招商需要效率，只有掌握招商部门的组织结构管理，才能使整个招商活动达到高效率、低收入的效果。
4.1 组织结构设计 4.1.1 招商部门的职能
招商部门是商业物业管理商的重要部门，是商业物业最直接的效益实现者，在项目运作中具有举足轻重的地位。
1. 招商部门的作用
招商部门在整个项目营销组织中的作用主要包括以下几个方面。
① 招商部门直接与市场和客户相联系，它可以分为市场分析及定位的调整提供依据。
② 招商部门通过一系列的招商活动可以配合营销策略组合。
③ 通过招商成果检验项目产品的规划，招商部门与其他营销管理部门拟定竞争性营销策略，制定新的营销规划。
招商是项目活动的中心，在瞬息万变的市场上，招商是连接项目与商户之间的纽带，不断地进行着创造性的工作，为项目带来直接的租金利润，并不断地满足租客的各种需要。招商部门在公司整个营销工作中承担的核心工作是招商和服务。
2. 招商部门的职能
⑴ 行市场一线信息收集、市场调研工作。 ⑵ 提报年度招商预测给营销副总。
⑶ 制定年度招商计划，进行目标分解，并执行实施。 ⑷ 管理、监督招商中心正常工作运作，正常业务运作。
⑸ 对于大型商业项目来讲，招商部门可以设立、管理、监督区域分支机构正常运作。
⑹ 建立各级客户资料档案，保持与客户之间的双向沟通。 ⑺ 合理进行招商部预算控制。
⑻ 研究把握招商员的需求，充分调动其积极性。
⑼ 制定招商人员行动计划，并予以检查控制。 ⑽ 配合本系统内相关部门做好推广促销工作。 ⑾ 预测渠道危机，呈报并处理。 ⑿ 检查渠道阻碍，呈报并处理。 3. 招商部门组织模式及特点
招商部门组织模式的选择要受到项目人力资源、财务状况、产品特性、项目规模、消费者及竞争对手等因素的影响，项目应根据自身的实力及项目发展规划，精心“排兵布阵”，量力而为，用最少的管理成本获得最大的经济效益。
下面介绍几种常用的招商组织模式有业态型组织模式、片区型组织模式和复合型组织模式。
⑴ 业态型组织模式
随着招商员对业态重要性的理解，加上业态的不断发展，使许多大型项目都用业态线来建立招商队伍结构。特别是当业态组合复杂，按业态分类组成招商队伍就较合适。例如，一个10万平方米的购物中心，它必含有零售、娱乐和餐饮多种业态，而各业态又有多种不同的业种，招商组织就可以按照零售、娱乐和餐饮分为三个小组，每个小组又可以安排每个招商员负责不同的业种。
零售业态主管 招商经理 娱乐业态主管 餐饮业态主管 招商员 招商员 招商员 招商员 招商员 招商员 业态型组织模式图
这种结构方式与实际联系密切，适合业态种类多的项目。 ⑵ 片区型组织模式
项目也可以按商业物业的不同楼层或片区来组建自己的招商队伍。例如，一个中小型商业项目，可以把它的商户按所规划的楼层分布来加以划分。
招商经理 招商员一层主管 招商员 招商员二、三层主管 招商员 招商员四、五层主管 招商员
片区型组织模式图
⑶ 复合型组织模式
对于超大型的商业项目，其往往拥有一群建筑体，因此，多数管理商采用了综合业态和片区的复合结构，招商员可以按业态、建筑体、楼层或片区进行划分。
4.2 岗位职责描述
4.2.1 职能分工 1. 招商经理
招商部招商业务综合管理、统筹、协调、应付。
2. 招商主管
业种大类、楼层或片区负责人，招商部招商业务时段管理，管理所辖内招商员，客户投诉处理与反映。
3. 招商员
接受商业物业咨询，领客户看场地，起草物业租赁计划书、合同，为客户提供租赁服务
4. 财务
收银、存款、做招商统计报表。
5. 保安
维持招商部秩序，引导停车，发放看铺安全帽及参观组织，并适当行使物业管理职能。
6. 保洁员
维护招商部整洁，保持良好的招商环境。
4.2.2 招商部岗位描述
