛目前的做法？艾·里斯：沃尔玛的做法是很典型的某一行业传统巨头面对新品类竞争时所采用的战略。从长远来看，任何一个品类都不可能保持持续、高速的增长，新品类的出现将使老品类的领导者受到严重的挑战。无论美国还是中国，电子商务服务商都在迅速蚕食传统竞争对手的市场份额。在这种情况下，作为传统零售业巨头，沃尔玛通过收购电子商务网站，使企业有机会拥抱和分享这一品类的成长机会，这无疑是明智之举！
传统企业“上网”应换品牌！
《中外管理》：很多传统企业认为自己的经营必须延伸到互联网，但是企业“上网”之后，很多情况下还是沿用以前的品牌。这样的品牌运作对企业更有利吗？艾·里斯：这并非明智之举。品牌是品类的代表，而非仅仅是个具有高知名度的名字，网下的品牌在互联网品类里鲜有价值。在互联网上打造最成功新闻网站的不是《纽约时报》、《华尔街日报》、《时代》杂志、《商业周刊》或者《新闻周刊》这样的传统媒体，而是雅虎 在互联网上开办了最为成功书店的不是传统书店：不是巴诺书店、沃尔登书店或者博德书店……而是亚马逊！在互联网上开办了最成功拍卖站点的不是传统拍卖行：索斯比或者克里斯蒂拍卖行，而是eBay！同样，据我所知，中国最有影响力的新闻网站也并非CCTV或者其它著名报纸和杂志的网站，而是新浪！
线上线下品牌要各有战略
《中外管理》：当同一个企业，拥有线上、线下两个品牌时，这两个品牌的关系怎么处理更好？是各在各自的领域单独发展，还是让两个品牌建立一定的关联性？ 艾·里斯：每一个品类都有自身发展
的方向和特色，这决定了当一个企业同时拥有线上和线下两个品牌时，必须单独考虑各自的战略，尽量避免相互影响和近似。但是，从企业的角度，可以让两个品牌之间具有一定关联。例如：一个传统的家电连锁企业可以建立一个网上电器零售品牌，两者都销售电器，这样企业在进行采购的时候具有规模优势。但根据传统渠道和网络的不同特点，二者销售的产品又各有偏重。例如：更适合网络销售的家电产品，通常要求容易配送、售后服务简单等。互联网不相信“第二名”！
《中外管理》：您认为互联网品牌相对于传统品牌有什么特殊性？比如：是否对聚焦和心智资源争夺的要求更高了？毕竟消费者可以更主动地选择一些信息，而屏蔽另一些信息。艾·里斯：在互联网上打造品牌与在现实世界中打造品牌有一个很大的差别。在现实世界中，第二位的品牌总会有它的生存空间。金霸王第一，劲量第二；柯达第一，富士第二赫兹第一，安飞士第二；埃克森美孚第一，壳牌第二。我们把现实世界中的这种规律性现象叫作二元定律。
而第二位的品牌能在互联网之外“健康生活”是有原因的：它们不仅满足了顾客的需要，也满足了销售商的需要——超市会只卖可口可乐而不进第二位品牌的货吗？当然不会。超市能借助第二位品牌向领导品牌获得更多议价能力，“如果可口可乐不准备参与我们本周的促销活动，我们就让百事可乐参加吧！”销售商提出的每一个要求的隐含意思就是：“如果你不接受，我们就把机会给你的竞争对手”。因此，第二位品牌满足了销售商的一个切实的需要 在互联网上，顾客和品牌的关系却是“亲密无间”的——没有中间人、没有销售商、没有房东，也没有向领导品牌获取议价能力的需要，这就是比尔·盖茨所谓的“无摩擦的资本主义”。结果，互联网更像是一场足球比赛或者是一场政治角逐。这里不存在第二名。这就像耐克广告曾经评价奥林匹克的广告语：“你不是赢得了银牌，而是‘输掉了金牌’！”互联网上不存在银牌和铜牌。在互联网上，奉行的是垄断，第二位品牌没有生存空间。瑞士投资战略家迈克尔·默伯森发现：互联网股票最终赢家的数量比投资人预期的少很多。默伯森先生指出：随着一些网站的壮大，它们吸引了更多的用户，随着它们吸引的用户越来越多，它们就变得愈来愈富和愈发有用，进而又吸引更多的用户。结果就是“赢家通吃”，少数网站掌握几乎所有的生意，剩下的网站几乎一无所有，这就是互联网的“惟一定律”！从长远看，在互联网上，“二元定律”将被“惟一定律”所替代。无摩擦零售消除了第二位品牌存在的职能。
所以互联网企业要竭尽所能避免自己成为品类的第二！
传统企业“上网”为何常常失败？
《中外管理》：以您的观察，有什么传统企业在打造互联网品牌时做得很好？可供人们参考。 艾·里斯：迄今为止我们还很难找到一家传统企业在打造互联网品牌方面可以堪称卓越。稀奇的是：绝大部分卓越的互联网品牌都是由新的创业家所创立，我认为这主要有以下两个方面原因： 一、时机的问题：面对互联网品类可能的冲击，传统企业首先考虑的是如何维护已有品类和品牌的地位，因此它们常常是在迫不得已的情况下推出互联网品牌。而此时，已经丧失了成为互联网上品类开创者的先机。二、品牌名的问题：绝大部分传统品牌在推出互联网品牌时都会延用原有的品牌名，因为原来的名字通常更有名。
当然，作为传统行业的领导者，仍有一个重要的途径可以拥有卓越的网络品牌，那就是收购，在这方面我们期待沃尔玛能做出好的示范！管理
真维斯：为什么花钱还挨骂
近日，真维斯冠名清华教学楼引起轩然大波。冷静思考，企业通过赞助高校获得一定程度的品牌知名度回报无可厚非，为什么此前国内外都有类似情况，没有引起过多的争议，而这次冠名却引起社会如此强列地反响？是公共资源进行商业合作本身就存在合理性问题？还是品牌匹配度问题？如果冠名的企业是微软或者海尔，还会引起这么多议论吗？
品牌匹配度
2011年5月23日，清华大学第四教学楼被命名为“真维斯楼”后，迅速引发媒体与网民的极大关注。没过几日，清华大学第四教学楼“真维斯楼”墙壁上的铭牌被污，学校保安发现后报告校领导，之后将铭牌摘下。针对真维斯与“赞助清华”事件的前因后果，真维斯集团负责外宣的蒋女士对《中
国经营报》记者回应称，公司近期不接受媒体采访，对此事不予回应。而清华大学方面也没有回复记者的提问。
真维斯冠名清华教学楼把双方都推上了舆论的风口浪尖。北大汇丰商学院副院长魏炜教授认为，这次真维斯冠名能引起这么大的轰动，主要是学生观念没有跟上，在国内外，企业、机构或个人赞助学校是很正常的事情。
北大光华管理学院市场营销系主任符国群则认为：“这样的交易太直接了，没有考虑师生的感受。”
一般企业做公益的动机有两种：一种是企业不求附带额外的回报，企业认为自己有能力这么做公益，这是一种义务和社会责任感的体现；而另一种是企业在做公益时，带有很浓厚的商业目的，对回报斤斤计较，目前国内以后者居多。
无论是出于哪种动机，企业在进行决策时，都需要考虑以什么目的为主，捐什么项目与企业的品牌形象更吻合。对于合作可能出现的争议要做一些预案。“企业所求回报不要太直接，这其实是一个长短期利益的取舍问题，比如李嘉诚(专栏)对于教育公益，收获远远大于投入。”符国群说。
著名营销专家李志起认为，这与我国企业的社会责任意识不成熟有关。如上海世博会期间美国馆是企业捐建的，但里面的展示品多以展示美国国家精神为主，表现企业的东西并不多，与众多国内企业做公益的心态完全不一样。著名策划人何学林从品牌学角度解释，真维丝楼之所以遭到恶评缘于品牌匹配度出现了问题，造成学生的不认可。品牌作为一种符号，大众对它的联想是什么？如果品牌没有形成一定的积累，形成的联想与品牌代表不一致，就会出现落差。真维斯是一个服装品牌，如果赞助体育馆、赞助艺术类大学可能更合适，而赞助理工科为特色的清华则有些不伦不类。
李志起表示，真维斯在品牌属性上应该一脉相承，这家企业之前做了多少公益的事情？品牌本身
是否有号召力？公众对此有无好感都会影响到人们对它的品牌印象。
除了匹配度的问题，更好的切入点应该是企业的商业化行为如何与公益结合，做公益不能像做“买卖”。以公益为特色的行为，一定是多方共赢的结果。在这个事件中，学校和企业获得了利益，而学生受益并不明显，得不到太多的好处，相反，熟悉的名字被改了有些不适应。这需要企业考虑利益相关方的感受。
商业开发边界
作为公共资源的大学本应该是一个清静的地方，它应该不应该进行商业运作呢？
教育部新闻发言人续梅在回答此事件时表示，可以按《捐赠法》中规定，捐赠方对其捐赠的一些工程或者项目有可以享受命名的权利。同时也建议学校应采用听证机制，广泛征求广大师生的意见，这样才可能找到一种既能表达对捐赠方的感谢或者表达纪念意义的方式，同时又能体现学校特点和民众意愿的好办法。
符国群则认为，考虑到与高校品牌形象的吻合，公共建筑不应该进行过度的商业开发。在北大哲学系教授、著名伦理学家陈少峰看来，大学这些文化事业单位进行商业化运作一定要慎重。他说，作为事业单位的大学是财政拨款运作，与企业不是同一种性质。
他称，教育经费不足是很多事业单位进行商业化运作的原因，但是发展太多是有问题的。比如大学办企业，其实是应该禁止的，企业大了，学校很难管住它，而它反馈给大学的回报也并不多。对于一些确实需要社会力量资助的项目，也应该掌握一个度，不能让一些人“钻空子”。比如，青少年宫出租给培训机构上课，这些场地费用到底到哪里去了？陈少峰认为，这些都是国有资源，国有企业由国资委管理，现在一些文化事业单位，是否存在资源流失的问题？这些品牌授权、场地的使用等商业行为应该受到严格的限制和规范。
重新设计模式
对大学的公共资源进行类似企业的商业化运作，其实很多人都是认可的。但是方式方法有待改进。符国群认为，公共资源进行商业化开发由谁决定，是否做过听证，需要有一套透明的程序和有效的监管体制。
北大纵横管理咨询公司创始人王璞认为，公共资源也要进行界定，哪些是学校这个层面可以自己做决策的？哪些是需要更高级别的单位进行决策的？要区分开。比如，一些事关学校但并不会影响全国人们感情的事情，校办或者校长可以做决定，但他们在决定之前应该向全体师生征求意见。
王璞建议，清华从现在起就应该开始做一个商业化项目可行性调研，确定什么是可行的，什么是不可行的。项目应该涵盖所有所属的学院、教学楼和实验室，甚至包括草坪和树的认养。对于带有商业性质的捐赠要制订“一篮子计划”，增加透明度，资金来源、方式方法、使用范围等都要向公众讲清楚。李志起认为，高校和故宫都是非盈利组织，不是以获取利润为目的，而是以社会效益最大化为目的。那么，在进行商业化的时候需要考虑以下几个问题：以什么样的身份来做？怎么做才能双赢？获利部分是否最终返还到机构内部？公共资源的管理者是受托管理，并非是这些资源的拥有者。这需要对于管理者本身进行监督。这些管理者其实是“职业经理人”的角色。在整个商业化过程中，决策、监管和执行三者应不能分离。比如，上级主管部门决策，会计师事务所等第三方机构监管，执行则由管理者去完成。
鲁能难题：地产绿卡难解整合桎梏
作为经济总量全国排名前三位的山东，在中国地产版图中，却从没有占据过重要一席，在每年评出的中国房地产企业销售排行榜以及销售面积排行榜上，也鲜有鲁派地产商的身影。不过这一切，或许即将改变，鲁能集团不久前刚刚获得了一张珍贵的国资委地产通行证—这也是鲁能地产业务冀以跻身一线地产商行列的通行证。但对于鲁能集团而言，接下来要面对的问题将更加复杂。
为什么是鲁能？
今年3月2日，国资委研究局副局长楚序平在“中国经济社会发展智库第四届高层论坛”上确认了央企地产即将扩军的消息，主业为非房地产业务的5家央企—鲁能集团、中航工业、神华集团、中煤集团和新兴集团，将会获批保留地产业务，房地产央企由此前的16家扩编至21家。
能源企业鲁能为何能获得如此珍贵的一张通行证？
前国资委的一位官员告诉时代周报记者，鲁能集团是国资委旗下一家三级企业，山东鲁能集团的控股股东为山东电力集团，而山东电力集团则是国资委旗下一级企业国家电网的全资子公司。前几年，鲁能转让或出售了不少项目，目前煤电和房地产已经成为其主营业务，其中房地产不仅规模已经很大，项目更是遍及各地—这一点并不为大多数人所知。据介绍，鲁能集团的地产业务主要由鲁能置业集团公司负责。鲁能置业成立于 1992 年，管理资产总额达到 220 亿元。主要投资方向为住宅地产与商业地产，重点在中心城市和优势区域发展房地产项目，2008 年鲁能置业集团被评为中国房地产百强企业“成长性”第3位、“规模性”第4位。而鲁能置业只是鲁能集团地产业务其中的一部分，集团的地产业务实际上非常庞大，先后设立了19个房地产开发公司进行房地产开发，其开发的项目多以千亩以上大盘为主，其开发的项目遍布全国。中投顾问房地产行业研究员韩长吉告诉时代周报记者，整个鲁能集团资产分为电煤、铝业和房地产三部分，并分别融入*ST能山(第二大股东)、金马集团(24.66,-0.34,-1.36%)和广宇发展(5.70,0.02,0.35%)三家上市公司。鲁能房产作为鲁能集团营运模块的1/3，资产占比1/5左右。鲁能房产的利润较高，在全国同业中排名前10名。
时代周报记者查阅这三家上市公司的年报显示，广宇发展交上一份不错的成绩单，2010年广宇发展总资产规模为27亿元，2010年实现主营业务收入约为15.3亿元，同比增幅达50.39%，主营行业房地产业营业收入为13.22亿元，毛利率达40.21%。该公司的核心资产为重庆鲁能星城，该项目是多期滚动开发的大型项目，是公司营业收入的主要来源。 而*ST能山2010年半年报显示，2010年上半年营业收入13.29亿元，扣除非经常性损益后净利润-7064.92万元；金马集团总资产为20.2亿
元，2010年公司亏损2684.26万元，主要是眉山启明星铝业公司大幅亏损所致，因最近两年连续亏损，公司股票于2月17日停牌一天，自2月18日起实行退市风险警示的特别处理，公司股票简称将变更为*ST金马。
这也不难理解，为何去年国资委要求78户不以房地产为主业的央企退出房地产业务后，鲁能一直在积极争取获得国资委地产开发的“绿卡”了。
海南大地主
在北方提起山东鲁能，人们首先想起的是那个鼎鼎大名的足球俱乐部，但是在海南，人们肯定会马上想起鲁能山海天、三亚湾新城…近几年，尽管几乎所有国内一线开发商都云集在海南，但是问到谁才是海南地主，答案恐怕就是鲁能。与各大房企蜂拥而至不同，山东鲁能集团早在1992年登陆海南，在长达将近20年的时间内未曾转移。
