包政论形成营销战略的领域

西方人把“战略”理解为“选择正确的事情”，把“战术”理解为“把事情做正确”。中国人擅长趋利避害，喜欢事半功倍，自古就有发达的战略思维，这一类的词汇不胜枚举，诸如，计策、谋略、韬略、方略、

权谋、权术、策略，等等。我们不妨来个“东西合璧”，把“战略”解释为一种“选择正确事情去做”的智慧或艺术。营销作为一种创造价值的职能，应该和战略大智慧相联系，而不仅仅只是作为一种小技巧。

1、营销战略的思维

不知何故，我们在营销上缺乏战略思维，以为营销就是4P，就是在“既定的事情上”进行策划。这种认识，与实践相去甚远。殊不知，营销的本质特征是“战略”，是“选择正确的事情去做”，有效地创造顾客。因此，要想理解“营销战略”，还需从教科书的概念逻辑中跳出来，去看看当年丰田汽车销售公司的董事长神谷正太郎，是如何思考并从事营销实践的。营销绝非灵机一动的事情，也绝非简单应用心理学的成果、搞搞策划可以奏效的。营销需要战略上的筹划，外加艰苦卓越的努力。

有一个实例：当年丰田汽车濒临破产，被迫接受银团的建议，正式成立销售公司，由其极力主张者神谷施展才干，主导市场营销活动，引导整个公司发展。销售公司成立之后，神谷做的第一件事情，就是明确“产销关系”，即“顾客第一、销售第二、生产第三”。换言之，销售不再是生产的推销者，而是市场的采购者、顾客的创造者；产销关系必须倒转过来，生产必须响应销售的要求。这是关键的一步，即明确“市场决定销售、销售决定生产”，使丰田的战略营销思维，得以形成并发挥作用。摆脱生产系统约束的神谷正太郎，其后又依据美国汽车业“厂商一体化”的基本经验，形成了最初的“营销战略思维”，这就是依托销售公司以及银行的支持，整合外部经销商，结成“工商策略联盟”或“专卖体系”。同时，帮助各“指定经销商”组建“门店网络”，使之转变为“网络经销商”。

一般而言，任何大规模经营的公司，都必须在“工商直接结合”的基础上，通过各地经销商网络，才能广泛联系目标顾客群，才能进一步组织“客户顾问”、依托经销门店，展开营销活动，培育忠诚的顾客。培育“忠诚顾客”或留住“回头客”，是营销职能的核心内容。真正的营销是从卖出每一辆汽车开始的。而随着经销商能力的提高，各个区域的市场占有率自然会提高；区域市场销量的增加，以及价格体系的维护，经销商的利益自然会增长，至少可以使之资本报酬率维持在一定的水平上。进而，产生利益上的“示范效应”，吸引更多的经销商加盟丰田体系。使丰田公司更有力量，向市场的深度和广度发展，不断蚕食竞争对手，

逐渐成长为一个世界级大企业。

作为战略伙伴，丰田对指定经销商的选择非常严格，如同求偶；并努力帮助每一个经销商提高分销能力和管理能力，共享丰田汽车品牌，共同开拓区域市场。并且，尽可能根据经销商的实际销售能力，以及下属经销门店的数量和质量，控制每个销售区域的放货总量。以维持市场的价格体系，减免串货乱价，维持经销商的利益基础。而不是简单地给经销商“压指标”，更不是杀鸡取卵，放货冲量，压垮经销商。这不同于中国本土企业的通常做法。

2、营销战略的基础

古人说，黄河之源不能滥觞。西人讲，罗马不是一天盖起来的。要想成就大事，必先抓住根本、站稳脚跟。神谷非常清楚，要想与大大小小经销商，结成稳固的 “策略联盟”，关键是要开拓需求，确保经销商的盈利水平或资本收益率。营销的本质是创造顾客，“需求是创造出来的，是可以不断加以开辟的”。企业没有别的选择，必须在更大的时空范围内，寻找潜在的机会，集聚更多的顾客，建立广泛而持久的顾客基础。

按照战略的思维逻辑，开始着手培育目标顾客群。营销和销售的本质区别，如同“种庄稼”和“打粮食”。借用华为老板任正非的话说，只有多种庄稼，才能多打粮食，这就需要营销。

有意思的是，一些没脑子的人，常取笑“营销”为不务正业、乱投资。其实“销售和生产一样，也需要先投资；投资在先，收获在后。”不考虑五年、十年以后的情景，一味掠夺现实的需求，企业很快就会走上绝路。为了持续发展，必须牺牲一些眼前利益，加大长期投入，开拓潜在需求，奠定市场基础”。

开发市场需求只是基础，要为“加快产品更新换代的速度、以及扩展产品系列”创造条件，同时，为经销商“发育下家门店网络、以及维持单店销售利润率”创造条件。从而，使两个条件相互作用，形成良性的互动机制，不断强化经销网络及策略联盟，引导企业迅速崛起。

可以说，一个企业最初都是始于集聚和培育顾客，始于市场需求的开发。由此而论，战略营销的着眼点或基础，就是目标顾客群的开发；市场或顾客基础一旦建立，全盘皆活。然而，要想开辟市场需求，必须谋定后动，必须下得了苦功、耐得住寂寞。本土企业大都急于求成，缺乏长远眼光或战略头脑，往往采取简单而粗暴的策略手段，或扩大销售区域、增加销售通路，或降价促销。结果在供求水平很低的情况下，发一轮又一轮的恶性竞争；导致全盘皆输，既弱化了自己的市场基础，又动摇了整个产业的根基。

3、营销战略的演绎

在战略层面上设定的营销策略，只要迈开第一步，就不能随意改变，不能推倒重来或另起炉灶。无论竞争形势发生何种变化，营销战略只能沿着内在的逻辑演绎，形成所谓的“策略流”。可以肯定，这种战略上的稳定性或连续性，包含着内在的定势和外在的风险，左右着企业进一步的选择，甚至左右着一个企业的命脉，或彻底成功，或彻底失败；没有中间“不死不活”的道路可循。

好在战略是与“智慧”相联系的，充满智慧的营销战略，意味着更大的发展前景，失败的概率应该更小些。而构想的营销战略，要切实展开、落地、才能达到预期的目标。企业的成长并不是一帆风顺的，遇到障碍要努力翻阅，保持营销战略上的延续性和有效性。还不能离了营销战略的引导，表层上的营销举措，如同吗啡或强心剂，无济于事。无法有效规避风

险或不确定性，保持盈利性增长的势头。衰败终成定数，或等死、或找死。

要在营销的不经意中，深化与顾客的联系，控制了各自的顾客及其档案信息，可谓“市场扎根”。进而，企业设置一道道屏障，阻挡着“潜在竞争者”的进入，维护着市场的秩序和利基；这样客观上也帮助企业掌握自己的命运，减免未来不确定性的威胁。这一点，值得中国企业界的“创业者”们深思。

“寻找一个深港，放下一条大船”，这只是产品的成功，不是企业的成功。中国人往往把“买卖人”当作“企业家”；把“有钱人”看作“大学者”。缺少了营销战略思维，就只是一个产品营销的高手。只会就事论事，围绕着产品找机会，致使整个企业始终处在创业或不断创业的状态，所谓“创业终老者”。

企业运营，要懂得战略的稳定性和连续性，懂得把营销战略转化为具体的业务形态或经营模式，不断超越竞争对手，牢牢控制市场。