1. 招商部招商经理
招商部招商经理职责见表
招商部经理职责
职 位 直接上级 直接下级 本职工作 招 商 经 理 主管招商的副总经理 招商主管 1. 日常招商工作的实施与检查 2. 商业物业市场信息反馈，了解竞争对手动态 3. 主持每周例会，总结与检查阶段工作，对工作进行讲评 4. 组织与开展员工的岗位培训与考核工作 5. 完成每月招商报表 6. 建议及共同策划阶段性促销活动 7. 处理客户的抱怨和投诉，做好客户管理工作 8. 招商部门物业招商工作与相关单位或部门协调与应付 9. 就商业物业招商工作与相关单位或部门协调与应付 10. 与财务部门协调租金收取 1. 对整体招商负责 2. 对上级委派的事情负责 3. 对客户服务质量负责 4. 对下属素质的提升负责 1. 对上级指令有质疑权和申辩权 2. 享受公司福利待遇 3. 招商部人事调配权（需事先知会公司人事部门） 4. 招商部员工的奖罚权 5. 公司规定给予的其他权利 直接责任 主要权利 管辖范围 素质要求 1. 对主管及职员的日常管理 2. 招商部内外环境及气氛 3. 涉及本职工作的计划及结果的管理责任 1. 有较强的协调领导能力 2. 语言表达及沟通能力强 3. 具丰富的商业物业、招商、投资等知识 4. 具有严谨的敬业精神
2. 招商部招商主管
招商部招商主管职责详见表
招商部招商主管职责
职 位 直接上级 直接下级 本职工作 1. 负责本招商组现场招商工作 2. 维持招商部卫生整洁 3. 日常咨询接待，客户看场安排 4. 租金与财务对帐，并实行双签制 5. 岗位培训和岗位竞赛的组织 6. 招商部环境的布置整理 7. 客户抱怨与投诉的处理和汇报 8. 招商员考勤 直接责任 1. 对本组的经营绩效负责 2. 对本组的员工管理负责 3. 对本组的客户服务质量负责 4. 对经理委派的事情负责 主要权利 1. 对上级指令有质疑权和申辩权 2. 享受公司福利待遇 3. 对本组员工的领导及工作进行考评 4. 对本组员工的奖罚标准作出建议 主 管 招商经理 招商员 管辖范围 1. 对招商员的日常管理 2. 场内外环境 3. 招商部环境及气氛 4. 涉及本职工作的计划及结果的管理责任 素质要求 1. 有组织能力、亲和力 2. 语言表达能力及沟通能力强 3. 具有商业物业及招商的相关知识 4. 诚实、有敬业精神
3. 招商部招商员
招商部招商员职责详见表
招商部招商员职责详见表
职 位 直接上级 直接下级 本职工作 招 商 员 招商主管 无 1. 客户接待与客户的租赁决定提供具体咨询 2. 引导客户交款 3. 办公区内清洁卫生 4. 协助招商主管进行招商结果汇总 5. 接受定期和不定期培训 6. 客户抱怨和投诉的应对和汇报 7. 招商部安全 8. 《客户进场经营登记表》、《客户意见回馈卡》等相关表格的填报 直接责任 1. 招商 2. 办公区清洁 3. 对客户服务质量负责 4. 对本公司开发的商业物业负责 主要权利 1. 对上级指令有质疑权和申辩权 2. 享受公司福利待遇 3. 申请自己负责的工作的裁决权利 管辖范围 1. 工作场所 2. 实施本组工作的计划及管理责任 1. 语言表达能力及沟通能力强 素质要求 2. 具备商业物业及招商的相关知识 3. 吃苦耐劳，具有严谨的敬业精神 4. 诚实，无不良记录
4. 招商部财务人员
招商部财务人员职责详见表
招商部财务人员职责
