关键词：通信网络；项目化；管理；流程
。。并首先在重点省市开展了大量的宣传与试运营准备工作，得到了许多中高端客户的认可，同时通信网络的信号质量和通信速度也暴露出了一些问题。3G通信网络构建、升级优化以及日常管理维护，对于部分运营商而言仍然没有项目化的管理流程，如何建立起项目化管理制度来改善通信工程的网络质量，更好的满足客户个性化的通信需求，也逐步成为了通信企业必须面对和解决的问题。
1 项目化管理的内涵以及应用条件
项目化管理指的是将企业的基本明确目标、投资预算以及进度安排等多项任务视为项目，并依据的专业化方法开展工作，从而更有效的实现既定目标的一种管理方法。项目自身有着临时性的特点。对于项目而言，都有着明确的开始和结束时间，当项目既定目标完成，或者已经预见到该目标无法实现，则该项目即认定为结束。项目的临时性同时还体现在，项目中提供的产品或服务都有一定的实效性，以更好的抓住市场需求以及经济发展窗口的变化。项目管理中的很多理念、方法和技术已经不仅仅局限于通常意义的项目管理工作中，日常生活中的许多复杂问题，都能够利用项目化的管理理念加以分析和解决，是一种十分科学有效的管理模式，也得到了广泛的应用。
然而项目化管理方法的使用，也有一些先决条件，并非适用于任何情况下，因此企业管理工作中引入项目化管理方法前需要合理的分析，其自身活动的特性情况是否适用项目化管理。只有这样才更有利于项目化管理优势的充分发挥。运用项目化管理方法的条件主要有下面几点：（1）唯一性。即要求项目必须是独一无二的；（2）临时性。项目自身具有临时性的特点，如果没有明确的开始和结束周期该方法也就不能适用了；（3）项目必须有既定的目标，目标实现标志着项目的完成。上述的各项适用条件也绝非教条，在实际工作中应该结合具体情况结合上述原则，科学合理的分析，考察企业工作任务的特性是否适合采取项目化管理模式。
2 通信网络项目化管理
2.1 通信网络项目建设的前期准备工作
通信网络项目建设的前期准备对于通信3G网络构建来说至关重要。通信服务供应商首先应该计划通信网络构建的重点城市以及通信网络的覆盖范围。下级单位根据计划结合本地区地理环境、经济发展特征以及地区通信网络技术和硬件的基本情况，合理地设计基站布局，规划型通信基础设施的数量和位置，再有通信公司采购通信设备。在由通信服务的运营商、通信设备厂商以及通信施工部门的协同，进行通信网络的建设、升级优化和管理维护。我国目前的三大通信服务运营商为中国移动、中国联通以及中国电信；国内通信设备厂商主要有中兴、华为、爱立信和阿尔卡特。主要负责技术支持，设备的组装和调试，处理故障等工作。项目施工单位主要负责通信网络基础设施建设以及设备的安装等工作。在通信网络建设工作开展前，应该先进行前期勘查，设计方案的制定，还有施工建设阶段的协同。
2.2 通信网络项目计划和执行
在完成了前期准备工作后，主要由通信设备供应商与工程项目施工单位进行基础设施的建设与通信网络设备的安装调试，通常在制定施工计划时，通信服务运营商结合通信基站现场的设备安装条件与通信设备厂商以及项目施工单位现场负责人共同完成。。其中通信设备供应商主要负责对其提供的通信网络给予安装指导和技术支持，辅助施工部门的设备安装人员解决困难。
2.3 通信网络升级优化与日常维护
