关键词：加强 生产型
获取最大化利润是企业进行生产经营活动的根本目的，而能否实现该目标的关键在于企业管理是否到位，生产型企业也不例外。作为贯穿于生产型企业各项活动的成本必然成为其管理工作的重点和关键，甚至在某种意义上可以说强化成本控制，降低成本投入是其生存之道，特别是在竞争不断升级的今天，因此加强生产型企业成本控制十分必要、迫切。
一、加强生产型企业成本控制的必要性
（一）成本控制是生产型企业成本管理不可或缺的环节
新形势下，生产型企业要想顺利实现经营目标获取理想效益，除了借助体制改革和管理创新，引入先进的生产技术和吸引高素质人才外，更要在自身发展战略中纳入成本管理，将其作为不容忽视的重点工作之一。。
（二）加强成本控制是生产型企业形成竞争优势的重要武器
。因此生产型企业加强成本控制刻不容缓。
二、生产型企业成本控制工作的现状分析
（一）市场观念落后，成本控制意识淡薄
产品定价是生产型企业市场竞争的关键，而产品定价在很大程度上又取决于产品的成本，因此拥有价格优势的生产型企业往往更容易在市场中立足，而且在市场经济中，市场化、经济化观念的作用日益突出。但是部分生产型企业由于缺乏市场观念和成本控制意识，过度追求产品的生产速度，忽视了产品成本和质量问题，致使成本核算过于表面化、形式化，无形中增加了很多不必要的开支，不仅造成资源浪费，还出现了产量多、效益低的不良现象。
（二）成本控制理论和手段相对滞后
。由于缺乏先进的科学理论作指导，也不能及时把握市场发展要求，导致传统的成本控制内容和策略已跟不上时展步伐，如局限于反映成本情况，而不是细致的逐项分析各项成本等。也有的生产型企业盲目套用成本控制模式，脱离自身实际等，这些都导致其成本控制工作难以取得重大进展。
（三）成本管理人员素质低，在工作中顾此失彼
由于部分生产型企业的成本管理人员缺乏责任意识和成本控制意识，理论知识陈旧，专业水准有限，经验不足，加上相应的制度不完善，致使工作人员没有积极性和创新意识，在工作中得过且过，很大程度上抑制了成本控制强大优势的发挥，甚至是形同虚设。。
三、加强生产型企业成本控制的有效途径
生产型企业应更新理念，积极借鉴建设工程造价控制中全过程成本控制的管理方式，并从自身实际出发，对其加以调整和优化，从而顺利实现对每个阶段的成本控制，降低企业成本，促进自身健康发展。
（一）提高成本控制意识，构建完善的管理体系
生产型企业应认真分析产品成本和市场竞争的内在关系，树立市场观念，提高成本控制意识，基于产业特点和市场需求，借鉴先进的成本管理理念和管理手段，并结合自身实际，制定完善的成本控制管理体系。该体系应围绕企业的生产流程、经营状况、人才管理等重点环节，并在不断优化中逐步提高其适应性。其中应对成本控制的范围、流程、标准、核算方法等予以明确规定，并设置成本控制领导小组，明确划分其职责，并实施责任制，同时通过奖惩、考核、培训、监督等制度的完善，以及加强成本控制信息化建设，进一步为成本控制工作提供有力的制度保障。
（二）推行全过程成本控制
1、原材料成本控制
在生产型企业总成本中，原材料成本比例一般会占到40%左右，因此企业应建立健全的材料管理体制，利用信息化优势，强化对材料质量、数量和价格的检查和监督，积极推行限额领料，及时予以如实记录，做到账实相符，同时做好材料盘点和回收利用工作，并强化管理材料周转，尽量延长其周转次数。在此基础上对后续材料进行推算，既可以降低材料消耗，有又利于减少材料积压，提高资金流动性，从而有效控制原材料成本。
2、生产工艺和技术成本控制
生产型企业在产品生产阶段应立足于自身实力、生产要求和市场发展需求，适当的增加资金投入，引入经济合理的新工艺、新技术，同时激发员工积极性和创新意识，对当下的生产设计和技术方案不断的进行调整和优化，寻求经济、安全、高效、可行的方案，以此优化资源配置，降低能源消耗，提高生产效率，实现降低成本的目的。
3、生产设备成本控制
生产型企业应正确分析设备能源消耗和利用定额，制定合理的设备管理制度，对其运转、检查维修、养护、更新等作出明确的规划，并根据生产需要对其班次分配进行合理编排，同时加强设备租赁和设备选购的管理，通过上述措施保证设备正常运转，减少故障发生，提高其利用率、完好率和使用效益，进而降低企业的生产成本。
4、产品库存和运输成本控制
生产型企业应充分发挥网络优势，对产品的销售状况进行全面的合理预测，根据产品特点、市场需求、时间等妥善安排产品存储工作，尽量在满足市场需求的基础上降低库存，从而减少其对企业资金的占用等。同时在计划产品运输时，应充分考虑产品特点、季节、运输市场价格、销售区域状况等选择经济合理的运输公司、运输方式等，以此有效控制产品的运输成本。