由于项目过于分散，且三亚和海口的开发公司相对独立，因此早期鲁能地产在海南基本处于倒手土地状态。而后鲁能开始整合旗下业务，其海南的地产业务才开始大规模开展。鲁能在海南首个项目为“山海天”， 而后鲁能就在三亚湾22公里海岸线的核心地段一举拿下6.8平方公里的土地，打造鲁能三亚新城，此外鲁能还有海蓝椰风和海蓝福源等项目。
2009年9月29日，海南鲁能城管理有限公司在三亚成立，负责管理海南鲁能广大置业有限公司、海南三亚湾新城开发有限公司、海南英大房地产开发有限公司、海南永庆生态文化旅游有限公司、海南盈滨岛置业有限公司、海南亿隆城建投资有限公司、三亚山海天大酒店。这也正式宣告此前的鲁能地产“游击队”收编为 “编制军”。和富力、首创、海航一样，鲁能在海南也控制了大量一级开发土地。公开资料显示，鲁能三亚湾土地一级开发项目在建项目为三亚湾水系工程，该项目开发总面积10297.65亩，可出让土地6522.92亩，不可出让的公共土地面积37774.7亩，预计总投资257938.5万。完成征地拆迁约4333.15亩，通过政府“招牌挂”已完成土地出让1760.29亩，剩余土地一级开
发面积约为4762.63亩。另据媒体报道，鲁能拥有文昌市铜鼓岭一带大片的土地一级开发资格，该项目规划面积约86.64平方公里(其中陆地面积46.64平方公里、海域面积40平方公里)，除此之外，鲁能在万宁市的万宁兴隆湖度假区项目至少拥有200万平方米的土地。
根据鲁能公布的数据显示，截至2009年9月，其房地产开发项目分布于北京、山东、海南、四川、重庆等省市。这其中，鲁能在海南的土地储备几乎占整体土地储备的一半。鲁能在海南的土地储备究竟有多少，说法不一，流传较广的是鲁能置业在海南拥有19平方公里土地(约2.9万亩)，而海南现有多少土地掌握在地产商手中？海南国土环境资源厅厅长严之尧的回答是13万亩左右。换言之，海南将近四分之一的土地储备在鲁能手中。2009年年底，鲁能集团将旗下7家房地产公司的股权注入其上市平台广宇发展，其中4家海南公司总占地面积共计1050.05万平方米。
由于拿地较早，这些土地溢价巨大。其中海南鲁能广大土地及资产增值率为133.5%；海南三亚湾增值率为705.83%；海南英大增值率为262.75%；海南盈滨岛增值率为192.84%。仅这4家海南公司，就为鲁能带来33.55亿元的账面价值，溢价22.6亿元。
借势广宇发展
作为能源企业，鲁能地产的发展可谓一波三折。
尽管20年前就进入地产行业，但是项目大多分散在各个子公司中，鲁能集团新闻中心主任徐敏伙此前接受时代周报记者采访时也坦言，过去鲁能在各地的地产公司整体优势发挥不够，“多数都是单兵作战”，极大地制约了鲁能地产的开发能力，这是鲁能集团虽然拥有巨量土地储备，但开发及销售的面积却少之又少的主要原因。2006年5月，作为国家电力系统的鲁能开始了一系列股权转让，私有化路径日渐明晰，而后鲁能的私有化备受市场的质疑，国务院相关部门专门组成调查小组赴山东调查。在此期间，鲁能地产业也受到重创，2007年5月鲁能置业被迫将青岛鲁能领秀城出售给青岛海信地产，北京、厦门、海南等地的项目均有出售计划。
2008年2月，经过系列转让，山东电力集团控股鲁能77.14%，成为山东鲁能集团控股股东，鲁能回归国有。而后，鲁能开始了一系列改革，目前已经基本形成为电煤、铝业和房地产为主业的产业格局。广宇发展是鲁能集团倾力打造的地产旗舰。资料显示，广宇发展1993年12月在深圳交易所上市交易，2004年年中，由鲁能集团旗下公司恒源置业控股的南开生化成为广宇发展的第一大股东，当年12月，鲁能集团将重庆鲁能65.5%的股权注入广宇发展，广宇发展还控股70%的重庆鲁能英大置业。2009年12月25日，广宇发展公告称其拟向山东鲁能集团非公开发行股份购买其拥有的7家房地产公司的股权，置入资产包括重庆鲁能开发(集团)有限公司34.5%股权、宜宾鲁能开发(集团)有限公司65%股权、海南鲁能广大置业有限公司100%股权、海南英大房地产开发有限公司100%股权、海南三亚湾新城开发有限公司100%股权、海南盈滨岛置业集团有限公司50%股权、山东鲁能亘富开发有限公司100%股权。
中信建投发布的研究报告指出，不计算三亚10297.65亩土地一级开发利润，本次注入资产将会给广宇发展带来213.31亿净利润。韩长吉认为，鲁能集团的这次资本注入，并没有把大部分的房地产资产放进广宇。鲁能集团向广宇发展注入二级开发用地建筑面积950 万平方米，一级开发用地1 万亩，广宇发展可开发用地增长236%，鲁能集团在全国拥有土地储备约7619万平方米，建筑面积约4870万平方米，完成注资资产不到全部房地产资产的1/10。
这就意味着鲁能地产未来的整体上市趋势已经明显。鲁能地产旗下资产分散，各项目公司相对独立，没有形成整体开发实力已经成为鲁能房地产发展的一个“软肋”，而借壳广宇发展上市是鲁能房地产的最佳选择。韩长吉告诉记者，鲁能未上市公司还有北京顺义新城建设开发有限公司、北京海港房地产开发有限公司、大连鲁能置业有限公司、大连神农科技有限责任公司和大连金石滩板道街项目有限公司等。注入广宇发展资产数量为二级开发用地建筑面积950 万平方米，一级开发用地1 万亩，相对于整个鲁能房产的土地储备，非上市公司的土地储备比上市公司储备要充足得多。
而且非上市房产公司中也有大量优质房地产项目。比如：北京顺义新城、大连东方·优山美地都是非常具有竞争力的房地产项目，所以盈利情况和上市部分盈利没有太大的差别。一旦通过广宇发展整
合旗下地产业务，让鲁能地产整体上市，借助广宇发展这个资本平台，即可晋升我国国内“一流房地产集团”。
转型艰难
作为央企背景的公司，又拿到了梦寐以求的地产通行证，鲁能在地产行业大展拳脚已经指日可待。
亚豪机构市场总监郭毅告诉时代周报记者，一方面鲁能发展房地产在融资方面还是有得天独厚的优势，不仅可以获得银行提供的新增房地产开发贷款，央企母集团或可以直接注入大量的资金，或可以为其做信用担保，这都是普通民营企业根本无法与之相比的。另一方面，系统内而且项目遍布各地的鲁能可以接手其他央企退出的项目，短时间发展壮大自己。韩长吉也认为，鲁能集团在全国拥有土地储备约7619万平方米，建筑面积约4870万平方米，这些资产如果全部置入广宇发展，土地储备面积将超过万科和保利，与碧桂园和恒大的土储不相上下，可能立即进入“第一集团”的俱乐部。而且相较于万科、保利是单一的房地产企业，鲁能地产在抗风险方面也优于后者，加上鲁能房产主要的投资方向为商业地产和高档别墅，这两个方面在此次政府楼市政策中没有受到太大的影响。随着投资热潮的到来，鲁能地产将迎来一次发展热潮。
但 “一线地产俱乐部”之路也没那么好走。
目前央企地产队伍中，中海和保利2010年销售额均超过了500亿元，在业界五强之列中占据两席，毫无疑问是一线企业；业绩处于第二梯次的有招商、华润、中铁、中铁建、中冶、中建、中航、中粮、中化方兴等，年度销售额大都在200亿元以下。而广宇发展年报显示，2009年公司实现主营业务收入10.17亿元，2010年实现主营业务收入约为15.3亿元，净利润只有1.1亿元。另外，为了整合海南地产资源，2009年9月，海南鲁能城管理公司成立。但随后鲁能城管理的4家公司全部被注入广宇发展，鲁能集团将如何处理鲁能城与广宇发展的关系，如何推进整体上市，对于内部关系复杂的央企鲁能而言，是要慎之又慎的。韩长吉则表示，鲁能集团和其他央企一样，在未借壳上市之前，
鲁能房产也是经营分散，各自为战，没有整体开发实力。通过控制广宇发展，鲁能房产向广宇发展注入了大量资产，在形式上鲁能房产完成了南方的业务整合。如果鲁能房产想整合全部的房地产业务，将面临两个方面的问题：
首先，优质房产项目将得到快速发展，但内地重点城市发展相对滞后。以万科为例，万科的房产业务80%集中在沿海城市。如果鲁能房产在整合了全部的资产后，沿海城市的投资将大于内陆重点城市，之前鲁能房产在重庆、济南、宜宾的市场份额可能会受到资金限制。其次，超大型企业的合并都将面临同样的整合问题，内部管理难度加大。统一布局和规划会破坏之前的各自为战的格局，资产总量变大，但项目评估、风险控制、人员管理难度将加大，项目运作潜在的风险加大。看来，鲁能集团虽然获取地产“绿卡”，但若想跻身一线行列，尚需解决以上诸多难题。
八百客：在模仿中实现本土超越
从2004年6月成立到现在，作为八百客的创始人和技术总监，李智坦言自己一直活在危机感中：“我们还并不算是成功，做软件这行随时要准备接受挑战！”
也许正是这种危机感，使得这家最初顶着山寨创新名头的企业，在2008年接受国外风投后，一路狂奔成为了如今国内在线CRM市场的行业领头羊。其发展的速度之快，令许多同行也开始对这匹黑马另眼相看。
虽然在技术领域和商业模式上，八百客极大借鉴了全球在线CRM软件老大Salesforce的众多做法，甚至可以说其是山寨版也并不为过，但由于它更加贴近中国本土企业的特色，并且在模仿中融入了自己的技术创新，使得八百客得以青出于蓝而胜于蓝，甚至很多次通过正面较量，从Saleforce手中抢走客户，并最终在中国本土市场超越自己的“老师”，赢得了属于自己的一席之地。“刚开始，我们出去做市场，我们把自己称作中国的Salesforce，因为这样大家可以快速了解我们的产品。但逐渐的，随着我们研发慢慢上去，我们也寻找出了自己独有的商业道路。毕竟我们的目标不是要做他们
的中国翻版，如果一定要比较的话，我们就是CRM行业里面的百度。”李智笑说。别说，他们和Saleforce还真有众多渊源，其中包括李智与其创始人最初都曾效力于甲骨文软件公司，做的又是同一种产品，甚至八百客成立恰逢Saleforce上市等等。但对于李智来说，仅仅模仿前者，对于八百客来说是没有意义的，毕竟本土市场的个性化和差异化，使得他们必须应时而动，从而才能塑造属于自己的竞争优势。
如何玩转本土市场
事实上，正如李彦宏在自己的书中提到的那样，百度能在强手如林的中国搜索引擎市场获得领导地位，原因很简单：专注。正是有了专注，才会创造性地主打中小企业客户，才有汇聚明星粉丝的“百度贴吧”，以及深入人心的“百度知道”等系列创新产品。与百度的打法类似，李智最初在推出汉化版本CRM之后，并没有满足作为Salesforce的替身。除了先期为打开市场主攻海归创业群体以外，在刚刚创办的一年中，他除了研究技术，就是琢磨市场。彼时，阿尔文·托夫勒所著的《财富的革命》给了他很大的启发，传统应用CRM的都是商业用途，即B2B的，是帮助公司管理自己的客户公司，但随着消费社会的发展，服务型企业的崛起和长尾经济的特色，正促使企业必须不断深入自己的终端市场，面对一个个鲜活的客户。而这种B2C模式的崛起，也使得传统管理软件定制模块较少，同时不利于个人移动应用的缺陷暴露无疑。
而SaaS软件正可以弥补这个缺陷。它的网络及时性，令管理的触觉可以深入终端，帮助企业发掘自己的潜在客户。基于这一点，李智没有着急向那些传统软件客户密集的制造业市场发起攻击，而是首先将自己的市场定位为开拓中间服务行业，如：教育培训/金融担保/律师管理/家电维保/IT服务等。
“我们受到百度最主要的启发是，不去和竞争对手直接交锋，而是要重新定位自己的竞争优势——中间服务行业，本来也是新生行业，以中小企业为主，无力购买大型管理软件，而我们采取免费使用、按月租借、不需固定设备的模式，他们往往只需要花传统软件20%的投入，就可以满足自己的
管理需求。”李智表示，服务业的前景很大，但原先由于其管理成本有限，很多企业家都会放弃上管理软件，而八百客的在线CRM系统，却能够帮他们外包这些管理程序，的确可以解决他们一直以来的管理难题。
“而其中可能令很多人没有想到的是，我们很大一部分优质的客户资源其实来自于教育领域，如：尚德机构、戴尔国际英语、环球雅思、励步国际儿童教育集团等等。从最初的公立教育到现在的教育产业化，培训机构也必须作为严谨的公司体制来运行，而他们面对的客户就是一个个的学员，如何满足他们的需求，必须要有很好的管理软件来跟进。”李智介绍道。比如：尚德机构从四五年前刚刚创办起，其老总就开始与八百客合作，由于CRM软件的定制化实施，使得尚德不仅可以从容挖掘潜在客户市场，也可以轻松管理各个分区市场，可以说正是八百客的高效管理平台促使了尚德的迅速发展。而戴尔国际英语，则是在考察了多款软件之后，选用了八百客，仅凭八百客800APP系统80%～90%的功能都可以由系统管理员自行修改这一点，就促使他们拍板决定上马。对此戴尔国际英语的负责人曾表示：他们具有数百万的重要客户资料去管理，如果这款软件没有很高的定制性和随时更改的便利性，他们是无法顺利使用的。
而在这个过程中，他们甚至抢走了业界领头羊Salesforce的客户。励步国际儿童教育集团是一家全球化的儿童教育连锁集团，他们最初采用了Salesforce的软件，但很快他们发现由于其软件主要是针对商用B2B业务，体现的是企业对企业的销售流程，这与教育培训机构的B2C业务存在很多思路差异，使得公司面对个人潜在学员时，徒有“一身武艺”无法施展。后来在通过广泛的调研之后，他们选择了八百客，在经过了详细的需求调研之后，最终上马的软件包括了50个定制功能以及69个报表，以配合其挖掘潜在客户需求的功能设置，一年之内就在励步的多个连锁学校中开始落地实施。同时，除了找到自己的对口市场之外，八百客还针对本土市场的需求，在技术领域不断大胆尝鲜，依靠中美两个大型实验室，相继推出全球首个中文Office版CRM，全球首个中文手机/PDA版CRM，以及首个中文永久免费托管型CRM，和首个全球中文软件在线开发平台等系列创新产品，并且根据客户的需求增设了工作台、呼叫中心、会员管理、自定制审批等多项功能的本土化创新，同时为了方便客户使用，八百客还推出集成服务理念，实现与SAP、用友、金蝶等系统的无缝集成。正是由于市场和
技术开发的双管齐下，使得八百客在2008年先后获得美国Sierra Ventures和常春藤资本的风险投资共1700万美元，成为中国第一家获得海外投资的SaaS软件。现任其独立董事的尹东海，正是这笔投资的主要推动者。在国外多年的工作经历，使得尹东海本人对CRM市场情有独钟，而尹东海回国做投资，第一个项目就投给了八百客。如今八百客已经连续六年占有中国CRM软件市场份额的第一名，为包括中国移动在内的数万家大中型企业提供800APP在线管理系统，并在自己的网站上拥有超过50万注册会员企业。这样的成绩自然令投资人本身感到物超所值。但对于目前的成就，李智依然怀揣着他惯有的危机感。“除了一直痴迷的技术本身，我对于企业目前最大的关注点，还是在于销售和服务。”李智皱紧了眉头。
