企业经营的支柱

企业经营的支柱

企业管理核心的演进

从世界范围来看 ,20 世纪企业管理的核心经历了三个重要阶段。第一阶段是战后 50-60 年 代 , 那时企业管理的核心是人、财物的管理。

20 世纪 70 年代是企业管理核心演进的第二阶段 , 其主要特征是以 \" 战略管理 \" 作为管理核 心。 \" 战略管理 \" 要求企业以整体和长远利益出发 , 就经营目标、内部资源及其同环境的积极适 应等问题进行谋划和决策 , 并依靠企业内部能力将这些谋划和决策付诸实施。

到了 20 世纪 80 年代 , 企业管理的核心进一步演进到以 \" 企业文化 \" 为管理核心。这次转变的 背景是日本企业的异军突起。学者对日本企业与美国企业进行了比较研究 , 发现了美国企业更多 地重视企业技术、制度、规章、组织机构、财物分析等 \" 硬 \" 因素在企业管理中的作用 , 而在日 本企业的管理过程中 , 企业目标、宗旨、信念和人的价值观等软的因素则相对更为突出。随着日 本企业的竞争优势逐渐体现出来 , 人们也逐渐认同了以企业文化为核心的管理思维。

对企业文化的再定位

在感性层次上 , 我们对企业文化并不陌生。在北京 , 中国人民大学对面有个当代商城 , 每天 都要升 \" 城旗 \" 、奏 \" 城哥大 \我们注意到周围人群的眼光正在悄然变化 : 由好奇和不解变为赞 许和肃穆。在深圳 |\" 康佳 \" 总部 , 当你昕到 \" 以领先国内 , 赶超世界为目标 \" 的晨读 , 绝不会将 之仅仅理解为一种形式。事实上 , 在中国企业悄悄将脑袋伸出国门的时候 , 企业文化也己经在优 秀的企业中扎下了根。但是 , 我们仍有必要在这个新世纪里 , 对企业文化重新做一个全面而深刻的诠释。前几年 , 我们更多地将企业文化的焦点定位在企业的外在形象和管

理风貌上 , 这的确取得了卓越的成效 , 提高了企业的管理水平 , 增加了企业的经济效益。如红河卷烟厂 ,10 多个企业机构掩映在 3 万平方 米、 150 多种花和树的园林之中 , 全厂找不到一个 \" 严禁 \" 、 \" 禁止 \" 的告示牌。还有很多企业修 正了 \" 仪表 \包括企业标识、员工自律条例、企业之哥大等方式 , 如海信集团和长虹集团。

然而必须看到 , 企业文化不仅代表了企业的精神风貌 , 更应该蕴涵企业的指导思想和经营哲 学。因此 , 除了企业形象外 , 它还代表了企业的价值标准、经营理念、管理制度、思想教育、行 为准则、职业道德、文化建设。较为超前的企业 , 能够将企业文化扩展到 \" 以人为本 \" 的育人层 次 , 如海尔 , 不仅对人进行物质上的关怀 , 更立足培养员工 \" 自我实现 \" 的文化理念 , 从高层次 上实现 \" 以人为本 \": 也有个别企业能够使企业文化与企业制度磨合 , 如海信集团 , 对于公司管 理有两条重要纽带 : 其一是资本 , 其二便是文化。在肯定它们同时 , 也要看到即使是这些企业 ,也并没有形成一个适应外部环境的价值体系 , 在企业指导思想和经营哲学等很多方面 , 企业文化 的作用还不够 , 而这些方面恰恰构成了企业文化建构中的核心问题。

企业文化由于具有上述特点 , 它作为一种管理手段对企业发展有重要作用 : 对内它能激励职 工锐意进取 , 重视职业道德 , 改善人际关系 , 培养企业精神 : 对外它有利于树立企业形象 , 提高 企业声誉 , 扩大企业影响。同时它也是企业进行改革、创新和实现发展战略的思想基础 , 是企业 对环境适应能力的支柱。

企业家在构建企业文化中的突出地位

在企业文化的建设中 , 企业家的文化素质类型 , 往往决定着企业文化的类型。

我们知道 , 文化是多元化的 , 因此评判企业文化也并没有一个统一的尺度 , 尤其不可能简单 用 \" 好 \" 与 \" 坏 \" 衡量。在这种情况下 , 企业家的个人信仰往往与企业文化的定位有着密切关 系。 \" 儒商 \" 陈荣珍就是一个典型。在这个竞争激烈的商海中 , 他将儒雅的人格引入了 \"