5、产品销售中的合同管理
生产型企业在签订生产或销售合同时，应仔细审视每项合同条款，确定其是否公平、严谨、可行、全面、明确，杜绝出现模棱两可、含糊不清的条款，以免存在漏洞产生歧义，引发不必要的争端造成经济损失，同时加强合同管理，特别是要做好合同索赔工作，以此维护自己的合法权益，减少损失。
6、人才管理成本控制
生产型企业应加强人才管理，先参考劳动定额确定基本的人工用量，然后根据实际需要加以调整，并有针对性、有计划的优化工序，设置明确的用工标准，以此提高用工效率，节约成本。同时还应根据企业需要对人才引进来和走出去做好规划，以此有效控制人才管理成本。
此外还应充分发挥财务部门的监督职能，严格控制不在预算范围内的费用支出，定期对会计账簿进行严格审计和核实，以此减少资金浪费，提高资金使用效益。
（三）提高企业内部员工的综合素质
一要提高成本管理人员的素质，通过加强职业教育和业务培训，使其树立和提高成本控制意识和责任意识，掌握科学、先进的管理手段和成本核算方式，做到求真务实，提高工作效率和成本控制水平；二要提高一线工作人员的素质，加强对其道德教育和技术培训，使其严于律己，规范生产，不断创新，以此提高产品质量和生产效率，在一定程度上降低生产成本。
四、结束语
总之，成本控制是生产型企业得以生存和发展壮大的永恒主题，只有提高其成本控制意识，完善管理制度，提高人员素质，有效实施全过程成本控制，才能降低企业成本，形成价格优势，从而在市场竞争中立于不败之地。
参考文献：
[1]范凌芸.生产型企业中的成本控制问题[J].经营管理者，2012（07）
[2]李建伟.论生产型企业的成本控制实施[J].中国新技术新产品，2010（18）
关键词：ERP系统 企业成本控制 成本模型 差异分析
一、前言
随着我国市场经济的不断发展，企业面临着越来越激烈的全球化竞争，企业要想在市场经济体制中获得一席之地，就不仅要在自身技术上有所提高，还要具备充分的、现金的管理，有效、合理整合企业资源。企业要创收，提高利润，一方面要增加企业的销售额，另一方面要降低企业运营成本，节能降耗。如果企业与其他竞争对手在销售额上没有产生很大区别，那么成本控制就成为拉开竞争差距的重要环节。ERP作为企业内部管理的一个重要软件，不仅能实现企业管理的信息化、现代化，而且还能解决企业成本控制所存在的问题，提高企业市场竞争力。
二、ERP的概述及发展
ERP是指企业资源规划，其定义有狭义和广义两种解释，狭义的解释是指企业内部信息系统；广义的解释则是指整合企业内外信息的经营管理信息系统。
ERP是一个庞大的管理信息系统，主要分为四个发展阶段，第一个阶段是六十年代的MRP原理。MRP产生于编制零件的生产计划和采购计划。要编制正确的零件计划，首先就要落实产品的出产进度计划，这是MRP发展的主要依据；同时，MRP还要了解产品的零件结构，只有知道这些内容，才能把生产计划展开实施，也才能够了解库存量，精确的计算出零件采购量。因此，在MRP原理阶段，生产计划，零件结构，库存信息是其主要的内容。第二阶段是七十年代的闭环MRP原理，在六十年代阶段的基础上发展而来，增加了能力需求计划和执行控制计划的功能，构成环形模式，进而称之为闭环MRP。第三个阶段是八十年代的MRP原理，在这个阶段中，其基本思路是要把企业作为一个有机整体，通过运用科学的方法，对企业进行各种资源在产、供、销以及财务等方面的协调发展，充分发挥其作用。第四个阶段则是九十年代的ERP原理，在这一阶段，市场经济得到快速发展，如何有效利用和管理企业的整体资源成为主流，企业资源计划管理也就随之产生，形成了新的思路和结构。ERP核心原理就是要对整个企业供应链实现有效管理。
三、ERP在企业中的作用分析
ERP作为企业的业务管理系统，可有效的管理企业内部各个环节，对企业经营发展有着十分重要的作用。
1、ERP系统坚持以市场和客户需求为导向，对企业内外资源进行优化，通过市场和客户需求来达到控制生产的过程，这样就有助于消除生产经营过程中的一些无效劳动和资源的浪费，进而实现企业整体的信息流、物流、资金流等有机合成。在ERP系统中，企业制造部门能够在第一时间得到进入该系统的订单，企业销售人员可以通过该系统获得精确的订单执行情况，企业采购部门可以通过该系统随时了解制造部门的要求；企业财务部门则可以在相应交易发生时立刻给予反映。在这一系列的过程中，企业不仅可以减少库存，缩短生产周期，还可以提高企业决策的效率和准确性。
