一、现阶段餐饮企业面临的问题
1.缺乏先进的信息酒店管理体系
随着各个酒店餐营业使用诸如电脑收银等计算机手段，管理人员就误以为这样就是实现管理信息化了，其实，这些还远远不够。网络时代所赋予计算机信息化的内涵要远远多于此，需要酒店餐营者在期望值、结合企业自身发展实际、目标性等各个方面进行仔细思考和应用，不但要从外在还要从内涵上下功夫，将信息化切实贯彻和执行下去，不能仅仅是停留在诸如手工及半手工状态，要实现计算机管理系统，将各种工作流程系统化和具体化，在降低成本的基础上实现企业的自身发展和信息化。
2.服务专业人才的专业化程度不够
导致效率不高，应变能力差据调查表明，不少酒店餐饮服务人员专业化水平低，素质不高，而且没有一套现代企业制度和监督管理体制，他们从心里上懈怠工作，在他们看来，不管怎样，只要自己在工作，在服务就可以了，而不重视服务的质量，时间效率等。从观念意识上不成熟、经营思想上不系统以及管理水平上不专业等都存着着诸多问题。此外，很多餐饮服务人员在应变能力中的表现也是不容乐观的，这是人才的专业化程度不够造成的。
3.缺乏科学和标准的管理体系
随着现代科技的发展，虽然近些年中引入了一些快餐式经营特点的操作模式，从工作流程、服务、出品等方面有了一些借鉴，但是仍然有不少企业，往往在成本控制中不能得以控制和管理，使得很难在菜品和服务中有很大改善。这主要是客户对产品个性化需求的日益强烈而造成的，随着用户个性化菜品需求的增强，企业菜品花色品种及其他菜品量也相应增加。这些都对建立科学标准的管理体系造成了很大的困难。
二、关于酒店餐饮管理出现的问题的解决对策
随着人民生活水平的不断提高,餐饮业得到了迅猛发展，但大部分酒店餐饮企业的运作管理模式仍基本沿袭传统的方法。为了达到发展的目的，就需要以现代社会竞争理念为前提，将酒店餐饮管理规范化和科学化得以贯彻，针对以上问题提出几点建议：
1.建立完善的信息化酒店管理系统
随着科学的发展，酒店餐饮管理已经逐渐的由定性管理进入到科学管理的阶段，一套完备的信息化管理系统是非常重要和必要的，这是各个酒店餐饮企业实现信息化的基础，也是提高其自身技术来水平和管理水平的保障，更是实现中国的传统饮食与现代信息化管理有机地结合的基础，从而实现企业自身的扩大化和最强化发展，因此，实现完善的信息管理系统是非常重要的。
（1）大厅餐饮系统的信息化该系统可以包括前台员工的登录、开台、点菜、订单查询、菜单修改、结账的功能。系统管理员对系统执行登录、员工信息维护、桌台维护、菜单维护、菜类维护等等。系统中经理可以查看营业情况，比如：日结算、月结算、年结算等等。一套完备的信息化可以让各部门利用电脑协同工作，各类信息在网络上轻松传送，真正实现无纸化经营，并且缩短企业员工的必要劳动时间，提高工作效率，最后提高企业利润。
（2）客户的信息化根据不同客户来访时点菜的次数及家庭调查，形成客户档案，在客户再次光顾本店时有效利用客户信息向客户提供客户所忠诚的饭菜及饮料，这样同样可以提高客户的忠诚度。
（3）建立完善的管理制度体系完善的管理制度体系是应急管理机制、管理系统、质量系统、设备系统等的统一体，其中服务质量管理体系是核心，完善的管理制度体系可以提高员工的工作积极性，降低企业成本。
2.对酒店餐饮服务人员（包括大厅）进行专业化的培训与学习
目前关于酒店餐饮服务人员的培训工作有着各种做法，甚至有的学者还要把管理培训和技能培训混为一谈，这是极为不专业的，使得很多电视做饭节目以及厨师管理培训同时进行的误区层出不穷。为此，笔者将从酒店的餐饮菜品培训、餐饮现场管理培训、餐饮培训课程及餐饮人力资源等四个方面来分析。
（1）餐饮菜品培训餐饮菜品培训是餐饮企业大厅服务中的重要的部分，因为何种菜品对顾客健康所带带来的益处以及基本的配菜及口味等都应该是餐饮服务人员需要铭记于心的内容，这是要保证顾客在要求服务员推荐菜品时最基本的技能，如果做不好，这样的服务员如何让客户称心的消费呢？所以对餐饮菜品的培训是给顾客留下极好印象的关键一步，切不可小觑。