职 位 直接上级 直接下级 1. 收取定金和收款时客户的应对 2. 收取订金和租金，接待客户 3. 租金的结算及催促作业 本职工作 4. 现金（包括支票）安全 5. 招商台帐及相关财务报表 6. 财务设施的管理 7. 工作区及现场卫生的整理 现场财务人员 公司本部财务经理 无 直接责任 1. 对招商现金（包括支票）负责 2. 对招商结算负责 3. 对财务数据负责 4. 对财务设施的管理负责 5. 对工作区卫生负责 6. 对客户服务质量负责 主要权利 1. 对招商经理指令有质疑权和申辩权 2. 享受公司福利待遇 3. 申请自己负责的工作的裁决权利 管辖范围 素质要求 1. 财务设施管理 2. 招商部工作现场 1. 具有完整的财务知识及相关工作经验 2. 具有商业和招商相关基本知识 3. 吃苦耐劳，具有敬业精神 4. 诚实，无不良记录
5. 招商部保按人员
招商部保安人员职责详见表
招商部保安人员职责
职 位 直接上级 直接下级 本职工作 1. 客户引导，停车指引 2. 维护招商现场秩序 3. 招商现场物业管理 4. 酒店式物业管理形象展示 1. 对招商现场秩序负责 直接责任 2. 招商现场物业管理负责 保 安 招商经理或行政部主管 无 1. 对招商经理指令有质疑权和申辩权 主要权利 2. 享受公司福利待遇 3. 申请自己负责的工作的裁决权利 管辖范围 素质要求 1. 招商部工作场所 2. 突发性事件延续地点 1. 身体素质较好，受过职业保安训练 2. 形象正面 3. 吃苦耐劳，具有敬业精神 4. 诚实，无不良记录 6. 招商部保洁员 招商部保洁员职责详见表
招商部保洁员职责
职 位 直接上级 直接下级 本职工作 直接责任 保 洁 员 招商经理或行政部主管 无 1. 招商现场（招商大厅、看场通道）的清洁卫生 2. 卫生保洁设施的管理 1. 对招商现场的整洁负责 2. 对卫生保洁设施及用品负责 1. 对招商经理指令有质疑权和申辩权 2. 享受公司福利待遇 3. 申请自己负责的工作的裁决权利 1. 整个招商部 2. 设计本组工作的计划及结果的管理责任 1. 吃苦耐劳，具有敬业精神 2. 诚实，无不良记录 主要权利 管辖范围 素质要求
4.3 打造有效的商业物业招商团队
打造一支业务能力强、能吃苦、讲奉献、思想品质好的招商团队，是商业物业招商工作顺利进行的重要保证。商业物业招商工作是一项专业性和时效性很强的工作，它要求招商人员具备良好的基本素质和专业素质，以适应各种压力挑战。
4.3.1 招商人员必须具备的基本素质 1. 良好的心理素质
临危不乱，胜不骄，败不馁是优秀的招商人员的心理素质。具体表现如下所
示。
① 具有崇高的事业心，包括很强的敬业精神、创业精神，勇于进取，勇于创新，具有执着的奉献精神。
② 具有强烈的责任感，对工作高度负责，在面对重大责任或紧急关头，应敢于刚毅果断，勇于权限内的决策；敢于承担责任，做到秉公办事，不循私情，坚持公正的立场，充分发挥综合能力。
③ 具有坚韧顽强的意志力。意志品质坚强，稳健持重的招商人员，才能去认真克服困难，并不为小恩小惠诱惑。商业物业招商不仅是双方智力、技能上和实力的比较，也是意志、耐性和毅力的争斗。
④ 具有良好的自控能力，招商的双方都是围绕各利益，心理上处于对立状态，出现僵持甚至不欢而散的现象亦为常见。
2. 具备相关经济知识、较高的社交能力和语言表达能力
① 商业物业招商涉及到经济学、零售学、房地产开发经营、心理学、社会学、会计与税收等相关学科，以及最新的相关法律法规知识。而且在新知识、新技能不断涌现的今天，招商人员必须掌握这些基本知识，适合学习充电，才能更好地做好招商。
② 商业物业招商对象的行为是一个投资行为，而这行为需要多个管理层的分析到最高层的决策，这就是要求招商人员必须充分地分别与各管理层人员进行多次沟通，因而交际工作十分必要且有效。
③ 招商信息主要是通过文字形式传递出去的，而招商谈判则主要是通过语言来头痛的。招商人员语言表达能力正确规范，使用有效的语法、修辞和逻辑，使表达更具吸引力、说服力和感染力。