；另一方面，ERP加快了信息传递的速度，使得企业成品供应提前，有效遏制了交货期延长的问题，进而提高了企业客户满意度。与此同时，ERP系统中实现了原材料透明度的提高，改善了工作计划，企业生产原材料能够合理有效的达到目标，这样，企业生产线上的停工待料现象也得到了好转。除此之外，ERP系统也大大降低了人工成本，由于库存的费用相应下降，劳务得到了切实节约，这样就达到了产品质量提升和人工成本降低的双重效果。
四、如何让ERP成为企业成本控制的利器
企业成本控制是企业在其权责范围内，根据一定时期预先设立的成本管理目标，在生产经营耗费发生之前，对各项影响企业成本的因素和条件进行及时的调整和预防，从而保证成本目标实现的全过程，成本控制也是成本信息收集、传递、加工和报告的全过程。ERP系统整合了先进的信息技术和管理思想，在企业成本控制中有着良好的运用作用，是企业成本控制的重要利器。
1、加强企业成本控制的事前计划控制
首先，企业应该制定合理有效的成本计划，对各项费用支出进行定额，实现成本计划的标准化模式；同时，企业在制定与执行成本计划时，应该严格按照各项消耗定额和成本标准，对成本进行控制，在这一环节中，如果实际成本发生额与计划定额发生偏差，应该及时找出原因，及时纠正，使得各项支出不得超过计划或定额标准，以此达到计划目标的实现。目前，大部分企业采用的基本上为目标成本或标准成本法。标准成本控制是ERP系统中的基本成本控制方法，通过制定标准成本，以此为依据，结合成本核算制度和记账方式，从而对企业生产经营的全过程的资金消耗进行监督与控制，因此，企业应该充分发挥ERP成本模式功能，一方面，通过成本模拟功能提供模拟决策环境，并通过模拟产品配方变化，工艺条件的调整以及各项原因引起的物料成本和人工费率变化等，来获得相应的成本变化信息，通过对不用模拟的结果进行评估，进而做出正确的生产决策。另一方面，企业应该积极根据模拟的数据进行物料成本和设备的各种费率、外协成本以及工艺流程成本，暂定或修订成本标准，比较调整，得出合理的成本模拟方式，解决了企业在成本控制的事前计划控制问题。
2、加强企业成本控制的事中控制
企业成本的事中控制，ERP的成本实时核算实现了企业动态的事中控制，这一点主要是通过制造执行系统来实现。从成本控制过程来看，ERP根据市场需求，客户订单等生成了产品计划和成本标准，所得出的这些数据传送给制造执行系统，制造执行系统会有根据ERP系统的计划数据、成本标准以及企业生产的实际情况，为企业各生产、加工部门建立资源、技术和质量等相应标准，结合企业PCS的实时动态业务数据，实时处理分析、评估各项作业区域的业绩，达到全过程的实时控制。
3、加强企业成本控制的事后分析
。因此，如果产生了成本差异分析，ERP系统就会有明确的数据信息和依据，并可以自动计算出产品的标准成本、实际成本等。同时，企业在运用ERP成本控制系统时，还要积极运用标准作业成本控制，解决高级制造技术环境下如何实现间接成本在多产品间进行准确分配的问题，并相应提出成本计算方法。作业成本法在ERP系统中的实施主要包括：第一，对作业中心所确定的价值链进行分析，组合相关作业连，形成作业中心，确定成本核算对象；第二，企业成本项目设置应集合ERP系统业务流程和相应的成本类型，对各个项目设置成本动因，并根据相关变化因素确定成本分配率，即成本率。第三，积极建立成本模型，ERP系统应以一个会计年度为周期，对修订的成本项目输入模拟的成本系统中，并经过多次反复模拟和比较，进而形成模拟成本模型。第四，计算产品标准成本，ERP系统中会设置标准成本类型，作业成本法通过作业中心的确认，除了肺增值作业外，达到理想的定额标准就能得到产品的标准成本。ERP系统在其生产过程中，领料报告可以自动的结转为相应的原材料成本，加工报告就结转为其他操作类成本。由此可见，作业成本法帮助企业提高了信息的准确性，是企业深化成本控制的重要工具。
五、结束语
综上所述，要想ERP系统在企业成本控制中得到良好的应用，就要从两大方面来进行，一个是标准成本控制；一个是作业成本控制。二者相互关联，能够在企业中很好的监督和控制生产经营消费。企业应积极从这两方面出发，以现实标准成本控制和作业成本控制的结合为出发点，充分发挥其优势作用，达到成本控制的目标。
参考文献：
[1]王欣.ERP中的成本管理理论探索[J].科技与管理，2004，（05）：32-35.
