企业的本质：“利己”还是“利他”

企业的本质　＿■　‘　利己　‘　，，　还是“利他＂　聂辉华　中国的企业很难成为跨国企业。　其二，为了“利己”而“利他”。由　于单一的利己封闭了自己，失去了消　费者和社会各界的认可和支持，严重　威胁了企业的长远发展。因此，有远见　的企业家调整策略，通过多种方式自　愿或不自愿地承担一定的社会责任，　通过公众活动来提高企业的声望，从　而获得更多的支持。如造纸厂可能会　拿出一些钱捐资助学，或者参加当地　的植树活动，或者向灾区捐助金钱和　物资。毫无疑问，这样的作法对企业的　发展是有利的，是一种相对高明的策　略。通过一定程度的“利他”，而实现　“利己”的目的，比完全、直接的“利　己　自然要胜一筹。因而“利他”成了　一种手段和工具。这类企业通常可能　满足客户需求，或者是为社会创造财　富，又或者是为了国家的利益。归根结　一与人合作，但更多的是谨慎地把别人　看作竞争对手。一些能够从小企业发　、企业价值与使命的　，我们可以把以上观点归纳为两个　根本点：“干Ｊ】己”或者“利他”。在“利　展到中型企业或者在激烈的市场竞争　中胜出的企业基本上都依从了这条价　值路径，它们会有一定的发展空间，这　已经足以满足许多中国企业的老板。　其三，把“利己”和“和】他”完全　组合　企业是什么？词典的解释是：“从　事生产，运输，贸易等经济活动的部　门，如工厂、矿山、铁路、公司等。”现　代经济理论，特别是建基于“科斯定　己”和“利他”之Ｉ＂ｉｆＪ，可以有以下四种　组合。　其一，单纯的“利己”。也就是完　全追求企业的利润最大化，或者股东　融为一体。持这种价值观的人认为企　业的发展是追求企业利益和社会利益　理”的产权经济学和新制度经济学认　为企业的本质是一组合约，是由于“交　易费用”而对市场的替代组织。换言　之，企业能够　在必定是因为它比市　场更有效率，更能提升经营绩效。　存这里，我仃１换个角度来讨论企　财富最大化。当企业和】益与社会利益　或社会法律规则相冲突时，企业为了　企业天地　的统一。“利己”即“利他”，“利他”即　“利己”，把“利己”与“利他”完全等　同起来。但是，企业首先是一个经济组　实现自身目的而不惜损人利己。比如，　造纸厂为了赢利或扩大市场份额而不　惜严重破坏周边生态环境。从长远来　看，这种企业一方面缺少“群众基础”，　另一方面又拒绝与他人合作，还可能　织，“利己”的同时往往并不能完全“利　他”。所以，在两者发生矛盾时，他仍　然面临着“利己”还是“利他”这个根　本问题。比如造纸厂，为了“利他”，就　业存在和发展的价值意义，即企业究　竟是为了谁的利益而生存和发展？有　人认为，企业的根本目的是追求利润　最大化，或者是为　价值最大化，又或　搞恶性竞争。如果没有政府或其他利　益集团的强力而长期的支持，永远不　可能壮大，最终也只能关门倒闭。遗憾　的是，中国目前仍然有无数小企业（民　营的，集体的）停留在这种状态，所以　必须购进昂贵的污水净化设备，如果　这笔支出超越了企业的承受能力，企　业只有关门。在这个点上，“利己”和　“利他”的权衡结果，通常是只能满足　者是为了满足股东财富或利益最火化。　也有人认为，企业的目的是为了不断　ｚｏｏｅ．ｓ圜圜５１　ＰＯＬＩＣＹＦＥＳＦ＿，￣４＆ＥＸＲＯＲＡＴ／ＯＮ　薯　维普资讯 http://www.cqvip.com

其中一者，而且权衡的基础一般会是自己的利益，而不是　他人的利益。这类企业在竞争中追求“双赢”，无疑是一种　值得仿效的结果，但也仅仅是一种“结果”而已。从目前　看来，在一个高度市场化的商品经济世界，能长期地把“利　己”和“利他”完美结合又使企业获得持续发展的，似乎　还没有现实的案例。任何事情都有主次之分，绝对的“双　赢”是不存在的。否则，那恐怕不是一个　业，而是一家　慈善机构。　第四种是最复杂和争议最多的一种，即企业通过不断　地“利他”，从中获得满足，以此为动力和支持而实现“利　己”的目的。从表面上看，企业似乎是为了满足社会价值　或利益。但实际上，企业要发展到超常的规模或者在同行　中独占鳌头，必须将满足社会利益而获得的回报投入再生　产中，又以自身的利益为驱动，来满足他人的利益，从而　最终实现企业自身的价值。这时的“利他”不仅仅是一种　手段，并且也成了仅次于“利己”的次要目的。