3. 具备良好的现象判断能力和灵活应变能力
① 具有敏锐的观察力，通过察言观色捕捉到对方的投资意图和实力，通过对对方的语言表达姿势和动作的观察、分析，进而做出准确的判断。
② 应变能力指招商人员能够根据招商形势的千变万化、审时度势，争取相应灵活的对策，使判断向有利己方的方向发展。因此，招商人员必须掌握招商项
目的具体情况和市场行情外，还需做到积极进取、勇于开拓，谈判时做到机智、幽默、轻松，应付自如。
4.3.2 招商人员的特殊素质
① 热爱商业物业的招商工作，对招商具有特有的兴趣。兴趣可为招商人员加快对问题的观察、探索、追求和创新；并在招商过程中增强自信心和对工作激情。
② 具有局势控制能力，主要表现在对招商准备工作，了解自身项目的优缺点，了解对方的拓展实情，并在时间上、心理优势占据主动权。
③ 具有较佳的团队精神。招商是整体运作的工作，虽然整体项目按商品或服务项目的大类或中类分至每位招商人员，但各个功能区的招商成功与否影响到整体项目招商是否成功。
④ 具备一定的外语知识。我国已在2004年底对外全面开放零售服务，大量的外商将进入我国各地拓展业务，因而具备各种外语应用能力的招商人员更有助于招商工作。
4.3.3 招商人员的培训
优秀的招商人才并非天生的，而是通过选拔、培训并在实践中锻炼出来的。绩效考核和激励机制在招商实践中对人才的培养起到重大的作用。培训就是通过理论和案例的学习，并参与实践，使招商人员知识广博、经验更丰富，以便能够胜任招商工作。
1. 招商人员培训的意义与特点 ⑴ 培训的意义
企业在面临全球化、高质量、高效率的工作系统挑战中，培训显得更为重要。培训使招商人员的知识、技能与态度明显提高与改善，由此提高项目效益，获得竞争优势。具体体现在以下几个方面。
① 能提高招商人员的职业能力。招商人员培训的直接目的就是要发展招商人员的职业能力，使其更好地胜任现在的日常工作及未来的工作任务。在能力培训方面，传统上培训重点一般放在基本技能与高级技能两个层次上，但是未来的
工作需要招商人员更广博的知识，培训招商人员学会知识共享，创造性地运用知识来调整产品或服务的能力。同时，培训使招商人员的工作能力提高，为其取得更好的工作绩效提供了可能，也为招商人员提供更多晋升和较高收入的机会。
② 有利于项目获得竞争优势。面对激烈的市场竞争，尤其是人类社会步入以知识经济资源和信息资源为重要依托的新时代，智力资本已成为获取生产力、竞争力和经济成就的关键因素。项目的竞争不再依靠自然资源、廉价的劳动力、良好的硬件和雄厚的财力，而主要依靠知识密集型的人力资本、招商人员培训是创造智力资本的途径。智力资本包括基本技能（完成本职工作的技术）、高级技能（如怎样运用科技与其他招商人员工享信息、对客户和项目产品的系统了解）以及自我激发创造力。因此，这要求建立一种新的适合未来发展与竞争的培训观念，提高项目招商人员的整体素质。
③ 有利于改善项目的工作质量。工作质量包括生产过程质量、产品质量与客户服务质量等。毫无疑问，培训使招商人员素质、职业能力提高并增强，将直接提高和改善项目工作质量。培训能改进招商人员的工作表现，降低成本；培训可增加招商人员的安全操作知识；提高招商人员的劳动技能水平；增强招商人员的岗位意识，增加招商人员的责任感，规范生产安全规程；增强安全管理意识、提高管理者的管理水平。因此，项目应加强对招商人员敬业精神、安全意识和知识的培训。