[2]杨靛青，吴数园.ERP系统分析与设计实验[M].北京：经济科学出版社，2008，（11）：133-135.
[3]于富生，张杨.现代成本控制系统研究[A].上市公司会计与财务的最新发展[C].北京：中国人民大学出版社，2004.
摘要：在激烈的市场竞争中，为了强化自身的竞争力，企业需要对自身的成本进行控制。为此，本文通过阐述煤炭企业成本构成的特殊性，分析阳煤集团成本管理存在的主要问题，同时提出相应的政策建议，进而为阳煤集团实施成本控制提供参考依据。
关键词 ：成本控制竞争力企业管理
成本是考核企业经营管理工作和经营成果的一项极其重要的综合性指标，企业各项管理工作的好坏直接反映在成本的高低上。今年上半年，阳煤集团收入完成937.53亿元(含太化集团)，完成省国资委年度收入指标的44.82%，同比减少24.23 亿元；商品煤产量完成3472 万吨，同比增加71.5 万吨；化工实物产量完成460 万吨，同比减少46 万吨。受产能过剩及市场影响，阳煤集团主要产品售价和企业盈利能力均大幅下降，生产经营压力较大。在此形势下，只有降低成本，提高成本竞争力，全面引深对标管理，煤炭企业才有竞争基础，才能为企业带来利益最大化。
1 煤炭企业成本构成的特殊性
煤炭企业属于地下开采业，成本构成复杂且变化大，与其它产品相比，具有它的特殊性。
1.1 生产中辅助费用高。煤炭生产受地质构造、储存条件、储量、品位等条件限制，煤层埋藏的深浅、煤层的厚度、顶底板的好坏、地质构造的复杂程度等都对煤炭生产成本有直接影响，生产中辅助费用高。
1.2 影响成本的因素多。由于受地质条件及构造影响，不同的矿井煤层开采难度、工艺过程都有所不同，采煤方法的选择、工作面布置、设备配备、机械化程度等都影响成本水平。
1.3 工资成本比重较大。原煤生产是地下作业，工作地点不断移动，是多工种、多工序、循环性和连续性很强的作业，劳动强度大，需要劳动力多，工资在原煤成本中所占比重较大。
2 阳煤集团成本管理存在的主要问题
自2008 年以来，借助国家资源整合政策，阳煤集团大力实施兼并重组、跨越发展战略，公司规模强势扩张，目前共拥有44 处煤矿，配套洗煤厂10 处，煤炭年生产能力达到7000 万吨。在经济规模快速增长的同时，许多煤矿也暴露出成本管理方面的问题。
2.1 重视程度不够，经营意识不强。在日常的成本检查和调查研究过程中，我们发现，个别基层单位还没有对当前严峻的市场形势引起足够的重视和警惕，成本意识淡漠，“出煤就是效益”的简单认识根深蒂固，对成本、煤质和销售不重视、管理松懈的思想和做法还很严重。
2.2 目标不明，责任不清。基层各部门对职责分工不是非常明确，都认为是供应部门、财务部门的事，对成本管理的重视程度不够，受传统成本管理思想的影响，没有将成本管理摆到影响企业整体利益的地位上去，每一个部门的工作相对孤立，经管部门和财务部门不清楚基层单位的实际支出和材料剩余，这样不利于材料的精确核算，容易造成资产流失。
2.3 部分单位基础管理差。成本管控还比较薄弱，员工队伍控制不够好，人员增加多、人工成本增长快，全员效率偏低；成本管理底子薄基础差，成本工程管理随意性很大，加上兼并整合矿井先天条件不足，系统完善后期投入大等原因，导致吨煤成本普遍偏高。
2.4 项目工程管理松散。一是项目设计不够科学严谨，由于设计不完善不适用而增加的再次投入现象还没有杜绝，建设标准还有一定的降低空间，造价控制不够理想；二是工程建设组织不够理想，个别工程进度缓慢，不能按预期目标早日投产见效；三是项目法人负责制落实不到位，存在不按程序组织招投标以及先开工后补办手续的现象，在招标、开工、现场、监理、验收等环节的不规范问题还较多，等等。
2.5 修旧利废效率低。目前煤矿在修旧利废方面，手段运用的不当，激励方式不合理且单一，对于回收的设备和材料，略加修理就能用的，员工不去积极修复，而是采用直接换新的，主观思想上存在干的多，承担责任大，受到批评多的情况，激励性不足。
