论平衡计分卡在油田公司中的应用
本文简单介绍了平衡计分卡，并分析了油田公司要实施平衡计分卡的种种障碍，最后论述在油田公司当中如何根据这些障碍来有效地实施平衡计分卡。
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一、平衡计分卡简介
平衡计分卡打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法。平衡计分卡认为，传统的财务会计模式只能衡量落后的结果因素，但无法评估企业领先的驱动因素。平衡计分卡中每一项指标都是一系列因果关系中的一环，通过它们把相关部门的目标同组织的战略联系在一起。平衡计分卡中的目标和衡量指标是相互联系的，这种联系不仅包括因果关系，而且包括结果的衡量和引起结果的过程的衡量相结合，最终反映组织战略。
下图反映了平衡计分卡四个纬度之间的关系:
二、平衡计分卡在油田公司中实施的障碍
1.沟通与共识上的障碍 。油田公司的队伍庞大、冗员过多,人才结构不尽合理,在长期发展过程中，形成了庞大的职工队伍,使得在油田公司中要想很好地做到上下沟通比较困难。
2.组织与管理系统方面的障碍 。据调查企业的管理层在例行的管理会议上花费近85%的时间来处理业务运作的改善问题，却以少于15%的时间关注于战略及其执行问题。在油田公司这种庞大的国有企业中这种现象更是不胜枚举。
3.信息交流方面的障碍 。平衡计分法的编制和实施涉及大量的绩效指标取得和分析，是一个复杂的过程。油田公司信息基础设施的建设受到部门的制约，部门间的信息难以共享。这不仅影响到了业务流程，也使得实施平衡计分法遇到了障碍。
4.对绩效考核认识方面的障碍 。长期以来油田公司的管理层已习惯于仅从财务的角度来测评企业的绩效，并没有思考这样的测评方式是否与企业的发展战略联系在一起、是否能有效地测评企业的战略实施情况。
三、油田公司如何根据自身的障碍来实施平衡计分卡
1.必须量身定做。平衡计分卡不是一张简单的卡片，不同企业因有不同的战略背景。油田公司由于人才流失比较严重，并日益国际化，就必须大力引进高层次的人才。 因此在油田公司中保障员工的福利，保持职工队伍稳定就显得至关重要。所以油田企业应该根据自身的特点来设计不同的纬度，公司应侧重于内部
流程的改进，所以油田公司应该侧重于内部流程层面的指标。
2.做到反复沟通。在平衡计分卡的实施过程中，油田公司内部经常性、有效的沟通是至关重要的。油田公司的队伍庞大，人才结构不尽合理。要让平衡计分卡很好地施行下去，平衡计分卡小组要经常性地和公司各个部门沟通，领导要不失时机地和属下沟通。要充分认识到平衡计分卡不是一个单薄的平面，只有公司上下反复沟通与磨合，才能实现最佳的协调与平衡．
3.与激励机制挂钩。油田公司只有将个人业绩融入到平衡计分卡中，要求所有雇员把个人目标与BSC联系起来，才能对员工具有激励作用。通过有效的激励机制，可以激发每位员工的工作热情、创造性、主动性。
4.正确对待投入与收益之间的关系。平衡计分卡的四个层面彼此是连接的，要提高财务层面首先要改善其他三个方面。要改善就要有投入，所以实施平衡计分卡首先面临的是成本问题，而效益往往要滞后一段时间，使投入与产出、成本与收益之间有一个时间差。特别在油田公司这种机构繁多，人员众多的企业当中，非财务性指标的改善所投入的大量投资，在可预见的时间内，才能从财务指标中收回，但不能因此而放弃使用平衡计分卡。
5.注意构建平衡计分卡及其指标。由于平衡计分卡在指标的选择、目标值的设定以及所占权重上，没有一个具体的指导方案，只有一个方向性的指导，那就是要结合企业战略管理的要求。对于油田公司其指标很难收集，尤其是平衡计分卡体系一开始在油田公司建立时比较烦琐，如果要完全遵从SMART 原则，衡量指标有可能很难去量化。
6.应认识到平衡计分卡实施是持续不断的过程。战略是企业长期的远景目标，因此作为管理工具，平衡计分卡也必然是长期的项目，它不仅包括实施前的沟通与准备，还包括实施后根据企业所处环境的变化与企业自身的发展进行不断地调整。这个特点考验了油田公司对实施平衡计分卡的信心与恒心。在实施平衡计分卡前，管理者对使用新的工具充满憧憬与向往。但当平衡计分卡实施之后，领导者的热情不断消退，很难再花大量时间讨论本企业的战略和对平衡计分卡进行相应的修正，逐渐地，平衡计分卡不再适应企业的发展要求。油田公司要想基于让平衡计分卡的绩效管理计划能够在公司里有效的实施就得把平衡计分卡当成是公司长期的战略计划来抓，让平衡计分卡为公司产生长期的效益。
参考文献:
[1]酒尚利 赵周科:中原油田人才流失的现状及对策[J].中原油田勘探开发科学研究院，中国科技论坛，2005年1月第5期
[2]邹昌平:试论石油企业管理的基本问题[J].经济师2004年第5期
[3]王兴亮:浅谈采油企业的人力资源柔性管理[J].经济师2004年第11期
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