（2）餐饮现场管理培训对于餐饮业和其他企业一样，现场管理是棘手的事情，如果可以处理好就可以达到事半功倍的效果。对于餐饮企业，现场管理人员要努力做到对包括餐饮日常操作流程、顾客入座安排、点菜服务人员安排等流程的熟悉和把控，还要对于餐饮投诉有着及时和巧妙的处理，这些都是酒店餐饮行业可以顺利进行的关键性因素和组成。因此餐饮管理人员的餐饮现场管理培训也是非常重要的。
（3）餐饮营销培训课程餐饮的营销管理课程是满足酒店餐饮发展和运营的专门性课程，它可以帮助企业提高利润和培养忠诚客户，因为这是管理人员所学习的重要理论知识，并在实践中得到不断完善。例如，一些顾客就是来吃饭的，如何使得他们对于本餐厅的饮料也感兴趣就成为了管理者的实现其营销策略展现的机会了。。酒店餐饮企业有了自己的忠诚顾客之后可以实现指向性购买、重复性购买、相关性购买、推荐性购买等，并相互之间是和谐共处的关系。因此，酒店餐饮企业要适时和合理地对餐饮服务人员进行营销培训，以提高企业利润。
（4）餐饮人力资源管理培训这里的人力资源管理培训，主要是如何找到具有专业化素质的企业员工，因为高素质的员工也是企业成本降低的一个重要因素。负责招聘的餐厅管理人员可以根据应聘员工对餐饮工作的认识来判断是否是专业化程度高的员工。酒店餐饮管理是一个复杂有序的管理体系。目前酒店餐饮管理中出现的服务意识不强，质量管理不到位，信息化水平落后等现象的产生，都不得不引起酒店管理专业人士的深刻思考。
。有着携程血统的星程酒店，在其创立之初就备受瞩目，随后两年来的高速发展，算是交上了一张漂亮的“成绩单”。
在中档酒店市场辛勤耕耘了两年之后，星程酒店又有了新动作。8月11日，星程酒店CEO邵兵在北京宣布首家“星程精品”酒店―星程精品天安瑞嘉酒店正式挂牌成立。“星程精品”作为星程酒店集团旗下的中高端子品牌，定位于四星级酒店标准。
北京星程精品天安瑞嘉酒店是“星程精品”品牌下挂牌的第一家四星级酒店。由此，作为国内最大的中档酒店集团，星程酒店在完成全国市场布局后，开始规划中高档酒店的细分市场。
强大背景
十一年前，四个旅游迷在小酒馆里的谋划如今成了在线旅游第一品牌，随后携程这个团队在酒店业不断创造辉煌，如家、汉庭相继强势上市，给这个品牌更添传奇色彩。
携程的传奇还在继续。星程酒店是携程国际100％全资创立的中档酒店连锁品牌，如此强大的背景下，星程酒店无疑给人留下了太多想象空间。
中国的酒店市场中，高端和经济型两头的品牌化优势非常明显。连锁的经济型酒店正在逐步取代100-200元住宿标准价位的单体酒店，连锁经济型酒店的品牌割据基本清晰，如家、7天等品牌的竞争已经开始出现白热化；而高档酒店的市场，则由国外和国内的大集团瓜分。星程要挖掘的就是夹在经济型酒店和高档酒店中间的中档酒店。
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大力完善星程酒店自有会员平台，是星程酒店建立大型品牌酒店联盟的关键因素之一。邵兵介绍说：“会员制能够帮助加盟星程的酒店把新客源变成回头的客源，把回头的客源变成锁定在星程系统里面的客源。”
星程酒店作为一个加盟品牌，效益的主要着力点在加盟商支付的品牌维护费。星程酒店每年向加盟酒店收取其营业额的3％作为品牌维护费，承诺不与酒店进行销售分成，而是按照营业额收取一定比例的品牌维护费，并将这笔费用再次投入到星程系列酒店的市场营销中去。
按照星程酒店的规划，将以年增100家酒店的速度扩张，从北京、上海及长江三角洲地区的大城市起步，逐步推广到―二线经济活跃的中心城市，未来五年基本可以覆盖大半个中国市场。
在星程酒店的发展时间表上，今年年底，星程加盟酒店将超过150家，两年后可以达到300家以上的规模，做中国最大的中档酒店品牌。
强势突围