2.6 考核监督不到位。受人员队伍、业务水平、基础条件等因素影响，对各矿在成本、销售、工程、人员薪酬等方面的管控还存在开展工作点多面广、深度力度不够、在抓实抓细上还有欠缺。业务人员的工作作风离集团公司的要求还有一定距离，业务素质还不能很好适应工作的需要，需在今后的工作中尽快改进。
3 阳煤集团成本控制的几点做法
。
3.1 明确经营基本原则。应对较长时间的市场低迷，需要明确基本的经营原则，阳煤集团的基本思路：一是充分发挥设备效能是最大的降成本，要坚决贯彻持续扩大产销的重大决策，保持不停产、不限产；二是按照吨煤成本下降15 元以上，非煤产业保持盈利、底线是以不亏损为目标组织生产，保证集团层面始终保持盈利局面；三是按照“一厂一策”、“一矿一策”原则，对亏损企业全面采取紧缩措施，只要出现亏损，经营班子按最低标准计发薪酬，管理技术岗位和职能部门人员工资减少。
3.2 积极构建以全面成本管理为核心的经营体系。注重从源头抓起，按照成本要素支配权分解成本控制点和控制责任，建立全面成本管控体系：一是赋予供应部门采购成本管控权力，对采购价格实施控制、评价和考核。明确人力资源部门为人工成本的管控责任部门，工资水平与效率效益严格按照0.5：1 比例控制，完成利润指标，工资增长不超15%；完成亏损指标，工资增长不超10%；未完成指标，工资不得增长。阳煤集团相关部门共同对投资成本实施控制，严格落实煤矿年度投资回报考核，实行季度检查、半年通报、年底考核。二是建立成本分级管理责任体系，集团公司职能部门制定系统成本管理办法，实施指标管理；煤炭管理公司、专业管理公司负责所辖企业成本管理控制，组织对标管理；主体企业实施全面预算管理，将指标落实到队组、岗位。
3.3 加强资金管理，优化资金投向。一是财务公司进一步提高资金归集率，满足集团公司及成员单位资金需求；财务部总体平衡控制，强化资金使用过程管控，从源头上避免违规和浪费。
二是降低资金风险，对未按要求在矿井技改中出资或提供担保的股东进行股权质押；原则上，项目投产后优先偿还集团公司借款，借款未还清不得分红，还清借款后，该分红的必须按规定上缴红利，需要二次投入的另行研究确定。
三是优化资金投向，发展计划部、财务部牵头，对每个项目的年度投资额度进行摸底并认真审查，保证资源储备、并购重组项目、优势基建项目、安全生产和新工艺、新装备推广资金投入。
3.4 加强物资回收复用和修旧利废管理。在生产过程中大量材料如支护用品、专用工具、大型材料等均可多次回收复用，许多煤矿重新制定了修旧利废管理办法，为做到各类物资能够及时、精准回收，对井下各类物资进行编码管理，通过编码将物资全部纳入可控管理范围之内，建立与之相对应的台账、档案，可以精准控制某个工作面各类物资管控是否到位，回收是否彻底，使用是否得当。
3.5 加强对非生产性支出的管理。继续强化非生产性费用的管理，对各矿的十二项非生产性费用指标严格按阳煤集团规定压缩后下达，并与单位利润指标和领导班子年薪挂钩考核。。业务招待费方面，机关及内部单位之间，在组织调研、检查、学习、开会时一般不安排就餐，确需就餐的，严格实行工作餐或自助餐制度；外出培训、参加会议方面，公司及所属各单位除省委省政府及省国资委、煤炭厅等上级主管部门安排的技术及业务学习、会议外，严禁接受任何机构、任何学术组织安排的任何形式的外出培训、会议；。
3.6 强化宣传教育，完善监督机制。积极开展增强节约意识系列宣传活动，引导职工从我做起，从现在做起，从点点滴滴做起。成本经营管理做到全员参与，让企业中的每个职工对职责范围内的成本负有管理与控制的责任，提高职工管理成本积极性，培养职工自我约束管理的能力。
煤炭企业成本管理是一项复杂、长期性、系统性的工程，需要各部门齐心协力，齐抓共管，抓好每一个环节。在实际操作过程中，还要进一步摸索，加强创新，不断掌握成本管理的新方法、新途径，使成本管理更好地适应企业发展，适应市场经济的要求，在企业稳步发展中发挥更大作用。
参考文献：
[1]娄振旗，赵庚学，张豫.浅析煤炭企业成本管理中存在的问题及对策[J].决策探索(下半月)，2011(04).