还比如造　纸厂，它只有不断进行技术创新，提供物美价廉的纸张，让　广大消费者获得利益，它才能满足自身利益，将获得的物　质回报又投入不断的研发和生产之中，从而成长为世界级　的造纸企业，实现企业自身的理想和目标，最终实现企业　价值。与前面第二种情况不同的是，满足社会或者消费者　的利益对造纸厂来说，不仅仅是一种手段，还成了它的利　益需求之一。打个浅显的比方，张ｊ为什么要不断地做好　事？因为张三只有在为别人做好事时他才能获得价值认可，　才能找到价值归向，自己才能高兴、幸福起来。为别人做　好事并非是他的根本目的，获得价值认可和自身满足这种　“利己”才是他的根本依归。实际上，能做到达个地步的企　业已经具有一种人性化的理念，在竞争战略上，它们通常　能与其他企业结成战略联盟。这类企业必定是享誉全球的　优秀企业，因此可以说是微乎其微，宝洁、通用电气、松　下属于这样卓越的企业，中国的海尔也许可以跻身其中。　我们可以将上述四种企业的价值路径用一个图形来表　示如下：　图中的①、②、③描绘的价值路径分别对应着上面所　说的第一、二　四种组合。绝大多数企业都属于图中的①，　追求短视的“利己”；很多企业属于图中的②，能够为了“利　己”而“利他”；极少数的企业属于图中的③，能够通过“利　他”而最终“利己”。　二、一流企业的价值路径　仔细分析日、美、欧和中国的顶尖企业，我们可以发　现，在它们对外宣传的口号或者是企业宗旨的表述上，日　本和中国的企业都只提“利他”，而很少直接地提“利己”，　２００６．３圜图５２　ＰＯ！．ＩＣＹ庄　占￣ＰＩ．ＯｇｄＴＩＯＮ　从表面上看，它们似乎是处于价值路径②。而欧美的企业　则将“利他”与“利己”并提，并不特别避讳企业的自身　利益，表现为图中的价值路径③。　例如，日本的松下公司明确提出“以产业报国为企业　之魂”；素尼公司则表示“要用高质量和良好的售后服务来　改变日本货在世人心目中的形象”；长虹的口号与松下的类　似：“以产业报国、民族昌盛为己任”；联想的企业宗旨也　基本上是一个公式　“为人类提供卓越的信息产品和服　务，为中华民族在世界信启、产业领域内争得一席之地作出　贡献”。再看欧美的顶尖企业是如何阐述自己的企业价值　的。通用电气认为，“通过技术与革新改善生活质量，对顾　客、雇员、社会和股东的义务保持相互依存的平衡关系（没　有明确的等级之分）”；宝洁公司的宗旨是：“我们生产和提　供世界一流的产品，以美化消费者的生活。作为回报，我　们将会获得领先的市场销售地位和不断增长的利润，从而　令我们的员工、股东以及我们生活和工作所处的社会共同　繁荣。”西门子则以“企业公民”作为其使命宣言。　仅从各自对外宣传口号上看，很容易得出“欧美的企　业处于价值路径的第③层次，而中日的企业处于价值路径　的第②层次”的概论。其实不然，更多的时候企业的宣传　口号也仅仅是一种口号罢了，最优秀的企业在价值取向和　行动指南上依然是遵循了价值路径的第③层次。虽然，素　尼公司已振兴日本品牌为己任，但其动力则来源于“享受　有益于公众的技术进步、技术应用和技术革新带来的真正　乐趣”，可见，“利他”也是索尼公司“利己”的原动力和　需求之～。　把所有企业的价值出发点和落脚点都归结为“利己”，　必定会遭到无数人的反对。反对者可以列举出许多生动的　案例来证明真正优秀的企业是“利他”第一，“利己”第二，　或者在“利他”的同时而自然地“利己”的。但是，第一，　口号就是口号，口号不能完全反映现实，口号很大程度上　有迎合公众的趋向。第二，企业就是企业，企业不是雷锋，　企业也不是慈善组织。如果一个企业真正以“利他”为目　的，不是有目的地注重财富回报和价值回报，根本不可能　在激烈的市场竞争中取胜，倒闭只是早晚的问题。第三，如　果企业是无私的，为什么要在同行之间相互吞并、“勾心斗　角”？为什么不将自己先进的技术奉献出来给同行对手共　享呢？又为什么要设置重重进入壁垒呢？　一言以敝之，企业首先是个“经济人”，它只有维护了　自己的利益，才能为社会创造利益。完全“利己”的企业是　难以发展的，但是完全“利他”的企业则将难以生存，更谈　不上发展。企业能否获得可持续发展，在价值观上，在理念　上，在竞争与合作上，就是一个如何在“利己”与“利他”　之间恰当地把握“度”的问题，这个“度”的把握很大程度　上决定了企业的生死存亡，所谓“运用之妙，存乎一心”。　（作者系中国人民大学经济学院博士）②③