④ 有利于高效工作绩效系统的构建。科学技术的发展导致招商人员技能和工作角色的变化，项目需要对组织结构进行重新设计（如工作团队的建立）。今天的招商人员已不是简单接受工作任务，提高辅助性工作，而是参与提高服务实现效益的团队活动。在团队工作系统中，招商人员扮演许多管理性质的工作角色。他们不仅具备获得提高客户服务质量的信息、与其他招商人员共享信息的能力；还具备较强的人际交往技能和解决问题的能力、集体活动能力、沟通协调能力等。尤其是培训招商人员学习使用互联网及其他用于交流收集信息工具的能力，可使招商工作绩效系统高效运转。
⑤ 满足招商人员实现自我价值的需要。在现代企业中，招商人员的工作目的更重要的是为了“高级”需求—自我价值实现。培训不断教给招商人员新的知识与技能，使其能适应或能接受具有挑战性的工作与任务，实现自我成长和自我
价值，这不仅使招商人员在物质上得到满足，而且使招商人员得到精神上的成就感。
⑵ 招商人员的特点
招商人员培训的对象是在职人员，其性质属于继续教育的范畴。它具有以下鲜明的特点。
① 广泛性。即指招商人员培训的涉及面广，不仅决策层管理者需要培训，而且一般招商人员也需要培训；招商人员培训的内容涉及招商活动或将来需要的知识、技能以及其他问题，而且招商人员培训的方式与方法也具有更大的广泛性。
② 层次性。即指招商人员培训网络的深度。也是培训网络现实性的具体表现。不仅企业战略不同，培训的内容及重点不同，而且不同知识水平和不同需要的招商人员，所承担的工作任务不同，知识和技能需要也各异。
③ 协调性。即指招商人员培训网络是一个系统工程。它要求培训的各环节、培训项目应协调，使培训网络运转正常。首先要从项目经营战略出发，确定培训的模式、培训内容、培训对象；其次应适应时地根据项目发展规模、速度和方向，合理确定受训者的总量与结构；最后还要准确地根据招商人员的培训人数，合理地设计培训方案、培训的时间、地点等。
④ 使用性。即指招商人员的培训投资应产生的一定回报。招商人员培训系统要发挥其功能，即培训成果转移或转化成生产力，并能迅速促进项目竞争优势的发挥与保持。首先，项目应设计好的培训项目，使招商人员所掌握的技术、技能、更新的知识结构能适应新的工作。其次，应让受训者获得实践机会，为受训者提供或其主动抓住机会来应用培训中所学的知识、技能和行为方式。最后，为培训成果转化创造有利的工作环境，构件学习型组织。它是一种具有促进学习能力、适应能力和变革能力的组织。
⑤ 长期性和速成性。即指随着科学技术的日益发展，人们必须不断接受新的知识，不断学习，任何企业对其招商人员的培训将是长期的，也是永恒的。招商人员学习的主要目的是项目招商和日后运营管理工作，所以，培训一般针对性较强，周期短，具有速成的特点。许多培训是随经营的变化设置的，如为改善经济技术指标急需掌握的知识和技能以及掌握已决定进行的攻关课题、革新项目急
需的知识和技能，为强化企业内部管理急需掌握的管理基本技能等等。
⑥ 实践性。即指培训应根据招商人员的生理、心理以及一定工作经验等特点，在教学方法上应注重的实践教学方法。应付对工作实际多采用启发式、讨论式、研究式以及案例式的教学，使招商人员培训有效果。
2. 招商人员培训的内容
招商人员培训的内容必须与项目的战略目标，招商人员的职位特点相适应，同时考虑适应内外部经营环境变化。一般地，任何培训都是为了提供招商人员在知识、技能和态度三方面的学习与进步。
⑴ 知识的学习
知识学习是招商人员培训的主要方面，包括事业知识与程序知识学习。招商人员应通过掌握本员工工作所需要的基本知识，企业应根据经营发展战略和市场变化的预测，有计划、有组织地培训招商人员，使招商人员了解企业的发展战略、经营方针、经营状况、规章制度、文化基础、市场及竞争等。依据培训对象的不同，知识内容还应结合岗位目标来进行。
⑵ 技能的提高