根据酒店行业统计的数据显示，全国三星级酒店2008年有5700家，2009年超过6000家，三星级酒店成为星级酒店中的大规模群体。虽然有声音表示中档酒店处在夹缝生存的尴尬位置，但在星程酒店的团队看来，这一巨大而零散的群体看似混沌却充满机遇。“星程主要还是要突破经济型酒店和高档酒店的包围，整体定位于中档市场，主要是针对三星级酒店市场。”邵兵表示星程酒店的定位非常清晰。
酒店市场的竞争愈发市场化，品牌化的大路上有越来越多的加入者。经济型和高端品牌分流中端市场客流，中档酒店的品牌化需求呼之欲出。相对于单体酒店，连锁酒店的品牌效应和规模效益充满诱惑力。“单体酒店自身对品牌的需求相当大，三星和四星这种中档的单体酒店，无论在客源还是在人才方面流失都很严重。”有着十余年的酒店管理经验的邵兵如此总结当今中档单体酒店的现状。
对于中档酒店来说，如何聚拢中档酒店的客源似乎成为一块难啃的“骨头”。但邵兵认为困难不大，“一般经济型酒店其实跟三星级酒店相差很大，无论从房间面积还是酒店硬件，三星级酒店都占有绝对的优势。只是以前没有好的品牌来经营，所以在走下坡路。”梳理产品包装、提升管理水平是恢复三星级酒店市场地位的不二要素。
星程酒店致力于通过改善经营、树立品牌并研究中档领域的细分市场，最终达到全面覆盖整个中档酒店蓝海的目的。如今推出的子品牌“星程精品”主打四星级酒店，至此，星程酒店抢先占领了三星、四星级酒店品牌化的先机。“长远来看，我们公司会把四星级酒店看作一个发展目标，今后星程下面的酒店就是三星和四星的档次，这样能够在市场上全面树立星程的中档酒店形象。”邵兵表示这也是创建“星程精品”的初衷。
对比国外酒店市场，中国酒店市场品牌化正处于起步阶段。“最初美国的酒店品牌化程度不是很高，但现在品牌化程度达到了60％，也就是说只有40％的酒店是单体经营，其余的都是连锁品牌。中国以后的酒店市场也会这样，连锁品牌收购或者加盟单体酒店。”邵兵对于中国未来的酒店市场品牌化充满期待。
然而，中档连锁酒店到底有多少利润空间，很多人对星程酒店提出了质疑。既要做到三星级、四星级酒店的水平，降低统一管理和标准服务带来的成本，还要应对来自于经济型酒店低成本的价格压力，中档连锁酒店的利润空间越发的令人迷惑。
邵兵表示，利润率最直接相关的因素是入住率，通过引入星程统一的品牌及相关配套服务，许多酒店的入住率比加盟星程之前有20％左右的提升。而且由于经济型酒店租赁成本的提高以及其中较大品牌抬高价格的原因，经济型酒店的价格也日渐增高，因此中档酒店这块相对较大的市场看起来仍旧充满潜力和吸引力。
追赶Best Westem
星程酒店强势攻占中档连锁酒店市场，如今已经成为国内最大的中档连锁酒店集团。在短短两年内发展到80家优质酒店，似乎也印证着中档酒店品牌化的需求。中档酒店行业需要星程酒店这样的品牌，而星程酒店自己也在借鉴国外的模式摸索着酒店联盟的前路。
Best Western国际集团创立于1946年，集团总部设在美国亚利桑纳州凤凰城，在全球范围内拥有4300家酒店成员，分布于88个国家和地区，是全球单一品牌下最大的酒店连锁集团，其年营收几乎全部来自品牌维护费。或许在邵兵以及星程酒店团队成员的心里，他们都在为星程酒店发展成为下一个BestWestern而奋斗。
打开Best 。在星程酒店的评估体系中，更加看重加盟酒店的地理位置、硬件以及服务水平。
“如果加盟者有意向与我们合作，我们会对它进行立项评估，根据评估的分数来决定它是否符合星程的要求。达到分数我们会同其签协议，达不到我们会要求酒店整改以达到我们的标准。”这个流程看似简单，但邵兵表示这里面有一套及其严密的评估体系。
尽管加盟星程联盟的酒店均已达到标准，但如何管理不同酒店以及统一服务标准仍是一道难题。星程酒店在客服用品、内部管理标准、服务标准等方面制定了统一标准，达标的酒店才可以挂牌上线，进行营销管理。在日常的运作当中，星程酒店还会帮助酒店成立一套管理培训体系，使得酒店的管理和服务水平能达到星级要求的标准。