专注客户的每一个需求
从默默无闻到市场占有率第一，长久以来，八百客一直致力于真正中国企业的内部管理案例的实践和积累，并在此基础上持续进行系统的升级和改进。而与许多软件公司不同的是，李智认为：上马一个管理软件，不能仅仅完成合同上的任务就可以了，而是要真正满足客户的真实需求。“我们制定了严格的客户拜访和回访制度，这可以说是我们八百客得以持续发展的根本。管理软件是否能够顺利实施，在于软件是否能和管理流程精益化的适配。为什么这些年许多强有力的竞争对手没能抢占我们的份额？关键就在于我们更加了解自己的每一个客户，包括他们的行业，他们的客户，和他们的需求，这才是我们成功的奥秘。”李智表示。
这个道理说起来容易，做起来就很难。例如：与上海加铝公司合作的过程中，产品导入之初就遇上了麻烦。由于在线CRM系统需要销售人员每天工作完之后还要登录系统逐项填写当天发生的事情，很多人并不情愿这么做。面对这样的窘境，八百客的技术人员并没有随便放弃，而是采取了跟踪事件的解决办法，他们先后多次举办全体员工产品培训，从客户建立、编辑联系人、寻找业务，以致生成报价单、订单、合同，详细演示和说明，逐渐使得他们明白上马这个系统可以帮助他们更好开展业务，从而使得许多销售人员开始主动填写和管理自己的客户资料和业务情况。
而在与鞍山诚通厂的合作中，八百客却从软件提供商一下子跃升为管理流程梳理的主导方。由于这家传统制造型企业已经建立十几年，庞大的销售网络和众多的产品信息，随着时间的积累，原有的内部管理流程由于不堪重负已经不能满足业务拓展的需求。八百客在接手之后，没有立马上马软件，而是做了大量的前期调查，帮助管理人员追踪销售全过程，包括采购和仓储情况，以便能够梳理每个客户的基本信息、销售历史、合同执行情况，从而在设计软件的平台上，帮助这家企业建立了涵盖售前、售中、售后整个阶段的服务网络，从而也使得整个企业的销售流程和数据管理纳入了有序管理的体系。
“我们的追求很简单，就是深入实际，解决他们的问题。这不仅仅是一个软件的问题，还是了解客户真实需求的问题。这个过程中，一些国外的大型厂商往往没有时间和精力来做这些事情，而我们却可以做到。我想这也是我们公司的价值所在。”李智表示：跟踪服务是他们的强项，在做每一个项目的过程中，他们都与客户共同感受管理的全生命周期，这也是八百客获得越来越多市场认可的真实原因。
技术创新带来的产业升级，必然涌现全新的企业和商业模式。八百客的成功，来自于他们精准的模仿和透彻的本土化策略，从而使得SaaS软件的中国发展之路显得如此稳健和踏实。其实整合创新，一直是发展中国家企业借鉴国外发达国家企业的常见模式，但问题是创新之后如何走出属于自己的道路？八百客将宝压在了自主创新这个环节，打造自己研发平台的同时，有创造性地开拓本土市场，这些都是富有前瞻的战略性决策，也对其他想要复制国外高科技企业商业模式的本土公司，有不错的启发和借鉴意义！
高铁谈判细节：外资企业以核心技术绑架订单
本报记者新近了解到，2003年至2008年，国务院批复的铁路建设投资总规模约为2万亿元。按照铁道部公布的投资情况，这2万亿投资绝大部分已经完成。一位南车集团上游供应商告诉本报记者，2万亿投资中，80%至85%的金额用在了基建建设，剩下的20%至15%用于车辆制造。而车辆制造
这一块，西门子等外资巨头就占了60%以上份额，相当于外资至少分食了我国2千亿的铁路投资。
如果从利润上看，“基建还不具备充分市场化的条件，南车、北车尽管获得了快速增长，但利润率最高的还是外资。”上述南车集团上游供应商表示。南车集团一位技术专家对本报记者坦承，中国高铁一方面突飞猛进，另一方面，由于核心技术的缺失，无法实现利益最大化。
突破历史总销量的订单
我国时速200公里及以上动车组，统一采用“CRH”(China Railway High-speed，‘中国铁路高速’英文字母缩写)的简称。南车集团一位管理人士曾告诉本报记者，CRH动车共有1至5个型号，中国的第一批订单已经超过了德国西门子、法国阿尔斯通、日本川崎重工及加拿大庞巴迪四大世界高速铁路装备制造巨头的CRH动车历史总销量。
中国高铁发展给外资带来的巨大机会，早在2004年高铁“第一标”之前就已显现。上述南车集团上游供应商告诉本报记者，在启动高铁招标之前，原铁道部部长刘志军宣称“不买国产机车”，考虑租赁国外机车，后来因触动的利益太广泛而不得不收回成命。此后，铁道部制定了采购国外设备的谈判规则，以此来均衡国内机车车辆厂的利益：对内，铁道部规定在采购招标时，不允许国产机车单独投标，只能作为外国公司的附属公司参与；对外，外资企业不具有独立竞标的权利，必须以铁道部规定的两家机车制造企业作为招投标的窗口。
铁道部还规定南车集团下属的四方股份(19.49,-0.61,-3.03%)和北车集团下属的长客股份两家主机制造企业参与外商谈判，其他国内几十家列车生产企业一概不准与外方接触。
2004年高铁“第一标”名为“时速200公里铁路动车组项目”，标的是200列200公里动车组，竞标者有德国西门子、法国阿尔斯通、日本川崎重工及加拿大庞巴迪四大巨头。 彼时也恰逢中国铁路启动新一轮大提速。按照原铁道部副总工程师张曙光透露的“技术转让费1.5亿欧元”的价格底线，
200列动车光是技术转让费就达300亿欧元。最终，通过将大额订单与核心技术转让捆绑的方式，2004年至2005年，南车青岛四方、北车长客股份和唐车公司先后从加拿大庞巴迪、日本川崎重工、法国阿尔斯通和德国西门子引进技术，联合设计生产高速动车组。
引进之后再分羹
即使主持引进技术的张曙光被停职审查，但很多业内人士依然认为铁道部当年引进动车组技术“干得不错”。不过，相对于庞大的铁路产业链，技术引进只是微小的一部分，中国高铁要吸收消化的，远不止几百辆动车。“在几家巨头竞争的条件下，铁道部以相对理想的价格引进动车，相对于解决以后高铁建设运营中的技术问题，难度是非常渺小的。”南车集团的一位技术专家曾在饭桌上对众人感叹。
据记者了解高铁运营不仅关乎机车的品质，还离不开整个指挥调度、信号、维护、应急措施等，工程相当庞大。技术引进后高铁运营遇到的种种困难，也证实了最难的问题才刚刚出现。也正是这些最困难的问题，使得铁道部原先“用订单捆绑技术转让”的策略，逐渐转变成把外资巨头捆绑进中国高铁发展。
2007年全国铁路第六次大提速首日，铁道部大面积开行了CRH动车组，但CRH动车共有5个型号，配件无法互换，运营后也不同程度地出现了水土不服的情况。知情人士告诉本报记者，在随后的“本土化”技术改造上，外资巨头再次从铁道部分得了一杯羹。2009年3月，西门子集团网站发布的信息称，中方跟西门子签署了一份“关于提供100列高速列车”的合同。随后，铁道部却公开否认了这一消息。 知情人士告诉本报记者，引进技术后，动车组的一部分核心零部件中国企业依然无法生产，西门子获得的是零部件生产合同，整车依然由国内机车厂生产。
一家为四方股份提供铝型材的供应商告诉本报记者，国内企业能够为高铁提供零部件的企业很少，即使能够提供部分配件，获得的订单份额也非常小，核心零部件几乎全部进口。一位业内人士告诉本
报记者，即使国内电气设备获得了高速发展，但高铁的电气化技术改造依然是引入外资最大的一块业务之一，“动车一半以上的电气设备是进口的”。几乎没有人会相信西门子等高铁巨头会将核心技术和盘转给中国。德国《商报》曾援引西门子内部人士的话说，西门子“与蒂森克虏伯、空客的态度一样”，“不会、也绝不出让核心技术”。当国产化率成为中国高铁自我衡量的一个标准时，西南交通大学专家沈志云指出了中国高铁发展的尴尬：“国产化比率并不是唯一指标，关键还是核心技术是否达到了先进水平。”
外资巨头各打算盘
令国内机车车辆厂倍感自豪的一个变化是，过去，南车、北车要追着外资巨头跑，现在，巨头们纷纷主动参观拜访，“而且一来就十多个部长，要求投资合作”。 然而，在外资巨头对中国高铁投怀送抱之前，已准备好缜密的投资计划。本报记者获悉，铁道部原先相中的是西门子的技术，但碍于西门子要价太高，于是引进了法国阿尔斯通、日本川崎重工和加拿大庞巴迪。
刚开始谈判时，西门子在价格上寸步不让，结果铁道部狠下心放弃西门子的技术。为此，西门子谈判团队辞职，股价大跌。
此后，卷土重来的西门子在控制核心技术的前提下，降低近一半的报价与铁道部展开合作。来自中国的订单还使陷入困境的西门子交通集团重获生机。该集团曾在整个西门子康采恩(德语Konzern的音译，原意为多种企业集团)中被视为“问题少年”，拿到中国的订单后，西门子交通集团的销售收入跃居西门子康采恩前几位。“西门子的技术最好，很多设备只能用他们的，CRH3用的就是西门子的技术，虽然最安全，但实际运用也最繁琐，这相当于挖了一个坑，我们花大钱用了它的车，将来也会不断花小钱填补这个坑。”上述南车专家表示。
日本川崎重工则在产品制造工艺上比西门子慷慨很多。上述南车技术专家告诉本报记者，川崎重工原计划想向中国卖出整个新干线，但铁道部考虑到如果整个系统都用一家公司，就存在被人家垄断
的风险，最终只要了川崎重工的机车技术。不过，随着中国高铁技术在引进的基础上飞速提升，川崎重工对当初的慷慨表达了几丝悔意。业内人士认为，中国车辆制造企业崛起后，最先抢走的就是日本的潜在市场，这也是日本企业批评“中国列车系剽窃”的原因。在所有外资巨头中，庞巴迪给业内人士的印象是“闷声发大财”。本报记者获悉，在四大巨头中，仅有庞巴迪在华有合资公司。而最初四巨头皆希望利用在华合资公司分食高铁蛋糕，但遭到了铁道部的明确拒绝。
探秘兰德公司运作模式核心
抵达美国第一天，在洛杉矶机场接我的朋友，寒暄几句后劈头就问：“网上疯传兰德公司预测说，中国将在2020年一贫如洗，你是否知道？”我说，不知道，但我能去兰德找答案。兰德很神秘，因其国际地位和影响力举足轻重，因其产品只有决策者的听觉、情报专家的嗅觉才能感受；兰德公司许多贡献和知名度恰似我们所知的“事前诸葛亮”，“事后才公布”。到兰德公司第一天，迎接我的是兰德公司亚太研究中心主任助理爱伦·史密斯女士。此外，还有一张卡片，上面用英文写着“欢迎你，夏善晨”，贴在我办公室门前。同一天，我在兰德专用的信箱里收到的第一份文件是兰德公司的账单。我得交钱支付所需的办公费用。说实话，兰德公司说专门为我租借电脑和打印机，我开始并不相信，以为兰德公司圈钱，后来与兰德工程师混熟后才知道，这是真的。我的电脑、打印机等安装并就绪，虽然没有中文系统，但一切井井有条。紧接着，兰德的电脑工程师帮助我开通自己的专用账号。
作为新来者，兰德公司年度报告、新年日历、兰德内部资料刊物一应俱全。我被称为是不需要看护的长期访问者，等级为“V”字。兰德的内部网络，我可进入其中的大部分。这并不是我到之后才规定的，而是在公司政策中，对访问学者的工作权限和范围有明确的规定，因此不会有被歧视的感觉。
兰德公司的文化与美国基层文化特征有些相似，自顾自的，不太关心他人。这也许与他们的部门设置有关。你不能从办公区域来区分这些工作人员的身份，只能在网上找到他们工作系统上的隶属关系。即使如此，你可以在公共区域的咖啡台上，常常可以发现不知谁放置的水果、巧克力、饼干点心等，只要碰上，谁都可享用。我两次参加兰德的年度公司聚会。这里，没有行政人员的权威，只有人
事部门几位中年妇女在操持。在墙幕上，出现的是兰德公司的人头和世界各国的场景。大家吃着不同风味的比萨，喝着不同口味的软饮料。时间在下午4:00〜6:30之间，最晚的聚会活动也就到晚上7:30结束，没有什么领导讲话，也没有充足的礼品抽奖。
有一次，我熬到最后，才发现他们一共才3个“君子不齿”的小礼品。兰德公司也开发自己的礼品，居然在网上有兰德礼品商店，浏览一番，颇为感叹：一个多美元的茶杯，印上兰德的标记就值6美元。兰德公司朴素的环保包也价格不菲。但是，兰德公司的习惯是只能用这些东西送人的。在兰德，员工可随意请假，研究人员可以自己决定是否来办公室，当然秘书和助理除外。不过，调皮的年轻人，也会趁老板不在，溜之大吉。年轻学者要在兰德立足，压力比较大；中年学者的压力则很大，因为他们在挑大梁，总是在外出差，学习研究和不断写作。我所接触的这类研究工作者，都有一个共性，非常自觉，很早上班，勤奋工作，即使看起来他们可以空闲。
隔壁办公室的兰德经济学家尼奥先生，在做墨西哥经济的研究工作，每天下午3点准时会有语言老师来给他上课，我知道，即使成不了语言专家，但他对墨西哥的经济研究还是权威的。兰德的研究者也不是好当的。兰德不是盈利机构，但要对股东的投资负责，得为事主做事。所谓事主，就是项目的委托人，可以是军队、政府、医院，也可以是基金会等，他们可以决定由谁来承接他们的课题、研究。
另外，兰德公司的金字招牌是以“客观中立的态度来做分析，为美国的公共利益服务”等，有些人认为这是虚伪的、不真实的。为此，我还和兰德公司一些人有过争执，但最后，双方都得妥协。
一个月后，我就“中国将在2020年一贫如洗”的问题请教兰德公司亚太政策研究中心主任助理爱伦女士。她说，兰德公司就是客观分析，从来不会预测什么，这样的说法应该不是来自兰德出版物。又数周过去，我依旧没有找到相关说法的原始出处。这次在兰德，公司为我指定的担保专家是查尔斯·沃尔夫。在谈及兰德预测“中国将在2020年一贫如洗”时，沃尔夫也是否认。他说，他根本不知道，也认为不可能有这样的推论。他说，在多年前曾听说过对中国不看好、看好的不同意见，而他始终是
站在中间的，但是中国发展的实际已经超过了人们的想象。
华为不再神秘： 任正非设定淡出路线
2011年4月18日，对全球第二大通信设备商——华为来说是个重要的日子。这一天，华为不仅发布了2010年业绩报告，更为重要的是首次公开了公司董事会架构变动。在这份高层变动的名单里，众多原经营管理团队(EMT)成员晋级董事会，华为总裁任正非之女孟晚舟的变动尤为抢眼，晋升CFO，而任正非本人则已在逐步安排淡出华为。