知识的运用必须具备一定技能。培训首先对不同层次的招商人员进行岗位所需要的技术性能力培训，即认知能力与阅读、写作能力的培训。认知能力包括语言理解能力、定量分析能力和推理能力三个方面。有研究表明，招商人员的认知能力与其工作的成功有相关关系。随着工作变的越来越复杂，认知能力对完成工作显得越来越重要。阅读能力不够会阻碍招商人员良好业绩的取得。随着信息技术的发展，不仅要开发招商人员的书面文字阅读能力，而且要培养招商人员的电子阅读能力。此外，企业应更多培养招商人员人际交往能力。尤其是管理者，更应注重决策与判断能力、改革创新能力、灵活应变能力、人际交往能力等的培训。
⑶ 态度的转变
态度是影响能力与工作绩效的重要因素。招商人员的态度与培训效果和工作表现是直接相关的。管理者重视招商人员态度的转变培训成功的可能性增加。管理者要在招商人员中树立并保持积极的态度，同时善于利用招商人员态度好的时间来达到所要求的工作标准。管理者根据不同的特点找到合适每个人的最有效的
影响与控制方式，规范招商人员的行为，促进招商人员态度的转变。
3. 培训的实施与评价
在培训的实施阶段，企业要完成两项工作：培训方案设计和培训的实施。从培训工作的系统来看，培训的成功与否招商人员培训项目设计有很大关系。
⑴ 培训方案设计
培训方案设计是培训目标的具体操作化，即目标告诉人们应该做什么，如何做才能完成任务，达到目的。主要包括以下一些内容：选择设计适当的培训项目：确定培训对象；培训项目的负责人，包含组织的负责人和具体的负责人；培训的方式与方法；培训地点的选择；根据既定目标，具体确定培训形式、学制、课程设置方案、课程大纲、教科书与教材、培训教师、教学方法、考核方法、辅助器材设施等。制定培训方案必须兼顾企业具体的情况，如行业类型、项目规模、客户要求、技术发展水平与趋势、招商人员现有水平、政策法规、企业宗旨等，最关键因素之一则是企业领导管理价值和对培训重要性的认识。
⑵ 培训的实施
培训的实施是招商人员培训系统关键的环节。在实施招商人员培训时，培训者完成许多具体的工作任务。要保证培训的效果与质量，必须把握以下几个方面。
① 选择和准备培训场所。选择什么样的培训场地是确保培训成功的关键。首先，培训场地应具备交通便利、舒适、安静、独立而不受干扰，为受训者提供足够的自由活动空间等特点。其次，培训场地的布置应注意一些细节：检查空调系统以及临近房间、走廊和建筑物之外的噪音；场地的采光、灯光与培训的气氛协调；培训教室的灯光照明适当；墙壁及地面的颜色要协调，天花板的高度要适当；桌椅高度适当，椅子最好有轮子，可旋转便于移动等；教室电源插座设置的数量及距离也要适当，便于受训者使用；墙面、天花板、地面及桌椅反射或引音能保持合适的音响清晰度和音量。最后，注意座位的安排，即应根据学员之间及培训教师与学员之间的预期交流的特点来布置座位。一般地，扇形作为安排对培训十分有效，不仅便于受训者相互交流。当然，也可根据培训目的与方法来布置教室。例如，培训主要是获取知识，讲座视听演示为主要培训方法，那么传统教室的座位安排就比较合适。总之，选择和准备培训场地所应以培训效果为目的。
② 课程描述。课程描述是有关培训项目的总体信息，包括培训课程名称、目标学员、课程目标、地点、时间、培训的方法、预先准备的培训设备、培训教师名单以及教材等。它是从培训需求分析中得到的。
③ 课程计划。详细的课程计划非常重要，包括培训期间的各种活动及其先后秩序和管理环节。它有助于保持培训活动的连贯性而不论培训教师是否发生变化，有助于确保培训教师和受训者了解课程和项目目标。课程计划包括课程名称、学习目的、报告的专题、目标听众、培训时间、培训教师的活动、学员活动和其他必要的活动。