该酒以合肥肥西包公酒厂为OEM背景，品质以五粮液为参考标准，目的是打造“合肥人自己的酒”。产品有高、中、低档三款，价格从40元到100多；产品系列为高档源谷酒、中档源谷清风酒、低档源谷封缸酒；度数为徽酒盛行的43度。
源谷酒的品牌包装也是相当成功的。借助安徽出土最早的酒具这一史实，以安徽的黄梅戏《天仙配》为文化背景，也是徽酒中第一个借助徽派戏曲文化的文化酒；推出整合传播的广告语：“源谷酒，解开酒味之源”，至今仍为徽酒中的佳作。
配合上市的系列公关活动，以及营销公司母公司——zc广告公司在合肥本地的强大媒体资源，产品上市之初，就有江苏、上海等地的经销商主动上门征求。应该说，对于合肥最大的酒类商，控制着合肥市场内的四百多家餐饮酒店、商超、零售批发等直营终端的zc营销公司来说，对于没有地产酒的酒消费“重灾区”的合肥来说，源谷酒的市场前景还是无量的，至少成为一个区域品牌是非常有可能的。
紧接着就是广告的“地对空”之战，在投入了近四百万广告费用之后，到2002年四月份，源谷酒就背离了自身优势的通路营销方式而转为直营团购的关系营销，放弃了通路市场的全面开花，至2002年九月份，在上市不到一年的时间里，源谷酒则退出流通市场，进入自家的仓库。是来也匆匆，去也匆匆。
其实，源谷酒就是中国众多OEM酒的一个缩影。
第一：忽略了自己在商业链中的定位
1998-2000年之间，zc营销公司因安徽当时最走红的白酒“沙河王”而赢利颇丰。至此，zc的决策者以为“既然卖别人的酒能赚钱，为什么不卖自己的酒”？这句道出了许多商家急于延伸经营的产业链背后对厂家和商家生存背景的模糊。
从商到生产商，伴随角色的转变，是做一个小地区的品牌？还是做更大区域的品牌？做一个什么样的品牌？品牌如何树造？竞争状态如何？如何应对和规避竞争？渠道如何拓展？等等，这些都是商家做贴牌产品之前应需考虑的可谓战略性事宜。
商业资本的背景决定了企业定位的发展方向。为什么呢？当我们一个品牌做一个地区的经销商，也许可能有个几万、几十万就够了，因为经销商只不过是产品走向消费者的一个中间桥梁的管理者而已，更多的推广等市场行为还是要依赖厂家执行；而作为一个产品的生产厂家要做一个品牌就不是几十万、几百万的资金问题就能解决的，从固定投资到不断的流动投入等等，因为厂家作为品牌的所有者，其所担当的任务不仅仅是生产供应的诸多环节，还有品牌的维护、销售管理、新品开发、广告投放、市场开发、市场推广、售后服务、社会资源背景等等都是要靠资金垒起来的。试比较可以看出，当只负责一个部分的经销商突然转变为负责全部流程的厂家，所面临的问题绝对是商家以前所没有想到的，也就是“企业是做酒赚钱，经销商是卖酒赚钱”。
作为源谷酒的品牌生产商及经营者，zc营销公司在合肥的网络实力可以说是相当可以的了；但是，出了合肥以外呢？一个品牌总不能就靠一个城市生存发展吧，况且在这一个城市区域中的竞争品牌众多，自身又能占有多大的份额呢？合肥市每年的白酒消费约4个亿，又是安徽省会，自然是省内外的白酒不愿意放弃，竞争可想而知。当初高炉家酒2001年上市第一年是以近千万资金作为市场铺底费用，才有2004年销量近二个亿的市场。
zc营销公司作为一个城市区域的经销商，能拿出几百万做市场已经是很不容易的了，但是，对于做白酒品牌而言，依然是杯水车薪。白酒的文化是时间积累的，消费者对一种酒的接受与否也是要有时间做底蕴的。
作为经销商的定位生存根本，就是要有在一定区域中更多客情服务及关系到位的顺畅的终端。
第二：营销管理的缺失
zc营销公司的组织架构可以说是较全面合理的，有办公室、直销部、分销部、促销部、市场（推广）部、配送部等扁平组织架构。但是，再好的组织架构都是由人去工作的，在对于人力资源的管理培训上，工作可以说是很不到位。业务人员私自挪用回款及携款而去等导致人员来去匆匆；对业务人员缺乏沟通技巧的培训；没有相应的激励措施等，因而在上市初期销量不畅就使得员工看不到希望产生低落情绪而纷纷跳槽等等。