【关键词】 工程项目成本； 材料费控制； 人工费控制； 机械费控制； 措施费控制； 间接费控制
施工企业的项目成本管理是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下，对项目施工过程中所发生的费用，通过一系列的控制手段和方法，降低成本费用、实现工程项目利益最大化的一种科学管理活动，工程项目成本管理内容很广泛，可以从施工企业成本项目的构成对象进行分析。
一、材料费的控制
在施工过程中，工程项目人员首先要树立节约意识，加强思想教育，充分调动广大职工当家理财的积极性，努力发扬职工的“主人翁”精神，千方百计地提高全体项目人员用好、管好材料的自觉性， 提高工作效率，加强现场管理，杜绝野蛮拆卸搬运、胡乱存放堆码、随意改造挪用等人为加大工程造价的现象；同时推行限额领料制度，编制内部定额，制定内部损耗率，对废料及时回收，控制材料消耗量，减少不必要的浪费；对于可多次使用的周转材料，要将周转性材料的管理纳入到企业全面质量管理活动中，齐抓共管，最大限度地提高其使用寿命和使用效率，保证施工生产顺利进行，有效降低工程成本，提高企业的经济效益。
二、人工费的控制
随着项目管理方式的转变，施工成本中的人工费部分多实行劳务承包，成本核算的基础以劳务合同为主，取代了以前详细核算人工费中的工资、福利费、劳保费等各项费用的办法，核算看似变得简单，但更需要丰富的经验对人工费开支加以监控。劳务合同签订要及时，内容要全面，双方责、权、利要明确，避免因合同纠纷影响施工进程。劳务承包及结算依据预算人工量、劳动工地定额、劳动效率、劳务力市场价格、各月的劳务队报量，应认真审核，做到准确、科学、合理。同时，劳务作业人员要在合理范围内流动，对有技术含量的工人进行有效培训，处理好劳务队与建设单位、施工单位的关系。
三、机械使用费的控制
尽量减少施工中所消耗的机械台班量，通过合理施工组织、机械调配，提高机械设备的利用率，对于大型外租机械，要随用随退，降低机械租赁费，避免不正当使用造成机械设备的闲置；对于自有机械，要控制各项费用开支，加强机械作业人员专业知识的培养，强化、细化机械费支出管理。
四、措施费控制
编制科学合理的施工组织设计。施工组织设计在编制时，要充分考虑施工生产过程中的连续性、平行性、协调性和均衡性的相互关系，它是对拟建项目的施工进度、质量、造价、安全等方面作出的最优施工安排，可作为计算分析和合理配置各种资源的重要依据。对标书中主要技术指标作必要的技术经济论证，以寻求较为经济可靠的新材料、新技术、新工艺，节约能耗，从而降低工程成本。
五、间接费控制
第一，明确项目部的机构设置与人员配置，明确成本控制者及任务。项目部是根据建设工程单件性的特点组建的工作班子，虽然不是经济实体，但“麻雀虽小，五脏俱全”，涉及到资金收支、项目成本管理的全过程，在实行项目经理负责制的情况下，项目经理组织项目生产、成本、质量等各项工作，是项目成本控制的第一责任人。项目经理组建各岗位、班组及部门并确立各岗位、班组及部门人员之间的责任，提高员工素质，充分调动其能动性，使项目管理工作有效开展和推进。
第二，在施工过程中，要严把质量关，将质量检测和管理工作真正贯彻到整个过程中。采取防范措施，做到工程一次交验合格率100%，杜绝返工现象的发生，避免造成因不必要的人、财、物等的投入而加大项目成本。
第三，落实项目审计制度，突出过程审计。在工程施工过程中，每月、每季都要对项目部经济运行情况进行监控，包括工期、进度、质量、安全、资金、成本核算、材料采购、人工费支付、纳税等内容，并仔细检查，认真考核，堵塞漏洞。通过审查项目的生产经营情况，核实项目部完成的各项指标，掌握其盈利的潜能，隐藏的亏损，及时发现项目管理中存在的问题和薄弱环节，提出整改意见，并对项目经济效益进行预测。若发现有亏损苗头，应针对存在的问题，采取有效措施，将项目的潜亏消除在萌芽状态，保证项目实现预期效益。
第四，推进成本会计电算化，利用计算机技术为中心的信息管理手段已成为现代成本会计的一种必然发展趋势。以电算化管理为手段，可以大大加快信息反馈速度，进一步增强公司业务能力，对于及时、准确地进行成本预测、决策和核算，有效地实施成本控制，全面地考核、分析成本都有重要的意义。实践证明，实现成本会计电算化是当务之急，是实行新的成本会计方法的技术前提。
第五，落实各项管理制度，确保成本核算资料的完整、规范、详细，严格执行各项目成本资料的报送、审核程序，保证各项分析资料决策的有效性。