这一系列的细微变化，让一向低调神秘的华为，开始走进公众的视野。
董事会“取代”EMT
作为一家非上市公司，华为的运营情况在外界眼中一直都是比较神秘的，而如今的华为似乎也正在试图揭开这层神秘的面纱。4月18日，华为发布的2010年年报显示，公司2010年之前的董事会成员为孙亚芳、纪平、费敏、洪天峰、任正非、郭平、徐直军、胡厚崑、徐文伟9人。2011年1月底，由51名持股员工代表选举出了新一代董事会成员，其中李杰、丁耘、陈黎芳、万飚、张平(专栏)安、余承东等7人为新进董事会成员。
新一届董事会设常务委员会，根据董事会授权进行决策。董事会下设人力资源委员会、财经委员会、战略与发展委员会和审计委员会，协助董事会对公司业务运作进行指导和监督。
据了解，按照原先华为内部结构的划分，EMT成员中包括了设备、终端、软件服务三个重要部门。而新一届董事会在原先的基础上，成立运营商网络业务、企业业务、终端业务和其他业务四大业务运营中心，并分别设置各自的EMT，各自按照其对应客户需求的规律来确定相应的目标、考核与管理运作机制，在统一的公司平台上进行差异化的运作和经营管理。值得注意的是，此次董事会的新进成员，大多都是原经营管理团队的首脑，例如李杰此前为公司全球技术服务部总裁，丁耘为全球解决方案销
售部总裁，万飚则是软件公司总裁等等。 据知情人士介绍：“华为不像其他公司那样有着树状的直观级别，在运营、海外团队等机构中，一直以来采用的都是矩阵式管理，实际上变化不大。”也正是由于这样的经营管理模式，事实上早前的EMT在华为的重大决策中就一直扮演着相当重要的角色，其拥有的权力与董事会基本重合。
“华为有个习惯，不喜欢一个人在一个职能岗位上呆的时间过长，否则这样会导致政治群体的出现。”上述知情人士介绍，“所以华为员工的工作岗位常常进行变动，不会在一个岗位呆很长时间。处于中层以下级别的员工岗位变动最为频繁，大概一年就会变动一次。”
他还强调：“华为工作岗位的变动不是简单的部门内调动，更多的时候是跨领域的调动，许多工作不久的员工在调动后对于新的工作领域完全没有接触过，对于这种调动特别不适应。高层也一样，例如李杰这样的高层最早是从HR总裁做起的，后来做到了全球技术服务部总裁。”值得注意的是，虽然EMT原先领导手中的权力没有变化，但EMT本身变动却很大，分别成立了运营商网络、企业、终端和其他业务四大营运中心，而这四大营运中心都将拥有EMT，不再有交集，每个中心都拥有独立进行考核的机制。
此外，较为抢眼的是任正非之女孟晚舟的变动。
据了解，孟晚舟在过去十年当中，曾先后担任公司的国际会计部总监、香港华为财务总监、账务管理部总裁、销售融资与资金管理部总裁等职务，此次接任原华为元老梁华CFO一职并兼任常务董事。
从封闭到开放
此前，人们印象当中华为很强，但很少有人知道它到底有多强。早前，记者也曾多次试图接触华为，但华为是一个困难的采访对象。而其低调神秘的风格也许与其创始人任正非的性格有着密不可分的关系。
任正非性格坚韧、刚毅，同时也低调和偏执。从华为国际化道路的历程中不难看出，华为就如任正非本人的性格一样，富有冒险精神、进攻性十足。在华为员工的眼中，公司的运作规范、严谨，对纪律的强调尤甚，服从第一。同时，在华为23年的历程中，任正非永远是在踏踏实实经营着华为，从未正面接受过媒体的采访，人们只能在几本书中进行分析和猜测，其低调的程度无以复加。
而这一切，随着华为发布云计算被打破了。在华为云计算战略的新闻发布会上，任正非高调亮相，并表示要超越思科、超越谷歌，同时还要一改20年以来堂吉诃德式的封闭，华为的明天不得不走向开放。据悉，2010年11月29日，华为正式发布了云计算的战略，云计算的推出是促使华为“转型”的一次契机。与早前单一的产品发布与服务不同，在整体业务不断趋于云计算化之后，不可避免的将是企业与企业之间的开放式合作，进而构筑可盈利的“云”。
华为也认为，只有通过积极与有关政府、客户及行业伙伴以开放和透明的方式进行沟通，在未来才能全面满足客户的网络安全需求，也是产业可持续发展的必然。
同时，对于社会公众关系方面，有消息称华为高管在未来每年将至少接受媒体采访一次，并被列入业绩考核的范围。而随着微博的兴起，华为众多高管在微博上开通了属于自己的空间，这也昭示着华为从封闭走向了公开。“虽然走向开放是一个大趋势，但我觉得华为走向社会公众还需要一个时间。”华为内部人士称，“华为的企业文化讲究的是艰苦奋斗，领导是加班最多的，一般都是白天开会晚上干活，干活永远是放在第一位的，其他都先放在一边。云计算的出现对于目前的华为来说仅仅只是一个产品，暂时还达不到整体经营管理的一个高度。”
靠业绩说话
华为的改变不仅仅是企业风格的变化这么简单，更为重要的还是业绩的不断强大。
华为披露的2010年年报显示，2010年华为销售收入达1852亿人民币，同比增长24.2%；同时，
盈利能力持续提升，净利润达到238亿人民币，净利润率12.8%。截至2010年12月31日，华为可用现金流为381亿人民币。其中，国内市场实现销售收入为648亿元，同比增长9.7%；海外市场实现销售收入为1204亿元，同比增长33.8%。在美国、日本等市场的增长幅度超过了100%。
华为正是凭着这份华丽的年报已稳居全球第二大通信设备商的位置。
据了解，截至2010年底，华为部署了80个SingleRAN网络，其中包括28个LTE商用网络，获得了47个管理服务合同。华为公司副董事长胡厚崑表示：“在全社会数字化的浪潮下，电信行业正处于一个新的发展起点，将联结宽带与数字化，使ICT不再局限于独立的信息通信产业。华为深刻理解行业发展趋势，基于在电信网络领域长期的积累，将成立运营商网络业务、企业业务、终端业务和其他业务四大业务运营。2011年华为全球业务仍将实现稳健增长。”世界在变，华为也在变。云计算引发的第二次IT产业革命使得华为不得不走出原先的“小圈子”，不断向着透明化、规范化的方向作出努力。此次董事会的公开亮相，也许才仅仅是华为迈出的第一步。
双汇变身记：从国资到外资再到管理层控制
【《中国企业家》杂志】（记者 何伊凡）从2002年开始，双汇管理层尝试通过境内“海汇”、“海宇”两家公司为平台，进行改制尝试。2002年中注册的漯河海汇投资有限公司由万隆等50名双汇员工持股，先后参股或控股18家双汇系企业。2003年6月13日，双汇集团又将双汇发展
(67.73,-0.52,-0.76%)25%的股份转让给两天前成立的漯河海宇投资有限公司（以下简称海宇）。海宇自此成为双汇发展第二大股东，它由16名自然人注册成立，其中11位是双汇集团的高管或中层管理人员，万隆不在其中。
此后三年海宇先后参股、控股投资了数家双汇集团旗下赢利能力较强的公司，2005年它投资的7家公司所贡献净利润高达1.07亿元。通过“双海”和其它内部平台，实现曲线改制的方案，到2005年因种种政策限制已证明难以独当大任。一般来讲，国有企业改制有三条路径：引入员工持股计划；
整体上市；外部民营化，即找第三者来收购企业。直接引入员工持股不可行，A股市场也难以满足改制的要求，最可行的就是寻找第三方来破局。
2006年3月份，双汇国有产权在北交所挂牌。9个月后，商务部批复，同意漯河市国资委将其持有的双汇集团100%的股权转让给香港罗特克斯有限公司（高盛和鼎晖分别持有罗特克斯51%和49%的股份），双汇发展变更为外商投资股份有限公司；同意海宇将其持有的双汇发展25%股权转让给罗特克斯（5.62元/股）。此时，罗特克斯直接和间接持有双汇发展60.72%的股份。
其后，双汇开始为二次改制搭建海外平台。2007年7月，双汇集团管理层在英属维尔京群岛设立兴泰集团，共有263名双汇发展及关联企业员工持有兴泰集团股份。其中，万隆持股最多。同年，兴泰又进一步在维尔京群岛设立了子公司雄域公司（Heroic Zone Investments Limited），雄域公司则持有双汇国际（Shine C Holding Limited，已更名为Shuanghui International Holdings Limited）31.82%的股权。而罗特克斯的股东几经腾挪，则从高盛和鼎晖两方拥有变为双汇国际100%拥有，而罗特克斯直接及间接共持有双汇发展合计51.5%的股权。
但直到2009年12月14日，双汇发展才发布澄清公告，确认了高盛对双汇这笔大幅减持股份。公告显示，高盛手中双汇集团的股权只剩下15％。
2006年国有股退出后，境内公众股东与大股东罗特克斯、管理层之间就存在利益分歧。漯河市国资委出售的双汇集团，并非双汇系全部资产，按照评估其净资产为6.6755亿。在此之外，真正意义的双汇集团是一个松散的联合体，总资产将近60亿，涵盖了肉制品加工的上下游产业及多元化产业。投资者担心，高盛、鼎晖与双汇管理层会联手通过境外公司，收购这部分“未上市资产”，进一步让双汇在境外整体上市。如果在H股上市，对迟早要退出的财务投资者显然是最便捷选择。
国有股退出之初，就有风声传出高盛与鼎晖不过暗渡陈仓，暂代管理层持股，不过始终无明确证据。高盛减持后，境内股东更有理由担心鼎晖是在“站最后一班岗”。对双汇发展的境内股东而言，
最符合利益的选择，是将集团未上市资产注入双汇发展，实现境内整体上市。 2010年11月29日，双汇发展连发18个公告，公布了一揽子资产重组方案。罗特克斯依然持有双汇集团100%的股权，直接、间接持有双汇发展51.45%的股份。双汇集团和罗特克斯拟将339亿元资产置入上市公司。根据重组方案，兴泰集团成为双汇发展实际控制人。事实上，兴泰集团持有的股份在双汇发展中列在第二位，鼎晖投资旗下基金控制的四家关联公司合计持有的股份超过了它。不过，双汇国际安排雄域公司每股有2票表决权，鼎晖等每股只有1票表决权，而双汇国际又控制着双汇发展，也就是说，鼎晖作为第一大股东，向双汇管理层让渡了控制权。
华泰汽车父子兵陷困局 6位职业经理人接连出走
这家中国民营汽车企业为何频频投资银行，为何苦苦追求与外资合作？作为掌门人的父亲专注汽车制造，而正走向前台的儿子却钟情于金融投资。
近两个月来，中国民营汽车企业之一的华泰汽车频频进入公众视野：豪掷35亿元人民币参股北京银行(9.66,0.02,0.21%)、总裁刘志刚以“休病假”的名义长期缺岗、14亿元人民币并购欧洲汽车品牌萨博出师不利。华泰汽车是家族制企业，董事长张秀根和他的出生于1984年的儿子张宏亮共同持有华泰汽车集团60%的股权。其官方网站称，2010年，华泰汽车年销量在全国54个汽车品牌中排名第31位，年营业收入超过55亿元，净利润3.5亿元。
在中国车市井喷的背景下，华泰汽车一直以一个失意者和自主品牌的挣扎者形象存在着。此前已经有许多民企展示了造车之多艰，华泰汽车这些光怪陆离的动作背后，隐藏了怎样的故事？
分心投资，“背靠大树”
无论民生银行(5.73,0.01,0.17%)董事长董文标还是北京银行董事长闫冰竹，都为华泰汽车积极捧场，他们双双出现在华泰汽车和萨博的签约仪式上。
华泰汽车兴起源于和韩国现代进行技术合作，通过引进现代车型生产的华泰吉田越野车，一度在细分市场占到了10%的份额，国内同类产品中销量排名第三；但是随着现代起亚重心偏向在华合资整车企业，华泰不得不走上自主发展的道路，而“华泰现代”也被迫更名“华泰汽车”。张秀根2000年从一汽集团手中接盘华泰汽车后，一心扑在汽车上，华泰B11就采纳了张秀根的意见，将大灯设计为“凤眼”，张秀根说这是潮流。“他会亲自把我们出产的车开在路上，开得飞快，而他的司机在后面开着他的奥迪A8跟着。”华泰汽车战略规划总监霍心一如此讲述张秀根“试车”的场景。 这一描述显然是为了塑造张秀根心无旁骛的造车形象，但与之形成对比的，却是华泰汽车难如人意的经营。
“2005年，华泰遇到了一些困难，决定不能完全靠引进技术谋求发展，于是开始研发设计自主品牌的一款车。”张宏亮说。当时他还在英国求学，但每到放假，总被父亲叫到公司“开会”。 他说的这款车型就是华泰B11。尽管是被寄予厚望的车型，但由于品牌认可度低，加上产品品质不完善和营销不力，上市以来销量惨淡。2009年10月，张宏亮获得金融管理硕士学位后回国，进入华泰汽车。和父亲张秀根“汽车设计师”的角色不同，他认为自己应该在金融方向为华泰创造价值。“我在英国选学校和专业时，就想好了以后要走(金融)这条路。”
为此，华泰汽车引入了以副总裁高晓旭为首的投资团队，并在2011年1月7日民生银行的再融资方案中首度现身。 当时民生银行决定采用非公开发行方式，向特定对象发行不超过47亿股新股，总额不超过215亿元人民币。作为少数两家新引入的股东之一(另外一家为江苏熔盛投资)，华泰汽车集团认购2.66亿股。不过，一个月后，迫于现实考虑，民生银行决定撤销定向增发方案，改为A股可转债加H股增发，华泰汽车无奈出局，另寻机会。4月9日，北京银行公布融资计划，华泰汽车拿出35亿来投资入股北京银行。5月4日，北京银行公告称这一定向增发方案获股东大会高票通过。“华泰要做大做强，肯定要有银行支持。我们入股，是为了建立背靠大树的合作关系，让金融体系支持我们长期可持续的发展。”霍心一说。在华泰汽车两次投资行为之后，显而易见的效果是，无论民生银行董事长董文标还是北京银行董事长闫冰竹，都为华泰汽车积极捧场，他们双双出现在华泰汽车和萨博的签约仪式上。
追求萨博，即使她已经嫁了
依靠韩国现代汽车技术平台起家的华泰汽车，似乎对外资品牌有着先天的心理依赖，而对自主品牌则是信心不足。今年5月初，华泰汽车与荷兰世爵汽车旗下子公司——瑞典萨博汽车上演了一段“闪婚、闪离”的投资合作秀。看起来就像一场闹剧：5月3日，在毫无先兆的情况下，萨博汽车与华泰汽车举行战略合作协议的签署仪式。华泰汽车以1.5亿欧元的代价换取萨博汽车母公司世爵29.9%的股份。
伙伴关系建立后，双方将联手在华生(微博 专栏)产和分销萨博品牌汽车，开展技术、市场、资金、产品、管理等领域的全面战略合作。