当基站设备安装完成后，就可以开始着手调试工作，通信网络的优化工作也可以逐步开展。在通信网络构建初期，单站优化是工作的重点。单站优化通常是由通信服务运营商技术部门与通信设备供应商的服务部门相互配合完成，主要对通信网内覆盖地区环境加以评估分析，在此基础上重新设定和加载邻区。通信网络构建以及调试完成后，该通信网络就能够进行试运营的阶段。通信网络设备的管理、监控以及后期维修保养任务基本是由通信服务运营商维修部门完成的，通信设备供应商也需要对故障排查提供必要的技术帮助。通信网络运营过程中的维护管理质量对于用户通信质量和稳定性起着决定性的作用，也是一项长期性的任务。
通信网络建设水平，对于通信质量有着显著的影响。从项目前期准备，中期的计划执行，以及后期的管理和维护等方面都必须尽力的保质保量的完成。通信网络项目化管理方法能够充分的发挥项目化的优势，提高我国通信网络建设水平，为人们的工作生活提供更优质的通信服务。
[参考文献]
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【关键词】普通话水平测试；流程设计；过程质量
一、研究背景和意义
近年来，学习汉语的人数增长很快，欧美国家学习汉语的增幅更是保持在每年40%左右。越来越多的外国人想通过汉语学习，探寻中国文化。国内参加普通话水平测试的考生也不断增加，涉及的行业范围不断扩大，影响力不断加深。特别是随着计算机网络和语音识别技术的有效融合，催生了计算机辅助普通话水平测试技术。利用计算机辅助普通话测试具有客观的现实意义，与传统的人工测试相比，计算机辅助普通话测试提升了组织管理效率、降低了主观干预的比重、削减了大量劳务费用等。近年来，参与试点工作的各测试考点通过不断地尝试改进、完善测试环境和测试相关设备来最大限度地发挥出计算机辅助测试的功效，确保测试质量。在这样不断实践、不断创新的过程中，越来越多的考点意识到对测试过程进行规范化管理的重要性。普通话水平作为汉语学习的一项衡量标准，测试质量直接关系到参测考生最终的证书等级。计算机辅助测试全过程的规范化管理是保障测试质量的必要条件。作为测试考点的组织管理者来说，如何在测试管理中，引入现代项目管理的理念，通过有效的计划、组织、协调和控制，加强过程质量管理，提高考生满意度，确保测试质量、维护测试权威，是一次至关重要的探索。
二、普通话水平测试项目工作分解
管理是一个包括多阶段、多项工作的综合过程。组织管理内容可以从纵横两个角度分析。横向分析是从涉及的内容进行研究；纵向分析是从过程的角度来考察组织管理的内容。梳理普通话水平测试项目的工作内容、设计普通话测试管理流程是规范化普通话水平测试项目管理的关键。一次测试任务需要自上而下，组织中的各个层次分阶段完成不同工作职能，整个过程需要组织中的各要素间相互协作（见表1）。
表1 测试工作分解表
单位 涉及的内容 管理权限
测试前 测试过程中 测试后
省中心 任务管理 系统运行保障 数据处理及维护 审批、修订职能
测试考点 任务申请
组织报名、授课 考务管理
监考程序应用 考生数据上报、分配
证书申领 申报、组织、撤销
维护、聘用职能
测试员 课程培训 打分、复审任务 评分
考生 选报、培训 测试 申报
对普通话测试而言，测试考点是一次测试任务的发起者、核心组织者。测试考点的工作流程可以体现出一次测试任务的目标和工作路径，梳理出各类工作间的顺序关系。如图1中所示，测试考点根据工作图可以将一次测试任务分解成8个子项目逐一完成，最终形成一个质量管理闭环，进而视各个子项目为质量管理必要节点，通过执行各节点质量保障任务，以形成对整个质量环的全过程控制。
图1测试考点主要工作循环图
三、基于跨职能流程图法的计算机辅助普通话水平测试管理流程设计
跨职能流程图的主要功能是显示整个进程中各步骤之间的关系以及执行相应步骤的职能单位。通过使用跨职能流程图明确出一个进程在各部门之间的流程，有助于理清部门之间的协作关系。在计算机辅助普通话水平测试项目中，包括测试前、测试中及测试后三个任务阶段。