④ 选择培训教师。招商人员培训的成与否与任课老师有着很大关系。特别是21世纪的招商人员培训，教师已不仅仅是传授知识、态度和技能，而且是受训者职业探索的帮助者。企业应选择那些有教学愿望、表达能力强、有广博的理
论知识、丰富的实践经验、扎实的培训技能、热情且受人尊敬的人为培训教师。
⑤ 选择培训教材。培训的教材一般由培训教师确定。教材有公开出版的、企业内部的、培训公司的以及教师自编的四种。培训的教材应该是对教训内容的概括与总结，包括教学目标、练习、图表、数据以及参考书等。
⑥ 确定培训时间。适应招商人员培训的特点，应确定合适的培训时间，何时开始、何时结束、每个培训的周期培训的时间等。
⑶ 培训的评价
培训的评价是招商人员培训系统中的重要环节，一般包括五个方面的工作；确定培训项目评价标准；评价方案设计；培训控制；对培训的评价；对培训后果的评价。
为评价培训项目，必须明确根据什么来判断项目是否有效，即确立培训的结果或标准。只有目标确定后才能确定评价标准，标准是目标的具体化。
批评家标准通常由评价内容、具体指标等构成。制定标准的具体措施步骤分为：一是对评价目标进行分解；二是拟订具体标准；三是组织有关人员讨论、审议，征求意见，加以确定；四是试行与修订。在确定标准时必须把握一定的原则；评价标准的各部分应构成一个完整的整体；各标准之间要相互衔接、协调；各标准之间应有一定的统一性与关联性。
4.3.4 招商人员的考评与激励
1. 招商人员的考评
绩效考核是对招商人员在一定时期内新做的招商行为及工作效果进行评定和测量。绩效考核可以分为下一步的招商工作起修正作用，同时对成绩突出的招商行为或人员进行表扬或推广其有效的招商技巧及办法。
适当的绩效考核是项目成功招商的催化剂，它能充分调动招商人员的积极性。适当绩效考核让招商人员的个人目标最大程度的配合公司整体目标，从而使公司实现目标。
招商项目相对于其他企业，有一些特点：首先，招商项目人数相对较少，信息传递链条较短，信息不容易失真。其次，招商项目的抵抗市场风险的能力相对较弱，公司的业绩会较大程度地受到市场的影响。第三，招商项目的一般没有完善的管理信息系统，信心收集处理能力相对较弱。招商项目上述三大特点，决定了招商项目中的绩效考核也具有人性化、灵活性和可操作性的特征。
绩效考核有两个左右：一是提高公司整体绩效水平，通过建设性的绩效评估，不断提高个人的业务能力；二是对招商人员进行甄选与区分，保证优秀人才脱颖而出，同时淘汰不适合的人员。而在招商项目组织结构趋于扁平，招商人员的优秀与否大家清楚，因此，招商项目的绩效考核的主要目的在于系统地促进业绩目标的实现。
招商项目的绩效考核过程中，人的主观因素可以适当得到加强。因为招商项目中每个招商人员之间的沟通机会较多，相互了解比较多。可以在除了客观业绩外的其他方面采用主观打分的方式对进行全面的绩效考核。主要考核办法可以利用领导满意度、下属满意度两种满意度调查问卷的形式进行。
领导满意度是招商人员的直接上级从该招商人员的工作能力、工作态度以及不能用客观数据反映的业绩方面，进行总体评价。表内所示是对小组主管、经理的招商人员的领导满意度调查表（10分制）。
领导满意度调查表
打分标准 考核内容 权重 分得分计 10分 工作职责 临时工作 能力表现 态度表现 合计总分 40% 10% 25% 25% 极为出色 极为出色 极为出色 极为满意 8分 出色 出色 出色 很满意 6分 合格 合格 合格 满意 4分 不理想 不理想 不理想 不满意 2分 差 差 差 极不满意
领导满意度中的考核内容和权重应该根据被考核者所在小组和职业级别的不同而有所区别。
下属满意度则是用于直接下级对上级的工作分配、时间安排、工作指导、工作沟通等方面综合评价。下属满意度一般是试用于直接下属超过3人的管理人员的评价。