然而，5月12日，华泰汽车和世爵汽车双双发布声明，宣布此前签署的战略协议终止。4天后，萨博汽车又“转嫁”中国最大汽车经销商之一的庞大集团(27.44,0.64,2.39%)。“脸都丢尽了。”华泰汽车集团总裁助理、国际销售公司总经理赵毅作为和萨博合作的核心谈判人员，在合作中止后很是沮丧。
这中间到底发生了什么呢？
事实上，受萨博汽车拖累，世爵汽车的财务状况堪忧，2011年第一季度亏损额超过7900万欧元(约7.4亿元人民币)。按照赵毅的说法，要维持萨博日后的正常运营，至少需要投入6亿欧元(约56亿元人民币)，“我们不是高估风险，风险就在那儿摆着呢。”他说。这意味着，就算华泰拿出1.5亿元，对于挽救世爵汽车来说也是杯水车薪。更重要的是，萨博需要“救世主”为它马上输血，刻不容缓；而华泰无法满足其提出的条件。萨博“转嫁”庞大集团后次日，庞大集团就支付给它3000万欧元(约合2.8亿元人民币)；萨博缺钱程度可见一斑。
既然是这么一个日薄西山的欧洲汽车品牌，为什么华泰汽车对于这项投资失败倍感惋惜呢？华泰
汽车一直坚持的是中高端路线，它把这次投资视为提升形象和优势互补的机会，“海外并购对中国汽车企业进入高端领域是一个捷径。”张宏亮在接受南方周末特约撰稿人采访时如是称。
依靠韩国现代汽车技术平台起家的华泰汽车，似乎对外资品牌有着先天的心理依赖，而对自主品牌则是信心不足。在宣布合作终止之后，赵毅强调和萨博的谈判依然继续，只是合作方式有所改变，“萨博没有必要拴死在一棵树上。”他说，“如果和萨博合作，他们正好没有柴油发动机，华泰可以成为供应商。”
柴油发动机是张氏父子布局6年的产业。“2005年我父亲一年跑欧洲二三十趟，有时候我跟他一起去，当初人家根本不搭理我们。”张宏亮说。张秀根当时登门造访的是柴油发动机制造商意大利VM公司和世界顶级变速器生产商德国ZF公司。他最后如愿以偿，成立了一家柴油发动机公司，并以技术发源地命名为欧意德，华泰汽车也顺势推出柴油轿车战略，开始布局鄂尔多斯(16.48,-0.28,-1.67%)市康巴什新区华泰汽车工业园。
很有意思的是，作为“投资奖励”，当地政府将两座煤矿的经营权划拨给了华泰汽车。2010年1月，搭载欧意德清洁柴油发动机的华泰B11汽车上市，这是中国内地第一台自主品牌的柴油轿车。和张宏亮在欧洲观察到的“大街上一半跑的都是柴油车”不同，我国柴油轿车市场一直表现平平，柴油轿车仅占轿车总量的0.65%。这一状况后来有所好转，据张宏亮介绍，欧意德已经与国内十多家自主汽车企业建立了合作关系，包括力帆汽车、江铃汽车(20.70,-0.34,-1.62%)、曙光汽车等。但国内的柴油轿车很难有爆发式增长，欧意德动力系统大部分产能还是由华泰汽车自身消化。“和萨博合作，我们的目的之一是把柴油机卖出去。”霍心一说，“我们也会寻找新的合作伙伴，在这条路上持续走下去。”
职业经理人出走
与父亲“斤斤计较”的态度不同，张宏亮对职业经理人的离开看的很淡 2011年4月，坊间有
声音称华泰汽车总裁刘志刚辞职。华泰汽车“辟谣”称，刘只是“休病假”。而当南方周末特约撰稿人来到华泰汽车集团三楼的总裁办公室时，发现这里已经空空荡荡，除了几张桌椅，再也没有其他杂物。如果只是休假，不可能这么快被腾空。
业内人士称，作为职业经理人的刘志刚看不清华泰的方向，而浓重的家族企业文化又使他受到掣肘。
刘志刚是在华晨汽车工作了二十余年的“三朝元老”，从华晨金杯总经理兼销售公司总经理之位卸任之后进入华泰汽车，但不到一年，他即离开。有人细数10年间有多少职业经理人从华泰汽车出走，最终得出的结果是六位。张秀根对这一说法有所耳闻，他抱怨道：“哪有六位总裁啊，张才林、李广凡、高凤有当年都是华泰汽车销售公司总裁，徐恒斌也没有离开华泰，他是在欧意德动力集团任董事长兼总裁。”
也就是说，按照张秀根的说法，刘志刚只是继童志远之后的第二位离职总裁。
不过，与父亲“斤斤计较”的态度不同，张宏亮对职业经理人的离开看的很淡：“每一任总裁都做了很多，可能是每个人承载的使命不同，因为每个企业都需要新鲜的血液。”
张宏亮正在被父亲推向台前，他首次亮相是在华泰B11上市庆典上，张秀根将上台发言以及宣布B11价格的工作都让给了儿子张宏亮。 这位27岁的青年开朗健谈，和周围的同龄人一样，熟谙星座和生肖，喜欢剖析自己的性格，并不介意向人展示自己的弱点。他自称是“爱国的热血青年”，希望在汽车领域“捍卫国家荣誉”。在B11上市庆典之后，由于张秀根有“退居二线”之意，华泰汽车进入张宏亮时代的说法开始见诸报端，不过他对此的回应是：“现在这样么说还早。”进入华泰的一年多以来，张宏亮一直在销售公司工作，他的规划是，先在销售公司干一两年，然后到研发公司干两三年，接着负责财务和资本运作，最后才做“一把手”。
现在张秀根旗下的产业分别是专营汽车制造的华泰汽车控股集团，以发动机、自动变速器制造为主的欧意德动力集团，以房地产和资源行业为主的包头恒通集团，加上紧锣密鼓寻找海外的“猎物”，以及张宏亮现在热衷于金融投资，华泰汽车未来发展模式并不明晰。张宏亮说计划用十到十五年时间，使华泰最终进入“张宏亮时代”，可是现在，他的影子已经渗透到了华泰每一个毛孔里。
冯鑫：暴风要站着挣钱
你可以说，冯鑫选择在这样一个日子，是有一些刻意成分的。但不能否认，这的确是冯鑫自己也承认的“一个艰难的决定”。早在3月24日下午，暴风网际CEO冯鑫做客新浪微访谈的时候，已经透露了公司旗下暴风影音近期将有一个很大的举动。4月1日来临，暴风影音宣布将从即日起，全面撤除暴风在线平台包括播放器、暴风资讯、暴风盒子和TIPS热点上的所有低俗、低端广告，此次砍掉的包括广告频道、广告文字链、弹出广告灯，类别涉及医疗、美容、投资、股票、招商、山寨机等。反低俗是对的，愿意成为第一家清除“网络牛皮癣”的平台，更是值得称赞，但代价是数千万元的损失。冯自己透露，“公司因此当月损失600万元，全年损失近8000万元。”
质疑与猜测如期而至。有叫好的，像分众传媒董事长江南春(微博 专栏)认为冯“有种”，12580生活播报总编辑黄森称冯“说到做到”，北京誉联誉通CEO耿志华称赞说“你是互联网第一个敢这么做的，佩服……”也有冷嘲热讽的，一家网络视频公司的高层在微博中不满地说：“做就做了吧，何必显摆？莫非众人皆醉就你独醒？明显在作秀。”用8000万元的损失，来做一场秀？虽然可笑，却也说得通。有评论员称：暴风影音眼瞅着其他视频公司直奔纳斯达克而去，是时候整整衣冠了。
的确，冯鑫是个营销高手，或许对作秀比较在行。1998年~2004年，冯鑫在北京金山软件公司任市场渠道部经理、市场总监，在金山系列产品的推广、销售中发挥过重大作用。特别是在担任金山毒霸事业部副总经理期间，在短短一年时间中，他使金山毒霸成为与瑞星、江民鼎立的三大国产安全软件品牌。但是，对于上市前的作秀一说，冯鑫反驳，暴风影音是要准备在年底之前上市，但要努力做到相对自然上市，和去除低俗广告一事毫无关联，冯称：“即使上了市的公司，做低俗广告的也大
有人在，所以这不是上市与否的核心问题所在。”
无关上市与作秀，那么冯鑫的这场去除低俗广告意在何处？4月11日，冯鑫致全体员工一封内部邮件，信中披露了此次行为的真正原因，冯称在接手广告销售工作后，核心思路是希望为真正的广告主做好策划，而面对这些低俗广告，无法做优化，内心充满抵触。
不管这是不是冯的真实原因，但其对暴风影音的前途充满了期望，就像他在邮件中所写：“今年仍然是暴风的利润年，利润的多少对暴风下一步的发展至关重要……暴风要挣钱，还得站着把钱挣了。”
双汇惊魂80天：万隆称目前销售已恢复八成
6月2日，济源双汇食品有限公司正式复工生产。这家让双汇陷入一场巨大的“瘦肉精”危机的工厂，自3月15日被央视曝光后便被双汇停产，历时整整80天。
在济源工厂的复产大会上，面对应邀而来的消费者，双汇集团掌门人万隆用“日夜反思，寝食难安”，来描述自己在过去80天里所经历的这一段“极其艰难的过程”。
“好在，这一段艰难，基本上快要过去了。”万隆说。
确如万隆所说，在过去80天里，来自全国各地的产品下架潮，双汇发展
(67.73,-0.52,-0.76%)(000895.SZ)股价的大幅下跌，一度让这家20多年历史的中国最大肉制品企业难以招架。连打过无数次硬仗、素以强势不服输著称的万隆，私底下也对本报记者坦言，“这是自己职业生涯中面临的最大一次危机”。之后，随着双汇产品逐步恢复上架、股票止跌回稳，到如今的济源工厂复产，万隆和双汇管理层的确可以好好松口气了。但更为持久的考验，还在等待着他们：如何进一步恢复消费者的信任，如何让品牌浴火重生，如何系统性避免防范食品安全问题的再度发生，对这家已经拥有500亿销售规模的企业来说，仍是巨大的挑战。
惊魂80天
对于万隆来说，过去的80天，“是自己职业生涯中面临的最大一次危机”。
3月15日这天，万隆正作为全国人大代表，在北京参加“两会”。按照原定计划，这天会议落幕之后，他将会携夫人去庐山放松一下。在过去几年的双汇国有产权转让及机制调整后，按照万隆的说法，他已经没有了多少后顾之忧了。作为集团董事长、已经71岁的他，“现在就干三件事。第一件事负责决策，第二件事负责建立机制，用机制来管人用人，第三件事就是管好钱、用好钱，使钱落地有声”。
而这天上午，在央视新闻频道播出了3·15特别行动《“健美猪”真相》后，双汇集团位于河南漯河的总部，立刻乱开了。双汇的很多高管，已经意识到这条新闻可能引发的的严重后果。
首先受到直接影响的，是双汇旗下上市公司双汇发展。3月15日当天，双汇发展以跌停报收。15日晚间，双汇发展发布停牌公告，宣布待相关事实核实清楚之后复牌。据双汇事后的统计，仅3月15日这天的股票跌停，就致使双汇市值蒸发103亿元。
“当天，我们立刻组织总部各部门的负责人、公司高管，在会议室一遍一遍地看央视的报道，看完后，大家一起商量对策。”一位双汇集团的高管回忆说。当然，真正的决策，还需要万隆亲自拍板。3月16日凌晨2点半，放弃休假的万隆从北京紧急赶回到漯河，并立即主持召开了全集团高管参加的专题会议，会议一直持续到清晨6点。
一位与会者透露，当时的气氛十分凝重，争议也非常大。有一部分观点认为，“瘦肉精”是一个行业普遍现象，更是政府监管缺失所在，双汇应该借此事指出这个问题所在。但最终，会议形成的决策是，立即发表声明，第一时间向消费者道歉。同时，责令济源工厂停产自查，并派出集团主管生产的副总及相关人员进驻济源工厂进行整顿和处理。
3月17日，双汇再发声明，除表示将收回济源工厂产品，并对相关负责人进行免职处理外，还提到，自3月16日起，对下属所有工厂的生猪屠宰进行“瘦肉精”的在线逐头检验。 但双汇有意将事态影响范围锁定在济源工厂的想法，并未奏效。从3月15日开始，双汇产品就在全国范围内遭受到下架风潮。在江苏常州，最冷清的时候，双汇冷鲜肉在60%以上的超市都不见踪影；而在浙江的台州，3月15日之前的肉制品产品都被经销商退还给了企业。新生产的，尽管“客户放心点，但也不好卖”。
半个月的时间过去了，双汇集团营业收入损失了13.6亿元，且数字还在扩大。在双汇集团总部旁边，是一条专供其产品运输的铁路专线。据其内部员工回忆，在3月下旬至4月初的一段日子里，这条平日里异常繁忙的铁路线，由于产品滞销，曾一度连续多天没有一列火车开动。4月初，当许久未闻的火车汽笛声突然响起时，双汇总部的多间办公室里，都出现了欢呼声。“这就意味着，销售又启动了！”但双汇仍需面对另一大考验，资本市场。4月19日，双汇发展复牌，并毫无悬念地连续两个跌停。这让第三天的股价走势成为市场关注焦点：一旦继续跌停，双汇股价将达到56.83元，而这与此前双汇整体上市方案中所设定的“实际控制人要约收购价”56元非常接近。一旦触发要约收购，就意味着双汇发展未来的实际控制人双汇管理层，可能将需要以现金收购接近150亿市值的流通股。“现在的双汇发展，可以说是万众瞩目。如果第三个跌停到来，真就成了全国人民的笑话了。”4月20日晚间，一位投资者曾对记者表示。
记者从相关渠道了解到，在那几天里，特别是4月20日，双汇相关负责人都在与各大基金进行沟通，希望能避免出现第三个跌停的尴尬境地。而最终，4月21日的成功止跌，让双汇管理层松了一口气。此后，双汇股价趋于平稳，舆论趋于平静。截止到6月2日济源工厂复产，按照万隆的说法，双汇集团目前的销售已经恢复到了八成。
艰难的调适
除了济源工厂管理层的彻底换血，双汇集团的管理架构和团队也进行了大幅调整。根据双汇发展
最新公告称，3月15日以来，济源双汇一直进行停产整顿，对采购、生产、销售、技术、品管等各个环节进行全面检查和完善。经过整顿，双汇集团对济源双汇进行了严格检查和评估验收，认为济源双汇目前已经具备了开工复产的条件。
在“瘦肉精”事件发生后，万隆首先开出的药方便是，从3月16日起，对瘦肉精的检测，由“抽检”改为“在线逐头检验”，确保100%全检。
4月22日，万隆曾对本报记者坦言，在他看来，这次问题的出现，主要在两个方面，一是抽检的风险性，二是内部的管控力。“作为济源双汇的采购人员，贯彻总部内控体系没有完全落实，这说明我们内部控制力不够！”3月15日后，万隆已召集集团中高层，在总部9楼的会议室里，集体学习食品安全法。万隆让工作人员把相关的法律法规，用幻灯片形式一张张播放，从早到晚，持续一周多时间。万隆也一直在，一直看。“后来因为要恢复市场，很多负责人要奔赴各地，这种集体闭关式学习才取消。”一位接近万隆的人士告诉记者。而对于济源双汇来说，这80天里，除了整顿，很重要的一项工作便是配备新的管理团队。3月17日晚，双汇集团总部下发通知，免去了济源双汇总经理曹连友、副总经理吴晓、生猪采购部部长陈文东、品管部部长郭丽娟四人职务。目前这四人职位均已有新的接任者，其中，谢笑夫接替曹连友担任济源公司总经理一职。
此前，谢笑夫曾担任双汇下属一家大型肉制品加工厂的负责人。万隆在6月2日济源工厂的复产仪式上称，“谢笑夫是双汇集团此次全员公开竞聘中最优秀的厂长，是搞质量出身的”。