总之，施工企业工程项目成本控制是一项系统工程，涉及成本预测、成本计划、成本控制，成本分析，成本考核等多个阶段，涉及经济、技术、质量、管理、合同等多个方面，只有抓紧项目成本控制对象，树立项目成本控制的意识，完善项目成本管理制度，强化激励约束机制，才能实现全方位、全过程、多角度的工程项目成本的有效控制。
【参考文献】
成本控制是为实现成本管理目标而采取的行动或措施,包括成本预测、成本预算和成本分析及成本措施。中小企业进行有效的成本控制具有重要的意义,力求以较小的耗费来取得最大的经济效益。中小企业的成本控制,决定了整个社会的成本控制水平和社会效应。有效的成本控制可以改变管理者的成本管理理念与水平,可以使企业管理者全面、清晰地掌握影响公司业绩的核心环节,提高在激烈的市场中生存能力。有效的成本控制还可以提高员工的素质,加强成本控制意识,制定科学合理的成本目标,优化成本控制模式和手段。。
一、划定关键成本控制范围
成本控制内容实际上就是成本控制的范围和对象问题。通常人们把成本理解为制造成本、完全成本,理解为直接材料、直接人工、制造费用。中小企业既要考虑保持企业在市场激烈竞争中取得长期、持久的竞争优势地位和效益,又要扩大成本控制视野,将采购生产销售环节,研究开发与设计环节和售后服务环节纳入,还要考虑质量成本、人力资源成本、研究开发成本、环境保护成本等,凡是企业能够加以控制的支出均属企业成本控制的对象。但是成本控制的重点范围要根据内外环境变化经常作出相应调整,把对企业影响最大的成本项目作为关键的成本控制。如果只是机械地照搬理论,点面俱到,反而不能将主要精力放在关键控制范围内,容易对成本控制失去最大的效力。
二、制定有效的成本控制目标
中小企业有效的成本控制目标就是在既定的企业战略模式下最大限度地获取利润。为取得长期、持久的竞争优势而实施的成本控制目标,要把企业成本控制纳入整个市场环境中予以全面考察,准确分析和判断企业所处的环境,依据企业自身的特点确定和实施适当的成本控制目标;企业还应据不同情况制定弹性的成本控制目标,考虑和与成本相关的因素。更具体的一点是在企业战略许可的范围内,有效的成本控制目标能引导企业走向成本最低化。
三、全员成本控制中的主体的积极性与主动性
成本控制实质上是企业内部各部门、各环节的各项生产要素与经济活动共同作用的一种管理活动,人的素质和态度决定了成本控制的成败。成本控制的主体应该包括对企业成本的形成和发生负有责任的影响者与参与者,特别是与成本的发生密切相关的诸如决策阶层、部门负责人、工程技术人员、专设成本机构人员都应视自己为成本控制的主体,充分认识到自己的主观能动性对成本降低的积极性和重要性,积极主动参与到成本控制中来,从而形成一个自上而下的全员成本控制体系,及时运用科学合理手段和控制方法,对控制进行适时控制。。对员工也应该主动培训,要求学习和掌握先进工艺和技术,减少在生产中的浪费。
四、多样化成本控制方法
不仅广泛应用传统的成本控制法如标准成本法、变动成本法等,随着产品需求多样化、个性化,而且通过对所有作业活动进行跟踪反映,应用对最终产品形成过程中所发生的作业成本进行有效控制的作业成本法。在多样化应用的成本控制方法中,最重要的是要对成本予以细化分析并跟踪控制。并且通过降低消耗、提高劳动生产率、合理的组织管理等措施降低成本;提高技术装备水平,利用新技术、新材料、新工艺,改进产品结构等措施,使成本降低。提高资源利用效率,创造出更多的价值,达到“节约增产”的目的,提高瓶颈资源的利用效率。
五、建立强有力的信息化管理系统支撑
现代的成本控制活动已经渗透到企业的研究、开发、设计、采购、生产、销售及售后服务等一系列活动中,以价值表示的各种成本控制信息繁杂而庞大,对成本数据信息的传递、处理不再是人工所能办到的。如何及时、准确、安全、有效地进行传递并处理成本控制信息成了现代成本控制理念和方法能否实施所必须考虑的问题。先进的计算机信息处理技术为其提供了可能。以计算机及其软件构建的交互式信息处理平台,不仅可以高速、快捷、方便地传递和处理成本数据信息,而且可以提高成本信息的准确性、规范性,这就可以大大提高成本控制的工作效率,保障现代成本管理工作顺利、全面地展开。
六、加强管理制度执行力度
关键词：乳业企业 财务管理 成本控制 融合
。之所以强调后者在于，在增强企业市场盈利能力的经济目标下，惟有建立起有效的成本控制路径，才能使得企业在同质化竞争中获得优势。因此，将财务管理纳入到成本控制的最终目的中，则成为企业管理层需要认真面对的问题。
