【摘要】受益于改革开放和入世红利羽翼丰满的部分中国企业，在国际金融环境相对稳定的条件下，加快了跨国并购的步伐。这样既可以增强我国企业的竞争力，提高市场占有率，还能进一步实现规模经济效应。可是由于市场经济存在信息的不完全性，导致并购后企业面临一些意想不到的风险。在生米煮成熟饭的前提下，企业如何实施经营策略规避风险，才是企业求存求发展的课题。
【关键词】并购；风险；经营
一、中国企业并购市场态势
全球第二大经济体、全球经济发展的引擎——中国，从改革开放的引进外资到成功加入WTO，再到中国企业跨出国门，中国企业实现了从欢迎别人进来“打球”，到自己主动到别人的场地“打球”的跨越式发展。通过图一我们可以发现我国并购市场活跃，主要表现为两个方面。第一，自2006年起除2009年外，每个第二年国内并购金额稳步增加，其中2011年前十一个月存在绝对优势并购金额达到了565.1267亿美元；第二，从2008年开始并购案例数呈现出不断增加趋势，在2011年的前十一个月国内并购案例数突破一千达到1040起。
图一[1]
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跨国并购方面，由图二我们可以知道经过2007年到2008年的并购案例数下降后，自2009年起每年都呈增加趋势，2011年的前十一个月并购的数量是2008年的五倍多，跨国并购案例数增幅明显，而并购交易金额则呈波浪式上升。其中，2006年到2007年和2010年到2011年的前十一个月明显为增长时期，2007年到2008年以及2009年到2010年为下降时期，但是增加额明显高于下降额。再者通过表可以发现在跨国并购中，无论是从并购案例数来看，还是从并购交易金额来讲，2009年到2011年的前十一个月并购规模存在绝对优势，几乎是2006年到2008年的两倍。总体而言，跨国并购交易规模不断扩大。
图二[1]
年度与合计 类别与比例 案例数（起） 案例比 涉案金额（US$百万） 金额比 187 37.78% 36441.68 37.75% 308 62.22% 60090.73 62.25% 495 100% 96532.41 100% 2006~2008 2009~2011（1~11） 合计
经过对比，可以认为在全球经济部明朗的大环境下，国际金融环境的相对稳定给我国企业进行跨国并购提供了一个良好的机遇，我国跨国并购呈现出火爆的活跃场面。 二、并购的原因及目的
中国企业进行跨国并购的原因既受企业自身的发展要求的驱动，同时也受国内经济政策和国外经济环境的影响。中国的改革开放和成
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功加入WTO使得中国企业得到了飞速发展，经济实力不断增强积累了大量的外汇现金，为跨国并购奠定了基础。经过了多年的引进来后，许多中国企业也有着走出去的强烈愿望。人口红利和人民币被低估的红利正在逐渐消失，企业的生产成本在不断增加。中国企业实施跨国并购，与国内的政策也有一定的关系。长期以来政府一直都鼓励和支持中国企业走出去，国家为中国企业实现走出去给予了极大的政策支持。
从国际方面来看，受国际金融危机的影响和欧美债务危机的拖累，许多外国企业经营状况恶化，这给中国企业进行跨国并购提供了良好的机遇，再加上国际金融环境相对稳定，这些都有利于中国企业进行跨国并购。而且因国内经济前景不明朗，许多欧美国家为阻止中国商品进入本国市场，他们纷纷设置非关税壁垒，这严重影响了中国企业的发展，所以中国企业需要进行战略性调整以减少不必要的损失。
中国企业实施跨国并购后，可以通过借壳经营来避免不公正的待遇，减少我国与贸易国的贸易摩擦，从而实现走出去。完成跨国并购后，企业可以重组和整合资源进一步实现专业化分工提高资源利用率。随着专业化水平和组织能力的提高，而使长期单位生产成本呈不断下降趋势，即规模效应，企业并过后经过资源的整合、重组，来实现规模效益；交易的内部化相对优势的发挥，区位优势的发挥以及来自于竞争的压力。
企业并购后，随着规模扩大和专业化水平及组织能力的提高，使企业长期生产成本不断下降，最终实现企业的规模经济。企业间进行并购能扩大自己的经营范围，实现了交易的内部化，从而避免了市场的不完善带来企业间的交易成本的增加，减少了市场的风险，提高了供应和市场的确定性[2]。这并不是得益于企业的规模效益，而是通过扩大自己的经营范围，来实现范围经济。每家企业都有自己的相对优势与劣势，并购后不仅发挥了自己的优势，而且还可以吸收并购企业的优势来弥补自己的劣势，做到扬长避短，企业规模的扩大还可以降低技术研发的成本。并购后企业分散经营和经营的多样化，可以减轻区域性的经济危机给自己带来的冲击。企业利用被并购企业所在的区位优势，能提高企业在同类产品市场上的占有率，提高自己的经济效益，弱化竞争对手的实力，增强自己的竞争力。