公司拥有一百多位促销员，由于公司还有其它的产品，如双口白酒、华润啤酒、天香乳品等都要这些促销人员在卖场终端推广，使得专一的源谷酒的推广力度减小。
第三：以广告搏营销投放的“一斤搏四两”
所有的商家做市场都想“四两搏千斤”，但往往却成了“一斤搏四两”的相反效果，投入大见效小。因为广告的投放是一个策略性问题，只有在针对目标群体进行投放才会产生应有的效果，不是以广告费的多少决定效果。
往往商家把广告作为其品牌营销的全部投入，源谷酒也一样，只注重了广告的投放及自身终端的促销，而忽视了品牌子的整合运作推广，对品牌建设的投资上是少之又少，这也是国内众多商家做酒的共性。这也是和经销商的自身资源的息息相关的，因为经销商的资源就是一些渠道和终端，加之本身资金的有限，最终就只能把“赌注”压在了自身的资源优势上。
；但是，zc的广告投放没有考虑到广告的有效性（除长江中路上zc广告自己的户外路牌的影响外），以所谓价格低的合肥市的地方台如财经频道类作为投放重点，在上百万的广告费之后，结果不仅没有效果还浪费了有限的资金流。原因很简单，就是收视率低，影响面小。
这也是众多的商家想省钱而最终浪费了资金的普遍现象之一。
第四：缺乏做酒的稳重心态
对市场反应预期过高及回款周期的期望过高。一个新品酒上市，首先市场的各终端的陈列铺货就需要一批酒，源谷酒市场价每瓶118元，仅陈列酒以600瓶算就需要6万多的铺货成本。本以为自己操作自己的产品一上市就会立刻有市场回报，但是，本身却忽略了市场资金流动的时间。上市一至二个月内几乎没有回款，由于是新品上市，消费者的接受有一个过渡的酝酿时间，从而反应在销售上就是前期销售的高成本低销量，这也是符合市场规律的。
在上市仅四个月后，源谷酒的决策者就没有了耐心，改为向大客户走关系营销，其实走团购渠道也不失为上策，但是合肥市场当时主流产品的均价只在30-40元，由此，作为新品的源谷酒的产品定位及100多元的价格在当时的合肥走团购依然是没有竞争力的。
第五：忽略市场的渠道拓展
产品上市前没有远景规划，也可以说是企业没有远景规划。面对周边而来的商机，zc没有给予积极的把握，为了控制市场利润源，依旧单打独斗，从而错失了发展的机遇。
其实，源谷酒作为一个省会城市的地方品牌，借助省会中心城市的领导优势，品牌在省内及周边城市招商是很有优势的。拘泥于一个地方，只能越陷越深，产品只有走出去并开拓出更多的渠道，才能给企业带来更多的商业利润及获得利润的机会。
正如上面分析，一个合肥市场能容下多大的市场空间？能提供一个品牌的生存费用吗？退一步说，如果源谷酒就是想在合肥地区做做玩烧烧钱也就无可非议了。
源谷酒在角色的转换中消失了，可以说源谷酒是在“拍脑袋”中消失的。但是，通过源谷酒的实例，对我们的影响和感受远不止上面的几方面——
感受之一：喝倒的是牌子，喝不倒的是酒厂
源谷酒消失了，但是贴牌的包公酒厂却依旧酒香飘飘，我们看到的更多的是不断更换的品牌，但是酒厂却并不受太多的牵连。
以中国白酒大王五粮液为例，旗下贴牌的品牌不下百个，而这几百上千个产品每年都有不少从市场上没有了生息，但是五粮液有仅没有面临倒闭的危险，反而现在越做越大，为什么呢？就在于五粮液把握好自身的定位——生产企业，既然是生产企业就要把产品生产好，把握好品质这一市场营销的关键根本。
同样，茅台，剑南春，泸州老窖等等都如此，诸多地方酒企业也是如此，酒厂自己的品牌却一直是市场中的主力。不是说贴牌的产品就做不起来，而是因为更多的贴牌商家由于没有发展的眼光和强大的资金整合能力，成功的贴牌例如五粮液的金六福因为有强大的资本支撑而使得福文化酒的代表；再如五粮液的金叶神因有中国烟草的行业背景支撑也得以快速成为中国商务礼宾酒的领头羊。