那么二者是否能建立起融合机制来了。根据资本循环公式G―W―G`可知，企业资金在时间维度上先后经历了原料采购、生产、销售等三个环节，而对资金支出所进行的事后核算则构成会计成本。这就意味着，二者所建立的融合态势主要从它们的功能定位上进行把握；并且，二者各自的功能定位应相互形成共生效应。鉴于以上所述，笔者将就文章主题展开讨论。
一、对二者融合的解读
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（一）对财务管理功能的解读
企业资金先后所经历的三个环节，分别开展了三项工作：即资金预算、资金配置，以及资金回笼。基于财务管理合理化形态，资金预算应根据企业生产项目来展开，在生产领域则面临着对生产资金的使用监管，最后在产品流通环节则强化本金和利润的回笼效率。不难看出，上述三个方面的功能都围绕着资金的节约要求而进行的，这也在价值层面反映了成本控制的要求。
（二）对成本控制功能的解读
一般而言，实现成本控制目标主要依赖于工程技术领域的努力，并通过增制品合格率的方式来最终实现。然而，会计成本存在事后性的特点，这就使得价值层面资金的节约在事后反映出成本控制效果的实现。而成本控制功能则在于，通过优化企业业务层面的资金管控措施，来最终实现资金的节约效果。
（三）对二者功能融合的解读
根据以上分别对二者功能所进行的解读，二者功能融合的切入点在于财务管理建立起了资金约束机制，而成本控制则通过优化业务层面的操作来适应这种约束，并实现企业的生产经营任务。可见，成本控制是目的，而财务管理则成为它的前提保证。
二、解读基础上的构建目标定位
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（一）财务管理约束目标定位
财务管理的对象是企业资金，并对企业资金效益实现与否负责。。可见，明确资金约束目标十分必要。根据企业资金循环的三个环节，应分别对其进行目标定位。在当前原料采购费用增大的情况下（奶源质量控制原因），使得在约束目标定位上应侧重于生产和销售环节。其中，生产环节中的资金约束重点应放在产能结构方面，而销售环节中的资金约束则在于物流费用方面。
（二）成本控制操作目标定位
与财务管理约束目标定位的重要环节相对应，在业务操作层面上的成本控制也应在这两个方面有所作为。建立在团队作业模式下的企业生产形态，使得一线职工在成本控制上的努力程度难以评估，这就必然出现成本控制目标失效的结果。因此，这里的目标定位应放在明确职工的成本控制指标，并将该指标纳入到企业绩效管理之中。关于这一点，仍然适用于销售环节的目标定位。如针对销售物流环节的团队作业模式，仍可以将成本控制指标分解到人头，并结合绩效考核措施来强化管理。
三、目标引导下的途径构建
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（一）二者融合的关系构建
二者关系构建取决于各自所面对的对象，由于资金表现为货币形态具有很强的流动性和交易性，从而企业财务管理应成为成本控制的约束条件，而成本控制则成为财务管理的最终目的。为此，惟有加强资金配置质量和监管力度，才能有效控制会计成本的无谓发生。而在三个阶段中，具体实施成本控制的人员则在资金约束下，建立起自主的成本控制意识。从而，构成财务管理的最终目的。
（二）二者融合的手段构建
企业财务管理遵循一整套财务制度，并在对二级帐户管理和跟踪审计的推动下，完成对资金流量和流向的监管。作为监管的原始凭证而言，则构成了实际的监管对象物。上文已经指出，成本控制的手段依赖于工程领域的成就，但在团队生产机制中仍依靠团队成本的成本控制行为来实现。然而，这并无法建立财务管理与成本控制的融合关系。实则不然，增强团队成员的成本控制意识，需要通过激励来实现。而作为物质激励的奖金来说，则需要在绩效管理中受财务资金支付。
（三）二者融合的效果构建
结合财务管理是成本控制的约束条件，以及成本控制是财务管理的最终目的来看，二者的效果应分别构建于约束条件的有效性和最终目的的可实现性。对于前者而言，不仅取决于财务管理的组织和制度建设，还依赖于财务管理的信息化平台建设。对于后者而言，最终目的的能否实现实则在于资金使用效益的达成与否，这也就形成了二者融合的基础。
综上所述，以上便构成笔者对文章主题的讨论。
四、结束语
本文认为，二者所建立的融合态势主要从它们的功能定位上进行把握。具体而言，应围绕着财务管理约束目标和成本控制操作目标来进行。
参考文献：
[1]刘凡.企业财务与业务信息一体化[J]. 经营与管理，2009
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