除了这些，万隆也早就发现了双汇更深层次的一些问题。他曾对记者表示，做到了500亿规模的双汇，面临两大瓶颈：一是内部的组织机构，二是人才的配备。“组织机构我们还是延用过去100亿、200亿的机构设置的，现在从500亿到1千亿发展的话，如果组织机构不协调，人才配备不够，那就有问题了。”一个显见的问题是，在双汇集团内，一些部门是缺失的，例如市场信息部，还有公共关系部。
而在“瘦肉精”事件中，双汇在处理公共关系时的不成熟，也让它一度非常被动。这样一家直接面对消费者和投资者的食品企业，长期以来都没有建立起维护企业形象和食品安全的公共关系部门，甚至没有一位正规的新闻发言人。
不止一家食品领域的企业公关人士以及数位投资者对记者表示，在3月15日之后很长一段时间，双汇应对这场危机的手法显得非常不成熟，甚至在一定程度上助长了这场危机的蔓延。从3月31日万人经销商大会开始，万隆及双汇开始邀请门外蹲守的记者入场旁听，“万人大会”上专门所设的“媒体问答”一项，也是万隆提议的。双汇内部曾提议，将媒体问答会单独转移到一个会场进行，但会议临开始前，万隆否决了这个提议，并要求，就在这万人会议中接受媒体的提问。
借“万人大会”之机，万隆希望改变外界对于双汇“不透明”的指责，并且，这样的努力还在继续。近日，除了济源工厂管理层的彻底换血，双汇集团的管理架构和团队也进行了大幅调整。5月26日，经过竞聘，双汇集团主管生产、食品安全、管理、市场信息、公共关系的副总经理，将分别由李骏、李红伟、王登峰、宋保国、刘金涛5人担任。
据双汇内部介绍，市场信息与公共关系为新设部门，由此前的市场营销部拆分而成。而食品安全副总经理职位，则是将以前负责产品质量和安全的两个职位合二为一。其中，市场信息部的职责是，收集整理市场、产品信息，针对消费者需求开发新产品，接受市场投诉和反馈意见。
而万隆的另一个愿望——开放式办厂，不管是新闻媒体，还是消费者，可以随便来看，在此次危机中，也已经得以实现。在济源工厂复产的当天，来自省内多个城市的10名消费者代表参观了工厂，并与万隆进行了交流。
未完的考验
恢复市场，并继续推进整体上市，是双汇管理层短期内面临的两大考验。在一位长期关注双汇的
券商分析师看来，济源双汇能够复产，还有更深层次的意义。5月16日，河南省委书记、省人大常委会主任卢展工借第九届中国(漯河)食品博览会在漯河开幕之机，到漯河双汇集团总部调研并召开座谈会。卢展工勉励双汇：痛定思痛，再创辉煌。不久之前，央视等媒体也对双汇在这两个多月里的努力和改变做了报道。“这说明，政府的态度很明确，对双汇还是很理解和支持的。双汇应该算渡过了这场危机。而济源双汇的复产，也就顺理成章了。”该分析师说。但包括万隆在内的各方面人士也明白，双汇要彻底走出这场危机，重建昔日辉煌，并不是件易事。
首先是市场恢复的速度和股价的稳定。二者相辅相成。
据悉，此前为了稳定基金信心，双汇曾“承诺”，2011年整体上市之后，每股收益为3元的目标不变。双汇曾在4月19日的复牌公告称，“目前，本公司鲜冻品的日发货量为1500多吨，已恢复至2011年3月份上半月平均日发货量的89%；肉制品的日发货量为3200多吨，已恢复至2011年3月份上半月平均日发货量的71%；日回收货款9000多万元，已恢复至2011年3月份上半月平均日回收货款的72%。”
当时就有分析人士告诉记者，双汇在公告中披露的也只是发货量，而非实际的市场销售量。“有可能一些产品其实积压在流通环节中，并未真正到市场上流通。而事实上，根据双汇的最新表态，直至6月初，其销售才恢复了八成。”
据本报记者了解，目前双汇冷鲜肉的销售已经基本恢复正常，而肉制品各地差异较大。有研究报告称，双汇分地区恢复情况由高到低分别是东北、华南、华东和西南，东北完全恢复，西南较差只有50%。而一位浙江的双汇经销商6月3日告诉记者，目前其所代理的双汇火腿肠等产品，已经恢复到70%-80%。 一位研究人士对记者表示，据他预测，今年双汇的净利润应该会减少7至8亿，其中3亿为头头检测增加的费用，另外有4至5亿为产品滞销带来的损失。“这次事件是几十年不遇的大事，甚至可以说是双汇的一次生死难关，我认为，如果双汇能以一年的时间恢复过来，就已经非常不错了。”前述券商分析师表示。5月31日晚，双汇发展还刊登了一则名为《关于延期报送重大资产重组申请材
料反馈意见回复的公告》。公告称，因为“瘦肉精”事件，一些财务报告需要重新估算，所需工作时间较长，无法在规定时间内完成全部回复材料并报送证监会，申请延期报送。“有可能再过30天，还会发类似的公告。这次事件对双汇的整体上市肯定有延误，但方向不会改变。”前述分析师表示，接下来，对资产注入的对价，可能还有一番博弈过程。目前，双汇希望对价保持不变。
长期工程
“双汇的一个很大问题是，对过去的发展路径的依赖。”一家机构投资者称。万隆曾对本报记者表示，他需要的是一年的时间，来干一些事情。“第一个得把我们内部管理的问题解决了；第二个要把我们上下的内控体系解决了；第三个要把我们的市场体制解决了；第四个要跟投资者、消费者等多沟通。”而在解决了眼前的问题之后，对于双汇来说，提升管理能力，特别是解决人才问题，将是一个长期工程。
一位内部员工曾对记者抱怨说，因为规模的扩大，双汇人才极度匮乏，新招进来很多年轻人，水平很有限，有的时候，在明确的标准之下，即使严格遵行，也未能取得有效的效果。“我们都明白，这是水平问题。有水平的人即使没有这些标准，也会做得很好，知道什么可为，什么不可为。”他反问，“人不行，怎么讲究执行力？”在他看来，济源工厂的问题，正是出在“个别人”身上。而目前在任的双汇高管，基本全是河南甚至漯河当地人，并与万隆一起打拼至今。“这帮人能把双汇做到现在，不容易。但是，500亿的时候，1000亿的时候，双汇就不应该还只是这样的人员配备了。”一家机构投资者对此颇为担忧，“双汇的一个很大问题，是对过去的发展路径的依赖。”对此，除了对旧部的感情外，万隆表示他也有不得已的苦衷：“漯河是个内陆小城市，我们又是农业加工企业，很多高端人才，不愿意来。”当然，他也已经有了一个计划，“把融资、市场营销、品牌管理等部门，都放到北京、上海去，这样就可以吸引优秀的人才进入。”
潮汕民营企业致命伤：核心团队建设不科学
企业的正常运作乃至高速发展需要的是它的核心团队，核心团队建立起来了，人才断层、人才流失的问题也就随之解决，这样，企业在核心团队的带领下才能步步前进！
怎样才能建设一支高效的、有凝聚力和战斗力的团队，笔者认为必须具备以下几方面的条件：
一、企业的管理体系规范化，即组织架构设置科学、岗位责任清晰、规章制度完整、业务流程和作业表单系统标准；
二、科学合理的薪资福利系统，该体系一定要建立在真实历史数据的基础上；
三、强有力的财务管理系统，因为它是企业的数据中心，而数据是建立薪资福利系统的基础；
四、较为健全的人力资源管理系统，包括培训、人才储备制度的建立等。
前言
在企业里，建立规范化的管理体系，需要依靠一支强有力的核心团队来完成；制定的制度和流程是否能够落实到位，同样需要一支强有力的核心团队来执行。而核心团队是靠人才组成的。但是，在潮汕民企中人才断层、人才流失是一大致命伤，有不少企业希望通过建设企业的核心团队来吸引人才、留住人才，然而在潮汕民企里，这方面的建设存在很多误区，显得很不科学……
(一)汕头唯我独有内衣公司建厂22年，是粤东地区内衣行业的龙头老大。之所以能成为“老大”，主要在其有“两独”：一独是其设备的更新换代是别的企业无法企及的，举个例子，当绝大部分厂家还在争夺有缝内衣市场时，它已率先从意大利进口了无缝内衣针织机(所谓无缝，即一件内衫或内裤是通过无缝针织机纺织而成，没有缝的)，建立了自己的纺织车间，织出了自己的无缝布，并交给裁床车间、缝纫车间、后道车间进行制造，形成了一条龙生产；二独是其研发部门的前瞻性，一般都在今年设计好明年的款式，季节一到，第一时间推出，抢占市场，卖第一手价格。服装市场的特点是，购买
者以穿上别人没有的新款式为荣，尽管价格会高，但满足了猎奇心。等到跟风者一涌而上时，唯我独有内衣公司早已赚得盆丰钵满了。
从上面的“两独”可以看出，汕头唯我独有内衣公司的优势在于其具有技术创新意识，比如设备的更新换代，同时还具有超前的研发策略，最关键还在于它具有其他企业所没有的研发人才优势。照理说，唯我独有内衣公司应该是“芝麻开花节节高”了。然而唯我独有内衣公司的老板却忧心忡忡地向笔者谈起了企业存在的管理问题，概括起来大致有以下几个方面：
一、产值近几年来一直徘徊在以前的水平，甚至略有下降。而近几年随着原材料不断上涨和工资福利不断增长，带来各种成本上升的情况下，企业利润率下降了，利润减少了。根源在哪里？老板说认为，在出现强劲的企业竞争对手并大有超越之势的情况下，公司的管理层以及大多数人却仍沉醉于历史的如日中天喜悦之中，每个阶段的工作总结，总是成绩谈得多，问题谈得少，提及的问题仅是一些鸡毛蒜皮的小事，深层次的问题没有触及，从上到下存在一种“报喜不报忧”的现象；
二、工作效率低下，很多人安于现状，悠闲混日子。举个典型例子，有的人一天8小时的工作是这样安排的：1个小时喝“功夫茶”，2个小时上“网上电影院”，2个小时“种菜”，玩累了才干点业务。而一旦有任务要赶进度时，大家都“以手头工作很多，安排不下去”作为推托，领导只能找听话一点的人去干。一句话，干多干少一个样，吃大锅饭现象严重，极大地挫伤了追求上进者的积极性。
三、最让人担心的是，老板舍得支付高薪挖人和留人，但总感觉到没有留住核心人物的心，整个核心缺乏团队精神，没有主人翁精神，没有紧迫感。尽管公司一直在努力地建设核心团队，但总没有达到意想的效果，没有形成核心竞争力，整支团队显得越来越没有凝聚力跟战斗力。导致老板对企业的经营管理放心不下，不敢放手。
(二)
于是，在汕头唯我独有内衣公司老板的邀请下，笔者带领鸿雁达企业管理咨询公司专家团进入企业，项目目的是打造企业规范化管理体系和薪酬分配系统。专家团对汕头唯我独有内衣公司进行调研后，诊断大致如下：
第一，虽然该企业规范化管理体系还没有真正建立起来，但重视管理的意识较其他企业超前，目前公司已基本从典型的潮汕民企普遍存在的家族式管理模式转型为公司化管理模式，具体表现在：1、整个管理层除了个别部门的负责人是家庭成员外，大部分管理人员都是职业经理人；2、公司已制定有一整套较成型的规章制度和业务流程，表单系统总的来说是可行的；3、公司正在实行一套由广州某管理咨询公司提供的绩效考核制度。
第二，该企业虽然清楚核心团队对于企业发展的重要性，并在不断地建设着自己的核心团队，但因为存在一些误区，导致其建设不科学，具体表现在：
1、在规范化管理体系没有真正建立起来之前，就在公司推行部门经理绩效考核制度，其目的虽然是为了调动核心团队的积极性，但效果不明显，还带来一些负面效应，举个例子：
部门经理绩效考核制度其中有这一规定：生产部每月如能提前完成公司下达的生产任务，每提前一天并进行机器保养时，给予生产经理、计划经理、物控经理、各车间主任多少的绩效奖金，提前越多天累进增加越多。然而自该规定实施以来，能拿到绩效奖金的月份微乎其微。久而久之，生产部的经理、主任们都对这一制度持不信任态度，认为这是公司画在天上的一个馅饼，是可望不可及的。这样带来的后果是，积极性没有调动起来，反而降低了公司制度的严肃性。
为什么达不到预期的效果呢？主要原因是，公司的岗位职责规定中对各个职位的职责定义非常模糊：如，生产计划究竟由谁进行制订？生产现场管理是生产经理负责还是车间主任负责？如果是车间主任负责，当车间主任解决不了时该找谁？怎样找？通过什么流程和表单来反映？又如，生产过程中出现的物料紧缺情况应该由谁来负责反馈，谁来负责跟踪？再如，生产计划制订出来后，究竟应该传
递给哪几个部门？物控部在材料到位情况出现异常时应如何反馈，反馈给哪些部门？
当这些职责不清晰时，就会让大家都有点“无头苍蝇”的感觉，出现了很多“工作重叠”的现象——生产经理做了计划，计划经理再做一次；车间主管将缺料情况汇报给生产经理后，又要再汇报给物控经理。或者出现很多“工作空白”的情况——生产计划单出来了，没有人传递到下面几个生产部门；生产日报表统计出来后，不知由谁来传递给生产经理及计划经理。种种的情况导致了工作效率很低，甚至出现了很多推诿、埋怨的现象。所以，生产部及其他部门的核心管理人员拿不到绩效奖金就情有可原了，公司推行部门经理绩效考核制度的初衷得不到应有的效果也就不足为奇了！
2、过份依赖高薪挖人和高薪留人，没想到反而产生大量攀比现象，从而影响了核心团队的建设。举个例子：
该公司的员工手册中有关薪酬及福利制度中有这样的规定：公司实行薪酬保密制度，有违反下列规定者给予开除：员工之间相互谈论他人或自己的薪酬者；打探他人薪酬者；将自己薪酬泄露给他人者。
员工开玩笑说：这条规定有点像出自国民党时代军统戴笠局长之口。
该公司为什么会有这种规定呢？
原来公司为了企业的发展和核心团队的建设，高薪从同行企业中挖过来许多管理人才，他们的工资都大大地高出原有人员的工资。虽然薪酬保密制度如此严格，但还是一传十、十传百地传了出去。尽管大家迫于制度的规定不敢公开议论，然而，不满的情绪很普遍，核心人物之间的攀比现象严重。而那些领着高薪的人也并没有满足，还揣度着其他企业同行的工资是否比他们高。所以该公司管理人员中存在“多一事不如少一事”想法的人不少，应付工作的人也不少，出现了老板前面所担忧的吃大锅饭的现象。
(三)
根据汕头唯我独有内衣公司的厂情，专家团在打造企业规范化管理体系的同时，着手建立其核心团队，主要进行的工作大致如下：
一、在该企业原有的基础上，对其组织架构的设置进行了理顺，实行了总经理——部门经理两级制的架构，即原来的大部撤销，由部门经理直接向总经理负责，减少中间环节，提高工作效率，大胆启用一批有上进心、素质高的新人，重点培养部门经理一级的核心人才，以此形成企业的核心团队；
二、明确规定每个人的职责范围，优化原有的业务流程和作业表单，形成分级负责、责任到人的职能部门负责制；