此外，中国源源流长的感性的酒文化，更多的是酒香型品类的划分，而在同一香型品类之中却没有太大的区分。这使得消费者喝的是酒，而不是某某酒。也就是在我们的生活消费习俗中常说的“有酒无菜我不怪”，即酒桌上只要有酒就行。所以说，即使某个牌子的酒没了，并不影响消费者对酒的消费。
归根到底就是一句话：酒厂是酒文化和文化酒的源头。酒厂侧重的是长线运作，因为产品的品牌是酒厂的利润源泉，因为酒厂不是经销商；虽然酒厂也可以更换品牌，但是——酒厂永远都是有酒卖的。
包装可以随便换，牌子也可以改变，度数也可以调配，但是，酒厂不能轻易变，酒瓶里必须有酒就要有酒厂。酒厂不倒，新品酒的市场轮回才会因此不停地循环下去；才有“一年喝倒一个牌子”的商业故事的继续。
感受二：酒是火性的，但是做酒是要有耐心的
众所周知，酒，水之形，火之性。
中国白酒业现在最让做酒人上火的莫过于“一年喝倒一个牌子”现象，倒并不是说一年就是一年时间，而这个现象的本质在于说明一些白酒产品生命周期的短暂。
占用上游企业的资金是商家的一大癖好，但是，当角色转换之后，商家会同样遇到类似的情况要和下游的商家周旋，但是自身却没有了企业般的耐性。营销是一个系统工程，从产品研发到生产再到上市推广等等诸多环节远比一个经销商所考虑的事要多的多，而这诸多环节所组合而达到的效果是不能通过其中一个环节的加强得以实现。即如广告代替不了营销，因为广告的滞后效应；促销也代替不了营销，因为促销只能在消费者到达终端之后才有机会。
星星之火所以燎原，是因为有为断的风势在给他给养。在营销中更要学会借风起火，借火势而达到燎原效果，品牌更非一朝一夕所致。
所以对于做酒人而言，心急不仅吃不了热豆腐，心急更是喝不到陈年好酒。做一瓶好的酒品牌，更需要一个良好的心态。
感受之三：读懂中国的多元化的酒文化
文化，是一种在一定区域人们普遍认可的具有持续性的行为或观念。
酒文化，就是我们对酒本身及由消费所带来诸多现象的普遍认可。酒是感性的，所以酒文化也是感性的。
区域的多样化、文化民俗的多样性、消费的多层次等等，这也就是为什么现在的白酒品牌也象流行歌曲等时尚尤物一样，产品更新换代跟走马灯似的不停地变？这中间反而引出了一个有意思的哲理：传统时尚化，即酒品牌的变换成为了一种时尚，这也是一种酒文化，因为，我们认可它。
中国是酒的大国、王国，有数不清的酒的品种、品质各异有千秋，又有几千年的酒史，都说酒是陈的香，但是人们却又总是对层出不穷的新品报有兴趣。所以我们对于新品酒的尝试接受是人世间不拒绝的，只要有机会是愿意尝试新鲜的。这也是中国酒文化的形成的一个基础。
反观，每年上千亿的酒产业市场容量，又真正大福大贵了几家酒厂？那么多的人在喝酒，却又为什么有那么多的酒卖不出去？中国几千年的酒文化流传至今不过几个能让消费者耳熟能详的品牌：茅台、五粮液、剑南春、西凤、泸州老窖、二锅头等。如上所述，其实，我们接受的是“酒”，而非某某酒，只要有酒就能成宴席，即没有这种酒就喝那种酒，跟着感觉走，这就是酒。
加之中国十几亿的人口，酒民有七八亿之多，消费层次多而无序，有谁一生只喝一种酒？所以你也能卖掉，我也能卖掉，其实，这种现象说起来却也很正常。为什么呢？中国几千年的酒文化只让我们接受了一个词——白酒，而用文化包装酒恰恰是中国酒文化的一部分，只是我们更多的不知道如何的文化才具有能够迅速渗透消费者心理的销售力，从而导致更多的是为了文化而文化。
其实，面对诸多的文化现象，我们不是没有办法的。因为我们只顾评感觉喝文化了，却忘了为什么要喝它以及什么时刻喝它最合适而没有给以白酒更多的品类消费定位的支撑，有关品类消费定位也就近几年才兴起的事而已，还并没有形成强势的文化消费心理定势：什么场合必喝白酒。对于消费文化多元化的中国来说，这种消费行为定势在短时期内是很难形成普遍认可的消费心理。
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