以上这些都激励着有实力的中国企业利用并购来实现自己走出
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去的战略。
三、并购后的风险
并购后的风险主要表现在企业文化冲突、人才流失、法律纠纷、政治风险、并购前未发现的问题。
每个国家和地区企业都有自己的文化，因此并购后的两个企业整合时面临的首要问题就是两种文化不能完美的融合在一起，有可能存在着一种强势文化去压迫被并购企业的弱势文化；被并购企业所在国的文化、生活习惯、宗教和民族传统等得不到应有的尊重；不同文化背景的员工间存在不相互尊重和包容的可能。最终影响企业的长远发展，而违背并购的初衷。
每个企业都有自己的团队，并且每个部门都有自己长期形成的人才组合和队伍，他们为企业的运行提供了智力支持。跨国并购发生后，被并购企业的员工因担心并购企业的管理模式和文化与自己的文化和意识形态存在冲突等可能，而选择离开企业的可能性很大，特别是那些企业的核心人才和管理团队。他们处于企业经营和发展链条中的关键环节上，是企业经营和发展的发动机 。如果这些人离开公司可能会导致企业经营和发展的来链条断裂，以及企业原有相对优势的削弱，甚至对企业而言将是毁灭性的打击。特别是对于跨国并购的企业而言，由于对新市场环境和被并购企业的情况了解不足，原有高层核心人才的流失，对并购企业能否成功经营被并购企业，他们往往起着决定性的作用。
各个国家法律制度体系和完善程度不尽相同，与中国相比，欧美国家的法律制度体系相对完善，很多方面的规定比较严格。特别是在劳动合同、劳工保护和环境保护方面都有严格的规定，而且执法比较严格。很多中国企业完成并购后，在经营过程中对于所在国的法律制度不甚了解，导致不合理的经营，触犯当地的法律，蒙受不必要的经济损失和制裁。
政治风险主要表现为东道国国内社会突发事件导致的社会动荡和政策变动，从而使经济环境剧变，最终使并购企业利润和目标的实现受到影响。然而，最为显著的就是东道国政府对企业实行国有化，通过各种政策来限制企业的经营活动以及发动对外资企业不友好的活动。
并购前未发现的问题往往是隐蔽的，只有在经营过程中才会突显其风险性，具体表现为财务问题和资产问题以及企业的真实价值。
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四、经营策略
完成跨国并购后，企业的性质由一般的国内企业转变为进行跨国经营的跨国企业。母企业应该履行并购前的承诺，在磨合期里协调好各方面的矛盾，激活企业。公司还应有自己的规划、公司的管理、自己的目标和企业投资等各个方面富有弹性的战略。
首先，企业的管理阶层要有良好的管理水平尊重被并购企业的员工，保护他们的合法权益，并保护和尊重被并购企业的公司文化，允许其在原有文化的基础上将两公司的文化不断的融合，从而创造出新的文化，以化解文化差异和冲突造成的矛盾。企业并购后往往面临着人才的流失的问题，因此，保证核心人才的权利，并给与一定的优待激励机制，通过留住核心人才来保证企业的正常经营和稳定，保留较高的当地员工比例，而不是全部的替换员工。
其次，企业完成并购后，进入一个陌生环境进行经营，要维持原来的经营网络体系，还要扩大或加强与相关政府和社会团体的交流合作。加强对员工的业务素质培训，集中培养一批对当地环境和法律熟悉的人才，以及相关业务人才。这样可以在日常经营中及时处理各种可能遇到的问题，合理解决各种冲突和法律纠纷。同时企业一旦出现问题也可以快速有效的解决，以免处理不当或者处理不及时而给企业造成不必要的损失。
再次，政治风险也是影响一国企业进行跨国并购经营的主要影响因素，其可控性差。一国的经济政策将在很大的程度上影响一个企业的发展，企业在跨国经营的过程中要密切关注所在国的经济政治政策的调整，并及时的做出反应以寻求对策解决问题，减少企业损失。企业要加强与所在国有关人员进行交流和协商及时了解经济政治政策变化，预测可能存在的风险。引入政府和当地资本，以便起到对东道国政府决策起到牵制作用。利用企业的利润多做有利于当地人的慈善事业，树立企业的良好形象，化解企业与东道国民众的矛盾。还可以购买保险，将风险转嫁给保险公司。
最后，科技是企业加强竞争力的核心，是决定企业在竞争中成败的决定性因素。因此企业要加强人才的培养，建立一个好的研发机构，加强企业的科技实力和创新力，不断进行技术革新和开发。同时企业还应加强专业化经营与多元化经营，提高自身的专业化水平和分散经营风险。
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参考文献：
[1] 清科集团. 新浪博客.2011
[2] 李小建. 经济地理学[M]. 北京：高等教育出版社，2006
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