三、形成企业的制约体系：指企业部门之间的制约、岗位与岗位之间的制约、人与人之间的工作制约、工序与工序之间的相互制约。它是企业内部一种横向管理。如：计划物控管理部门对生产车间的制约、品质管理部门对生产车间的制约、业务部门对计划物控管理部门的制约、计划物控管理部门对采购/仓库等部门的制约、人事行政管理部门对各管理部门的制约、财务管理部门对各管理部门的制约等等；
四、形成企业的责任体系：指企业内部一种责任机制。即企业出现任何问题都要有具体的部门或个人对其最终负责。责任人的收入要与之挂钩，要承担责任，接受处罚。其实质是一种“责任文化”；
五、配套出台工资等级及考核晋升制度，部门经理提成奖金加股利激励奖制度(让其享受不用投资当小老板的分红)，全员奖(指班组长以上的管理人员)及考核评分制度等；
六、建立实效的培训体系，实施职业道德培训、专业技能培训等，为企业培养储备人才。
经过一年的运作，初见的成效是：
一、随着组织架构的科学设置，职责清晰了，业务流程和作业表单不断完善，部门之间的脱节减少了，效率提高了；
二、随着部门经理提成奖金加股利激励奖制度的推行，核心层人才的主人翁精神显现出来；
三、工资等级及考核晋升制度、全员奖、考核评分制度的推行，激发了绝大部分管理人员的工作热情，出勤不出工、出工不出力的现象基本消失；
四、当年年初制定的“产值比上一年增长10%”的目标实现，最可喜的是在当年材料及工资成本都上升的形势下，当年的纯利润率却仍比上年增长了5%左右。
华为面临业绩负增长大考：发预警可能全员降薪
2011年一季度刚过，华为即开始面临业绩“负增长”的大考：华为近日由总裁办向各级部门签发的一份邮件显示，公司一季度PSST(研发及解决方案)运营商业务销售收入同比下降1%，订货增长仅为1%，收入严重低于预期目标。
“各个体系都把授予的费用全部用完了，直接造成我们费用率达到40%的历史高点。”该邮件提醒员工：“从一线到机关都还沉浸在2010年的丰收喜悦中(收入增长24.2%，利润增长12.8%)……但一季度运营数据把我们从一片喜气洋洋和歌舞升平中拉回到残酷的现实。100多年前泰坦尼克号也是在一片欢呼声中起航。”
与此同时，华为发出有可能面临“全员降薪”的预警：将PSST系统今年半年订货增长目标设定为10%，全年目标增长13%，全年收入增长10%，“如果上半年达不到预定目标，二级以上的主管按达不到的百分数降薪；三季度仍达不到目标，降薪扩大到三级以上主管；年底达不到目标的，在本系统范围内全体员工降薪”。
无独有偶。华为的同城竞争对手中兴通讯(18.45,-0.27,-1.44%)不久前发布的财报亦显示出减速的迹象：虽然一季度仍然实现了13.8%的收入增长，以及15.86%的利润增长，但是其增长基本来源于手机等终端的贡献(增长51.04%)，其比照华为PSST收入的运营商网络业务收入也仅增长1.57%，而软件系统、服务及其他类产品收入甚至同比下降了0.26%。
围绕着运营商而生的电信设备业，正在面临行业性的“见底”：以全球一年约1200亿美元的市场规模计，2010年，华为已做到240亿美元(剔除掉终端收入)，中兴做到了100亿美元，加上爱立信、诺西、阿朗的瓜分，在蛋糕增量不变、竞争格局再难有突变的前提下，他们将面临“增量”的大限。过去十年来，这两家中国设备商靠后发之势不断渗露和侵吞竞争对手地盘而生，并把可以赶跑的竞争对手(西门子、北电等)都已驱逐出全球俱乐部。
这对于在创业以来的20多年里始终保持“奔跑”姿势的华为，意味着什么？义无反顾地转型“云”战略，从电信“云”转而掘金因特网的“云”，是否是一条立竿见影的道路？以11万员工的体量，转型能很快奏效吗？
种种追问，必然萦绕着华为的下一个十年。
在快车道的尽头
华为CMO余承东：“运营商市场，做到300亿美金就已经基本到头”
2011年初，美国市场给华为泼下最后一盆冷水：在历经多时的努力和期待之后，竞争美国运营商Spring项目再次因“安全”等原因，在美国商务部的直接干预下再次被拒之门外。在此之前，华为已经由于同样的理由落败美国Verizon、AT&T等的项目，美国三大运营的大门皆已向华为关闭。
这终结了华为在系统设备领域对美国市场的幻想，同时亦终结了仍能在传统设备领域保持高速增长的预期。
事实上，20多年前，从中国起步，依次拿下中国市场、亚太市场、非洲、欧洲等市场之后，华为借助全球2G-3G技术演变的时机，快速完成了国际化的圈地和超越，打败了西门子、阿尔卡特等一众百年老店。尤其是2006-2007年，华为以销售收入年均增长29%、营业利润年均增长57%的“奔跑”姿态，成功杀入全球第二之位。及至2010年，华为的成绩单已经漂亮到了极致：华为海外收入增长达到了33.8%，而同期国内收入仅为9.7%。
但是这个高速增长的神话，或许正在面临阶段性的低潮。首先是增量市场的枯竭注定传统电信市场对华为这样的进攻型选手而言，似乎已无“大战役”，全球的3G建设高峰已过，LTE等4G网络尚在摸索和试探阶段，运营商大规模投入进入阶段性低谷；其次，在增量减少的前提下，行业竞争加剧，包括“中华”之战在内的电信业知识产权诉讼愈演愈烈，在一定程度上说明，余下为数不多的竞争对手们，已经开始从战略性的“进攻”转入战略性的“防守”，这意味着行业的内耗增加，成本竞争加剧，不排除有新一轮的价格厮杀。实际上，华为已坦然地看到了这个行业困局：“运营商市场，做到300亿美金就已经基本到头。”华为CMO余承东对记者说，传统设备市场仍然会有上升空间，“但华为在电信设备市场已经做到了第二，蛋糕空间已经比较有限”。
另外两条道路
假设华为要5年实现“千亿”目标，企业网和终端至少要贡献30%
2011年4月27日，上海，余承东面对来自全球的电信分析师说：“华为的分析师大会开了7年了，今年我们头一回发出信息，我们要拓展边界，从CT(通讯技术)向ICT(信息及通讯技术)转变”。
这个被华为大声向外界传达的“转型”信号，为华为指出了两条新的道路：企业网市场，以及以手机为代表的数字终端市场。
无可否认，这是两条充满诱惑的道路。与传统电信设备一年全球1200亿美元的市场规模比起来，
企业网以及终端市场年均“万亿”的想像令人难以抵抗。以企业网市场为例，仅存储市场、服务器市场一年分别新增600亿美元和400亿美元的市场规模。而手机市场则更为诱人，保守估计年均规模达到3000亿美元，随着未来智能手机、平板电脑等各种智能终端市场的扩大，这个数字还将呈几何级增长。
属于华为的空间，有多大？
以2010年计，公开数字显示，华为终端的市场规模目前为40亿-45亿美元；而据华为内部人士估计，华为企业网产品的收入目前规模约为10亿美元。
梦想和现实之间的差距有多长？假设华为未来20年的榜样分别是数据巨人思科，以及亚州电子消费巨人三星，目前的差距在于：思科2010财年收入为400亿美元，三星约为1100亿美元。
而华为内部就企业网和终端的目标分别定为：3年企业网达到100亿美元，5年终端达到200亿美元——也就是说，假设华为要5年实现“千亿”目标，企业网和终端至少会为其带来超过30%的收益，或者更多。
这不是一件容易的事。首先，在企业网市场，未来要面对的企业客户数量要远远大于运营商市场(全球优质运营商客户为50家，而全球优秀的企业客户至少是以“万”级来计)；其次，IT支出比较大的行业，除了电信行业，还有金融、政府、教育、医疗等，各行业的需求各异，与电信行业大有不同；再者，从电信云，向因特网的云渗透，那里已经把持了思科、IBM、惠普等更为强势的IT巨人。
而在终端领域，除了要面对诺基亚、苹果、三星等竞争外，更为重要的是，华为首先要面临的运营模式的转变，因为华为出生至今干的都是B2B的活，而终端行业，更大机会在B2C领域，从运营商定制走向作品牌、渠道，华为行吗？
减速之惑：DNA大考
多年的高增长、高分红，让危机、共担风险意识被极大弱化
和那些诸如销售收入、增长预期等简单的数字梦想比起来，华为更为严峻的挑战可能是关于它DNA的追问，这涉及文化、制度等一系列问题。
5月12日开始，在那封关于PSST业绩“负增长”预警的邮件发出之后，华为员工内部引发了一场关于“降薪”的激烈争论。有消息说，华为员工基于2010年业绩的年终奖金已被推迟发放，与此同时，年内预期的调薪在岗位于15级以上的员工都将推迟，而18级以上的领导股票分红也将推迟。
华为员工岗位层级从12级到22级不等。这意味着，华为大部分员工年内的实际可支配现金收入将大幅度下降，尤其是中高层人员——这引来了相当部分员工的不满。他们在各种论坛里大发牢骚，甚至有员工预测，华为的现金流正在受到挑战，“如果公司不上市，企业一旦停止增长，员工将出现高离职率，老员工将套现走人”。
从历史上看，这其实不过是华为“奋斗者”文化中管理策略的再次运用。这种策略包括两个层面：一是奖，即全员持股计划，让员工充分分享企业的成长红利，至今华为11万人有超过6万人持有公司股票；另一层面就是罚，从上世纪90年代中期开始至世纪初的“IT泡沫”之时，华为多次在行业不景和公司遇到挑战时，运用过“集体大辞职，重新接受公司竞岗挑选”和“集体降薪”等手段，以向员工纵向传递公司的危机意识。
正是这种基于奋斗者的文化，造就了今天的华为。
但是这一文化正在公司内部相当数量级的员工中，存在质疑和不解。华为内部人士分析，华为目前11万人，有至少5万以上的员工是2007年以后方进入公司，也就是说，有一半多的员工是在华为增长最强劲的2006-2010年后加入公司。而这五年，华为业绩每年都实现了24%以上的增长，利润更是高达50%以上，经营活动产生现金流也每年增长49%以上。这保证了员工每年都能拿到极高
的分红，仅去年每股红利则达到2.98元。
多年的高增长、高分红或者让“奋斗者”文化的正面——共享公司成长得到了极大的宣扬，而它的另一面——危机意识、共担风险则被极大弱化了。
也许，现在才是考验华为文化，考验华为激励、管理机制的时候，如果那些华为创业以来以人为本激励手段失效，如果那个创造了20年增长的华为必须暂时步入平庸，她的文化是否还如过去一样具有杀伤力？她的员工是否还将一如既往地一起追寻那个“千亿”梦想？
迷失的三元：企业性格中缺乏狼性
以土地文化、农垦文化为本色的三元，性格中“缺乏狼性”
这是家在2008年三聚氰胺事件中为数不多的带给消费者信心的乳制品企业—— 北京三元食品股份有限公司(以下简称三元)。
这也是家上市当年即出现净利润减少近八成，后又连续两年大幅亏损的企业；这是家上市7年有3年亏损，并且2009年亏损额创纪录的企业；这是家包装成“外商投资企业”享受税收“超国民待遇”的国有企业；这是家上市7年只有第一年给股民分红的企业。2010年11月初，三元公告表示将以不低于3.5亿元挂牌出售“少数可以盈利的公司之一”的全资子公司北京华冠乳制品有限责任公司。结合今年三元曾对一家房地产公司进行增资，很多人认为三元要投身房地产。
三元曾是乳业领头羊，如今已身处第二梯队。它是如何走到今天的？为什么会这样？
糟糕的2004年、2009年
对于国内乳制品行业来说，2004年是个糟糕的年份，三元也不例外。
经过外来企业以低价为主的多轮营销战，2004年北京乳业市场发生大变局，“强龙”压过了地头蛇，三元在大本营的份额大幅萎缩。在2004年的最后几天里，三元发布两条重要信息：2004年业绩预亏；总经理郭维健辞职。在十几天以前，三元股份(7.17,-0.21,-2.85%)的实际控制人北京控股“由于三元亏损拖累了公司整体表现”决定出售所持全部55%的三元股份。
包括三元内部人士以及其他一些乳制品企业老总在内，几乎一边倒地认为上任刚一年多的郭维健辞职就是“迫于亏损”。三元上市之后连“一年盈，二年平，三年亏”的“规矩”都没能守住。2003年，三元上市后第一份年报已经显现了这种颓势，当年公司净利润1282万元，比2002年整整减少78.89%。2004年，三元亏损1.26亿元，主营业务收入和净利润双双创新低。
郭维健黯然辞职之后，钮立平接任三元股份总经理。
钮立平定下目标：2005年、2006年作为三元的调整年，2007年、2008年是恢复增长年，而2009年、2010年是增长高峰期，重回乳业第一阵营。
从后来的年报看出，这个目标的前两步得以实现，而且由于受益于三聚氰胺事件，三元在2008年实现高速增长。2009年却是一个糟糕的年度。年报显示，三元当年亏损1.29亿元，亏损额一步回到2004年的水平。2009年三元营业收入暴增，但是仍大幅亏损，外界普遍认为“三元‘蛇吞象’导致消化不良”。钮立平对这种判断显得比较排斥。他对《望东方周刊》说，“如果不是由于整合三鹿拖累，三元2009年不会亏损。”他认为，三元整合三鹿之后一段时间管理成本，以及经营成本都相对较高。
从年报上看，三元对三聚氰胺危机带来机遇的把握并不算成功。除去河北三元的营业收入，2008年、2009年三元的乳制品业务收入增长分别约30%、31%，但是营业成本也大幅增加，导致营业利润率仅分别增长1.18%、1.59%。
市场开拓曾跟着感觉走
2000年以前，三元掌握北京周边八成奶源，但是竞争已经渐渐变得激烈，北京市场的成本压力凸显。加上乳业被认为是朝阳行业，蕴藏着诱人的商机，三元迅速对外埠市场展开扩张。2001年前后三元亮出三板斧：上游快速圈地争夺奶源，中游资本运作扩充产能，下游放眼全国扩张市场。
在上游，三元先后在内蒙古呼伦贝尔与当地企业合作成立多家公司，构建了稳固的三元经济区；在中游，三元以930万美元从外方手中购得北京卡夫85%的股权，获得北京卡夫日产200吨的产能，当时三元整个日产能也仅800吨；
在下游，三元施行“多头布点、全面撒开”的战略，迅速向全国市场铺开，南下广州、东向福州和南宁，并且决定直捣上海光明的大本营，准备着打一场“持久战”。当时，正在兴头上的三元甚至把香港、澳门、台湾也列入了市场拓展目标。