图2计算机辅助普通话水平测试跨职能流程图
图3一个批次测试跨职能流程图
以某高校测试考点为例，在计算机辅助普通话测试项目中，测试前涉及到公共选修课、培训班的组织报名及授课组织任务。在设计流程时需要考虑进一步结合高校信息资源，包括学籍库、财务校园卡系统等相关数据平台，为后期考生信息采集、电子照片处理、数据上报、财务管理做好充分准备。（见图2）
计算机辅助普通话水平测试中，是依据测试考点专用语音机房的考试机位数量来划分批次，也就是说，一次测试任务是由多批次测试组成。工作衔接流畅，才能保障整体任务有序地进行。负责现场组织、系统操作的主监考及辅测员，须严格执行测试流程和操作要求，以确保每一批次测试的公平公正。。以一个批次测试任务为例（见图4），规范流程步骤、明确协作顺序。
四、优化设计计算机辅助普通话水平测试过程管理流程的对策建议
过程管理的分析与优化，目的在于完善流程管理体系，有利于工作创新、避免盲目设岗、有效防止资源个人化等。
（1）不断借助现代技术手段，优化流程体系
信息化时代下，多媒体技术的广泛应用，可以在流程设计上借助多媒体、网络平台的搭建，节省人工消耗及缩短流程时长，优化流程结构。在考生候考室里设置滚动叫号系统，由辅测员在备考室根据测试进度，遥控操作叫号系统、滚动播放考试纪律等。以信息化取代辅测员人工往返叫号，使流程更顺畅，避免了辅测员占用考生备考时间进行相关工作。指纹采集系统正趋于普遍运用中，目前，有些高校考虑到出勤率监控、专题讲座学分认定等功能的实现，启动了新生指纹采集系统。因此，有相关技术支持的测试考点可以结合该系统的功能，筛选出参测考生。考生在测试当天进入候考室前进行指纹识别、确认考生身份，节省人工信息核对、身份验证的时间，也可以有效防控代考等作弊行为。
（2）加强测试规范化建设
测试规范化建设，才能保障测试公平公正地进行，维持测试质量的稳定性，主要从流程、人员、工作纪律着手。
a.流程监督管理
严格执行流程，加强过程监督。考点设置巡视员，依据测试流程图、职务说明书，对主监考、辅测员的工作步骤以及关键流程节点进行督导、考核。
b.强化人员素质、执行操作标准
维护测试的权威性，强化各岗位人员责任意识。每次测试前，面向测试过程中的责任人进行考前工作培训、明确任务要求，对关键流程节点采用责任制、细化岗位职责、制定标准化工作手册。
参考文献：
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关键词：业务流程优化；建筑项目施工；安全管理；问题；对策
随着我国城市化进程的不断推进，建筑行业得到了长足的发展，并成为了经济发展的重要支撑点。建筑施工，安全第一。在以人为本实已深入人心的当下，建筑项目安全管理是重点。然而，在对一些建筑项目施工安全管理进行调研时发现，仍然存在一些安全隐患，甚至出现诸如房屋坍塌的事故，造成较大的人员伤亡。对此，为了实现建筑企业的利益最大化和伤亡最小化，需要从根源出发，找出建筑项目施工安全管理中存在的问题和原因，并从业务流程优化的视角出发，对施工安全管理进行业务重组和完善，从根本上避免安全风险隐患和解决事故的发生，才能确保建筑企业友好又快发展，实现居民“住者有其房，住者有好房”的梦想。
1.当前建筑项目施工安全管理中存在的问题审视
建筑项目施工环节的安全管理是建筑项目全周期管理中的“重头戏”，必须要抓好、抓实、抓细，但是，在实际情况中，由于主客观方面的原因，仍然存在诸多问题。