荣事达 \" 集团之中 , 使 \" 荣事达 \" 形成特有的 \" 和商文化 \" 。他说 :\" 都认为现代市场如同战场 , 我 不这么看。我认为市场经济如同球赛 , 总会有输有赢 , 输了有什么关系 ? 练好内功 , 还有下一场 比赛。 \"\" 荣事达 \" 在他的带领下坚持 \" 和气生财 \" 的经营理念 ,1997 年推出《企业竞争自律宣 言》 ,l998 年推出了《市场竞争道德谱》 ,1999 年又首倡设立 \" 中国企业公平音竞争日 \" 这些行 动的核心就是不仅要处理好 \" 荣事达 \" 与上游企业和经销商的关系 , 还要处理好与同行业企业的 关系 , 避免恶性竞争。

优秀的企业家往往在企业文化建设中走在前列。柳传志就十分重视联想集团的企业文化建设。联想文化包括 : 讲贡献、讲效益的价值观 : 跻身于国际市场的共同理想 : 同舟共济、协同作 战的整体意识 : 求实进取、拼搏创业的公司精神 : 高技术企业的社会形象。尽管联想文化在企业 战略中体现的力度还不够 , 但其全面性己经值得我国很多企业学习。类似像荣昌集团总裁倡导的 荣昌 \" 五自 \" 企业文 ( 自主、自律、自觉、自勉、自信 ), 海尔张瑞敏提出的 \" 以人为本、以德 为本、以诚为本、君子之争、和气为本 \" 等企业文化都有可圈可点之处 , 以及代表着经济产业的 网络公司 , 不仅在管理上直接吸取了国外优秀企业管理理念 , 而且在企业文化的建立过程中标新 立异 , 积累了发展的动力。如 : 搜狐一一 -\" 足及生活每一天 \" 、网易一一 \" 网聚人的力量 \" 。

然而从整体上说 , 我国企业家中认识到企业文化重要性的还太少 , 有能力建设好企业文化的 更是少之又少。即使在比较成功的企业当中 , 在企业文化的定位、企业文化的创新机制、企业文 化与企业制度的磨合等方面 , 也存在这样那样的问题。中国企业家是企业文化建设的首要主体 ,也就肩负着企业文化在落后的士地上重新构建的重任。

企业文化重构中迫切需要解决的问题

如果说文化是企业的 \" 血液 \那么大多数中国企业是 \" 贫血 \" 的 , 而对于我们来说 , 不仅 要认识到 \" 贫血 \" 的现实和造血的重要性 , 更要扫除造血功能的障碍 , 即企业文化重构

中出现的 种种困境。

首先是要杜绝企业文化中的狭隘观念。企业文化固然成型于某一企业 , 但也要与民族优秀的 文化相结合 , 更重要的是符合社会的价值观念 , 得到民众的广泛认可。前几年的保健品市场涌现 了一些大型企业 , 但其中很少有能够站在民族和社会的高度来建构企业文化 , 很少有能够将企业 文化与 \" 全民健康 \" 、 \" 社会保健意识 \" 等问题相连。这些企业中可能有一些己经形成了激励员 工努力工作的企业文化 , 并使企业效率得到提高 , 但它们的企业文化是狭隘的 , 仅仅实现了企业 文化有关增强企业效率的内部职能 , 却远未实现用文化体现企业形象的外部职能。这样的企业难 以在人们心中留下深刻而长久的美好形象。

其次是防止企业无形的文化与有形的管理制度发生碰撞。我国许多企业家都存在企业文化与 企业制度互不相关的错觉 , 有些企业家抱着 \" 理想主义 \" 甚至 \" 空想主义 \" 的心态去建设企业文 化 , 完全脱离企业制度的要求 , 最后的结果是企业文化自我创新能力的丧失和企业制度运行的低 效率 , 文化与制度发生了内耗。事实上 , 企业制度与文化是紧密相连的 , 现代化制度本身是一个 空壳 , 人的执行使其具有了客观和实际的意义。而人在执行过程中的心理、态度、行为方式正是 与企业文化息息相关。没有文化的制度是僵化的 , 没有制度的文化也是不合实际的。

第三 , 在企业扩张过程中 , 要防止企业文化的 \" 水土不服 \" 。麦当芳是一种文化 , 但是除了 全世界麦当劳里都有微笑外 ( 这也是麦当劳文化的核心 ), 其它的服务方式都是因地制宜的 , 中 国企业很有必要对此研究和学习。

最后需要指出的是 , 企业文化要注意在延续中整合和发展。延续指的是企业文化在企业领导 者更替过程中保持稳定 , 防止企业形象不稳定对企业造成的伤害 : 整合指的是企业文化要随变化 着的社会环境、文化气息、企业制度而变化 : 发展指的是企业文化的内容要不断充实 , 追赶甚至 领跑于社会文化。在这一个过程的三个特征中。要坚决杜绝企业文化的内部冲突。