但随后几年的年报显示，这期间成立的子公司或参股公司很少盈利，最后导致扩张受阻，不得不逐渐收缩战线。此时，在奶牛饲养成本和经营管理成本压力增加，以及外来“轻资产、重营销”型乳企的夹击下，三元在大本营北京市场的份额连续下降。中国奶协顾问王怀宝曾担任北京市奶牛公司(北京三元食品股份有限公司前身)总经理，他对《望东方周刊》分析说：“三元那几年的市场开拓就是凭感觉走，甚至有点儿盲目跟风，赶时髦。”资料显示，三元当时为了降低奶源成本，曾跑到北疆去办奶源生产基地，后因自然环境不适合而导致流产。2003年，三元又到澳大利亚建立奶源基地，由于汇率变化、澳大利亚干旱，以及缺乏在国外的经营管理经验导致巨亏，最后将基地转手。2005年，笼罩在亏损阴影下的三元欲通过上调产品价格扭亏未果。与此同时，伊利、蒙牛主营业务收入双双突破百亿。
时任三元股份董秘李宁(专栏)向外界回应称，公司亏损的一个主要原因在于产业布局方面的不合理。
经营战略之变
分析三元近些年的产品结构，可以发现在新产品开发方面，三元并不总是落后的，有时甚至走在最前面。三元曾经也存在“别人做的，我们不屑于做”的观念。
问题是，三元的营销短板使得这个为数不多的优势无法发挥出来，优势也很快变成劣势。比如，三元在奶酪、酸奶、纯鲜奶、常温奶等产品系列都有产品，在高毛利的奶酪、酸奶上很早就已经具备优势，可是酸奶的优势目前已经荡然无存，现阶段我国奶酪消费较为有限，奶酪的优势又发挥不出来。
据悉，三元第一个做“早餐奶”，但由于推广不力，2004年被蒙牛早餐奶后来居上。2003年三元便研发出了一款高端常温奶，因害怕价格贵没人买迟迟不敢上市，很快竞争对手的同类产品却在市场上大获成功。
对于一些习惯研究企业战略的人士来看，三元是一个战略缺失的企业。北京盛华永道品牌营销机构总经理雷永军对《望东方周刊》表示，“从我了解的中国乳业来看，很多企业在战略上都是糊涂的，正是这个原因导致了中国乳业一直是内蒙军团唱独角戏。”
三元的经营战略不成熟还表现在产品结构上，三元也曾经摇摆不定。中国乳业曾经“北三元、南光明”的格局让位于内蒙古两个巨头伊利、蒙牛，其中一个关键原因就是常温奶。2003年10月，行业内掀起一场激烈的争论。“鲜奶是金，酸奶是银，奶粉是铜，常温奶是铁”“常温奶为‘奶渣’，营养价值不如巴氏奶，如同‘豆腐和豆腐渣’”等观点不一而足。
随后几年这个争论一直没有完全停息。但在冷链系统不成熟的情况下，常温奶不仅利于全国范围扩张，而且价格相对便宜、市场增长空间大。10年来，伊利和蒙牛在全国范围内攻城略地，常温奶便是其利器。
当以三元和光明为代表的传统城市型乳制品企业在彷徨中时，消费者被抢走，巴氏奶的市场被逐
步吞食。在这期间，常温奶在国内液态奶市场的份额也从20.4%上升到78.2%。按照乳业专家王丁棉的研究，这个比例正好和前些年的比例相反，也正好和国外成熟液态奶市场的比例相反。即便2003年7月高调启动“纯鲜”战略的三元，也不得不采用常温奶战略。在三聚氰胺事件中“免于中毒”的三元，2008年、2009年更是推出几款高端常温奶新品。但三元的常温奶战略并不算清晰，由于竞争的加剧，常温奶毛利率继续下降，三元没赶上好机遇。
此外，三元主营业务定位上也摇摆不定。
今年11月初，三元公告表示将以不低于3.5亿元挂牌出售“少数可以盈利的公司之一”的华冠分公司。结合今年三元曾对一家房地产公司进行增资，很多人认为三元要投身房地产。钮立平对上述猜测没有正面回复，只是告诉本刊记者，“房地产本来是我们的主营业务之一，现在北京南城开发可能有参与的机会，所以我们才在年初公告增资这家房地产公司。”
这其实意味着三元经营战略发生回转—— 重新重视房地产行业。从三元历年年报可以发现，在三元上市之初，房地产的确是其主营业务，甚至曾是其最大的利润来源，但是后来三元决定“集中精力在乳制品行业”而逐步退出了房地产开发领域。
体制桎梏
“三元就是一个扶不起来的企业。”东方艾格乳业分析师陈连芳向《望东方周刊》直白地表达自己的观点。不仅如此，记者所采访的业内人士中，很多都对三元的表现感到遗憾，认为三元“不争气”。很多人将此归因于老国企体制，体制机制不灵活。“很多时候，对国有企业的管理人员来说，国有就等于没有。”历任北京市奶牛公司(北京三元食品股份有限公司前身)总经理、党委书记，中国乳业协会理事长的王怀宝对本刊记者说：“三元的问题归根结底是由于体制造成的。”
事实上，三元是一家有着国资实质却被包装为“外商投资”的企业。三元以及三元的投资子公司
享受着外商投资企业的“超国民待遇”。“正好，我们刚刚测算完成的结果显示，每年将减少几百万的政府补贴。这对我们的业绩影响并不大。”钮立平对《望东方周刊》表示。
有分析人士甚至直言不讳地对本刊记者说，三元争取了税收的小优惠却在公司治理上没有吸取国外先进经验，从而错过了乳业第一轮高速发展的大机遇。
早在三元上市之前，就有三元高管对媒体表示过，“公司的管理体制远远不能适应如此市场化的乳业竞争环境。”“三元缺的是体制革新。”但是，问题一直没有得到解决。三元上市已经有多年，公司治理等方面的能力与往年理当不可同日而语。然而接受本刊采访时，仍然有不少人认为，“三元在奶牛养殖领域的专业水准，要远远优于在市场营销方面的表现。”三元副总经理陈历俊曾对媒体概叹，三元缺的不是研发，而是长期投入的魄力和执行力。“有些民营企业为了推新品可以准备好赔一年的钱，我们不敢拿国家资产开玩笑。”
体制之外，或许还有文化差异等多种因素。有分析人士对记者表示，尽管改革开放三十余年，但各地区企业对“市场”的理解仍旧有差异。在越是有些年头的北京企业里越是有“国老大”的潜意识，市场经济的意识相对落后。
光明乳业(8.58,-0.24,-2.72%)原董事长王佳芬对王怀宝说过一句话，至今让他觉得非常贴切，“上海人早上醒了就起床，北京人醒了之后往往会躺着琢磨好一会儿。”
三元董事长张福平的表述更为直接，“说到底，三元还是土地文化、农垦文化，”“三元踏实、平和的性格里‘有些缺乏狼性’。” 有三元的高管曾经认为，三元是牛的性子，快不了。“保持持续、合理的增长速度。”这就使得在残酷的市场竞争面前，三元同时存在两种风险：慢条斯理带来的市场份额被蚕食，抑或一时兴起快速扩张而迷失方向。
强生的危机与强生精神的危机
直至2011年1月，强生公司 (Johnson & Johnson) 一名高管的辞职以及数亿美元的巨额损失仍没有使公司从饱受批评的药品召回危机中解脱出来。一年多以来，强生所属的麦克尼尔公司 (McNeil Consumer Healthcare) 共召回了十多次。
2009年9月，由于在药品原料中检测到细菌，麦克尼尔自愿召回57批次儿童药品，尽管药品中没有检测到细菌。2009年11月6日，由于消费者称其药品包装有异味，消费者服用后出现恶心、呕吐、腹泻等暂时、轻度的症状，麦克尼尔自愿召回了5批次的泰诺关节炎药。2009年12月18日，麦克尼尔再次召回54批次的泰诺关节炎药物。经查明，异味来自药品包装所用木质垫板的一种化学成份。2010年1月15日，麦克尼尔召回可能与上述包装中的化学成份接触的药物，包括苯海拉明、布洛芬、泰诺等。
2010年4月30日，麦克尼尔第五次自愿召回1.36亿瓶儿童苯海拉明、布洛芬等药物，原因是生产这些药物的位于宾夕法尼亚州华盛顿堡的工厂涉嫌违反现行质量管理规范。2010年6-7月，麦克尼尔再次发布召回通告，称这次召回的产品是前一次召回中“不经意遗漏的”。2010 年10月18日，因药品存在异味问题，麦克尼尔召回一批泰诺8小时囊片；11月15日，麦克尼尔召回儿童苯海拉明抗过敏片及儿童布洛芬囊片；12月10 日，因产品内掺有金属及木屑等异物，麦可尼尔召回碳酸二羟铝钠口含片； 2011年1月14日，召回4500万份泰诺药品。
召回厄运不仅降临在麦克尼尔身上，还波及到强生的多个子公司。
2010年8月23日，由于有消费者投诉称佩戴时有刺痛感，强生公司宣布召回在亚洲及欧洲24个国家销售的10万盒Acuvue隐性眼镜。 2010 年8月26日，强生公司召回了用于髋关节移植手术的两款DePuy产品。调查称在使用这两款产品进行髋关节手术后，超过10%的患者在五年内需要再次接受移植。美国食品药品监督管理局 (FDA) 指控DePuy在进行这两项产品的营销推广之前并没有取得应有的许可。
2010年11月29日，因包装说明缺陷，强生默克消费者制药公司召回12款Mylanta碳酸钙口服液和1款胃药。
2010年5月，美国众议院就强生召回儿童泰诺等药品举行听证会。FDA表示正在考虑针对强生公司违规行为采取没收、刑罚等强制措施。强生公司则辩称其一系列召回并不是基于恶性医疗事件，所召回产品也远没有对公众的健康构成威胁。强生公司声称采取了一系列整改措施。2010年9月30日，针对强生婴儿药品召回事件及布洛芬的“魅影召回” 事件举行第二次国会听证会。FDA认为这不过是一次市场抽样调查，便于公司决定是否召回该药品。俄勒冈州已于2011年1月就“魅影召回”事件起诉强生公司。
2010 年12月，强生召回了107个批次的手术缝合线，召回的理由是这些缝合线的包装可能存有缺陷，导致其受污染。英国药品与医疗保健产品监管局 (MHRA)
2011年3月在其官网上披露了强生这起最新的召回事件。同时披露，就在不久前，强生还宣布召回7万支抗精神病药Invega注射剂，因为这些注射器可能存有裂缝。
麦克尼尔的荣耀与困惑
1982 年10月初，7人因服用泰诺胶囊身亡，致死物质是不法分子利用“泰诺”的包装漏洞在“泰诺”胶囊中加入了氰化物。在第一例死亡公布之后，强生股价在一周内下跌18%。强生公司迅速对事件作出反应，在几天内召回几乎所有泰诺胶囊，向医生、医院及各大经销商发出警告，通知中毒事件。
当药品污染的原因查明之后，强生立刻停业整顿。当时正逢美国联邦政府和芝加哥等地方政府开始制定新的药品安全法，要求制药企业采用防损包装。强生公司率先响应新规定，推出三层防损包装。强生在处理中毒事件中的坦诚和有效措施，赢得了公众的信任，在当年价值12亿美元的止痛片市场上挤走了竞争对手，仅用几个月就夺回了原有市场份额的90%。麦克尼尔对泰诺投毒事件的积极应对
与妥善处理获得市场好评，并一直成为强生公司质量控制的典范。麦克尼尔的质量控制部当时对药品质量采用一套严格的控制标准，当某批次的药品出现问题时，唯一的办法就是“销毁”。一位麦克尼尔老员工说：“那时，严格的药品质量标准已经成为了公司文化的重要组成部分。”
尽管如此，麦克尼尔还是遇了麻烦。1996年FDA给麦克尼尔发警告信，批评麦克尼尔的生产及检测部门。CEO拉夫。拉森 (Ralph Larsen) 随即实施全公司质量控制改进计划，加强麦
(2563,-6.00,-0.23%)克尼尔的质量控制体系。拉森还组建公司合规部来审查所有子公司的生产状况。好景不长，拉夫。拉尔森2002年退休之后，麦克尼尔的严密质量控制体系开始衰退。原因很简单，成本控制。主要表现在以下几个方面：
首先，麦克尼尔开始用新手代替资深管理人员，以节约工资成本。
其次，麦克尼尔开始降低质检标准，埋下了发生危机的隐患。
再次，2006年，为寻求销售和利润增长，强生斥资166亿美元收购辉瑞旗下的消费者保健业务，并入麦克尼尔。强生同时将麦克尼尔的归属从集团的医药产品事业部调整到消费品事业部。这次合并对于麦克尼尔的质量管理体系是个灾难。一方面，消费品业务与制药业务有不同文化，消费品部门更注重营销，很难理解质检部门与合规部门的重要性。另一方面，合并完成后，麦克尼尔所有部门都要向强生集团消费品事业部的管理人员报告，消费品事业部掌握着麦克尼尔所有开支，迫使麦克尼尔不断缩减成本提高利润率。
强生精神的危机
1886年，罗伯特。强生三兄弟在美国新泽西州的新布鲁斯威克 (New Brunswick) 开创了一个全新的事业——生产无菌外科敷料，正式创建了强生公司。经过百年的励精图治，改革创新，强生成为世界上最成功的医疗保健公司之一。
强生公司领袖们将强生的成功归结于强生精神——坚持独特的分权管理方式、严格的道德标准和长期发展。第三任董事长、小罗伯特· 强生在1943年亲自撰写了公司四项信条：第一，对医患和父母负责；第二，对员工负责；第三，对环境负责；第四，才是对股东负责。其中，强生将“对医患负责”作为公司的首要信条，在1982年的“泰诺危机”解决中表现得淋漓尽致，成为危机管理的经典案例。
然而，强生最近的系列召回与1982年的“泰诺召回”的根本区别在于，最近的系列召回事件是因为企业本身质量控制失败(不是外因)，违背了公司“誓为医患负责”的原则。虽然FDA与强生公司都认为召回的药品不会对消费者健康造成持续性伤害，但是公司质量监控体系的削弱却是不争的事实，强生昔日的“王牌产品” 渐渐失去了公众信赖。
1990-2009年的10年间，强生公司净利润复合年增长率为13.34%，销售额复合年增长率为9.4%。当强生公司发展成为年净利润近123亿美元，拥有11万余名员工(截止2009年底)的庞然大物时，其产品在各个市场要保持以往的增长已非易事。依靠削弱质量监控体系来缩减成本、提高利润率的方式，已损害了产品声誉与市场份额。以泰诺镇痛液剂为例，受召回事件的影响，其在美国国内的销售量下跌了96%，泰诺止痛剂的销售量也在短短四周内下跌了56%。2010年第三季度，受多次召回事件的影响，强生公司消费品部门在美国本土的销售额下跌24.5%，牵动整个公司第三季度本土销售业绩同比下跌2.5%。
每一个企业都面临创业、成长和衰败这样的生命周期的挑战。现在的强生是以公众利益为先，继续发扬伟大的强生精神，还是以逐利为首要导向，在现代市场竞争形势中扩张、前进？巨大的强生公司仍在，伟大的强生精神是否还在？
结语
企业为求长期发展，首先要解决企业为何而生存的问题。一个伟大的企业必须以造福社会并提升商业文明为前提。与社会相容，才能促进企业与社会共荣，实现企业的持续发展。
不可否认，企业是以盈利为目的的组织，竞争迫使企业千方百计地获得优势，谋取利润。利润丰厚的企业当然是好企业的重要标志，也能获得投资者及其他利益相关方的青睐。然而，“君子爱财，取之有道”，盈利再好的企业，道法不当，就很难得到消费者和社会的认同。“己所不欲，勿施于人”是起码的准绳。从强生的召回事件中可以看出，“百年老店”至少要经过市场和社会的双重考验，才能以过硬的产品赢得市场，以正直的品格取信于社会，最终走向永续。
因篇幅问题不能全部显示，请点此查看更多更全内容