下属满意度调查表
打分标准 考核内容 安排合理性 授权合理性 目标明确性 知道和培训 沟通充分性 合计总分 权重 20% 20% 10% 30% 20% 10分 非常合理 非常合理 非常合理 非常充分 非常充分 8分 较合理 较合理 较合理 较充分 较充分 6分 一般 一般 一般 一般 一般 4分 不合理 不合理 不明确 不充分 不充分 2分 极不合理 极不合理 极不合理 极不充分 极不充分 得分 计分 下属满意度一般用于招商主管以及以上这个级别。
招商项目由于受到市场环境的影响比较大，因此在业绩指标上的设计方面需要有一定灵活性。通过设计灵活的业绩评估指标，达到规避市场风险的影响，客观评价招商人员业绩的目的。
此外，由于各个小组招商难度不同，还可以进行小组业绩和招商人员相对业绩综合考核的方法。
2. 招商人员的激励
招商人员的激励是指激发、引导招商人员主动、积极、创造性地完成上级下达的某一项预期目标，争取达到更佳的招商效果。激励分为物质激励和精神激励。物质激励指工资、奖金、津贴等的提高或发放：精神激励则指表扬、晋升职务、评定更高一级的职称等。
激励方式主要有目标激励、奖励激励、榜样激励和竞争激励四种。 目标激励指招商机构通过设置一定的工作目标鼓励招商人员努力去实现目标。实现后可得到应得的承诺，如成功招商按比例提成等。
奖励激励是指树立一个真实的良好的榜样，使其他招商人员学习有方向和目标，从而激励招商人员的积极性。
竞争激励是指围绕招商目标使招商人员展开竞争，提噶招商效果。但这种方式需公正、合理、避免恶性竞争，否则适得其反。
实例 X X项目招商处人员考核细则及实施办法
招商处实行项目经理负责制，招商人员实行“底薪+业绩提成”的新酬机制，业绩提成根据每月责任目标完成情况进行发放，具体考核办法如下。
一、招商人员工资待遇
应发工资总额=基本工资（1200元+个人应缴三金）+业绩提成
二、招商及租赁佣金发放办法
1. 3月份至4月底按照招商和租赁面积指标进行考核。具体办法如下。 ⑴ 租赁面积佣金计算办法
业绩提成=租赁单价×租赁面积×30天×25%（1-优惠幅度） ⑵ 合营面积佣金计算办法
① 由业主自行装修区域，业绩提成=合营面积×4元/平方米。 ② 由我公司统一装修区域，业绩提成=合营面积×2元/平方米。 2. 佣金发放办法。 ⑴ 租赁完成面积的佣金发放
在租赁方定金入帐以后发放40%，装修布货完毕发放40%，余额在当年度年底全部付清。佣金发放金额不得超过租赁方定金。
⑵ 合营完成面积的佣金的发放办法
① 由业主自行装修的区域，在签约完后发放20%，业主装修布货完毕后发放60%，余额在业主经营期满一年后付清。
② 由公司统一装修的区域，在业主装修布货完毕后发放70%，余额在业主经营期满一年后付清。
三、合作经营区域销售收入佣金发放办法 ① 完成比例在40%以下，不享受业绩提成。 ② 完成比例在40%～60%之间，提成计算方法如下：
业绩提成=合作经营区域销售额+我公司扣点×8%×当月任务完成比例 ③ 完成比例在60%以上，提成方法如下： 业绩提成=合作经营区域销售额×我公司扣点×8%
④ 如当月完成比例达不到60%，但该季度累计完成比例达到60%，该季度提成计算方法：
业绩提成=合作经营区域销售额×我公司扣点×8%-该季度已付业绩提成
四、补充说明
① 招商人员合作经营区域销售额任务在当季度累计完成比例达不到60%，连续两月完成比例达不到40%，公司将调整工作岗位。
② 公司总经理及分管副总理谈成的项目不记入本次业绩考核办法。 本考核办法自X X年X X月开始执行。
因篇幅问题不能全部显示，请点此查看更多更全内容