1.1建筑工程施工队伍的整体水平问题
认为，人是生产力诸要素中最为重要的要素。建筑施工是人的工作，需要施工人员具有丰富的经验和较高的专业技术水平。然而，我国建设施工队伍整体水平较低却是不争的事实。调查发展，施工人员多以缺乏教育的农民工为主，不仅缺乏专业的施工知识，同时，施工安全意识的缺乏也是施工人员存在的主要问题，大大增加了事故发生的隐患。此外，建筑施工使用较多新技术设备，由于施工人员使用中的不当甚至不会，也造成安全施工隐患。
1.2材料质量问题
在一些建筑项目施工中，一些建筑企业为了减少建筑开支成本，或者存在腐败行为，就会存在偷工减料的情况，这是不正当的节省成本的方式，不符合标准的建筑材料的使用，再加上施工技术上的不过关，加大了建筑项目施工安全管理事故发生的可能性。假使偷工减料发生在建筑结构的承重部位，比如承重墙、楼面等，发生事故的危险性不言而喻。
1.3安全监督机制有待完善
有效的施工安全监督机制是确保建筑项目安全管理的关键。这就需要建设一支专业性强、责任感强、服务意识强的安全监督队伍和一套卓有成效的安全监督管理机制。然而，在对一些建筑企业安全管理进行调查时发现，较多单位对安全监督不够重视，没有专门性的安全监督部门，虽然确定了安全监督制度，但只是为了应付相关部门的检查，没有得到真正的实施，形同摆设。如此安全监督机制，无形中加大了安全事故发生的几率。
2.业务流程优化视角下建筑项目施工安全管理的对策
业务流程优化即是对打破甚至破除原有的工作流程，在可持续发展、创新发展的角度下重新建构一套业务流程。在对建筑项目施工安全管理存在的问题时发现，存在施工队伍整体水平、建筑材料质量以及安全监督管理机制等问题，需要嵌入业务流程优化的理念，进行工作流程的重构，才能确保经济效益和社会效益的实现。
2.1从业务流程优化的视角来提高施工队伍的整体素质
建筑项目施工安全管理的危险系数与施工队伍的整体素质成反比例。施工队伍整体素质越高，施工危险系数越小。从业务流程优化的视角来看，就是要优化对施工从业人员的培训力度，包括安全意识培训、施工专业技术培训和安全素质的培训等等。
2.2从业务流程优化的视角来加强建筑材料监管
针对建筑材料质量问题引发的安全生产事故隐患，要加大对腐败领域的打击力度，强化纪委监督检查，避免腐败问题滋生。同时，在建筑材料选用问题上，要加大对建筑材料产品合格证、生产许可证和质量检测报告证明情况等内容的检查，确保建筑材料的“保质保量”。同时，在材料采购上，要实施责任落实制度，形成“谁采购、谁负责”的管理理念，一旦在建筑材料运用中存在质量问题，该停用的就停用，该更换的就更换，要及时到位，否则，就追求责任，从而在建筑材料监管上形成“政府方监管、采购方负全责、使用方监督”的监管机制。
2.3从业务流程优化的视角来完善施工安全监督机制
俗话说：“没有规则，不成方圆。”安全监督制度机制的形成对于安全生产意义重大。对此，在流程优化上，要加大安全监督员的权利，使其具有一票否决权。同时，政府该在大型建筑项目施工过程中进驻安全监督员，确保监督人员定期进行监督，对施工现场进行勘察，不让次品在施工现场出现，一旦发现不合格的建筑产品或者不合规范的施工程序，要及时制止和整改。此外，在建筑项目施工安全管理制度建设方面，要做好建章立制工作，并确保制度的及时落实和可行性，并要求工作人员严格按照安全管理的规章制度进行，确保施工中的“安全第一”。
关键词：水利工程：设计：项目管理：界面：对策思路
0引言
设计项目管理工作的有效性，是工程目标顺利实现的基础。目前水利勘测设计企业的标准化程度不高，项目管理过程中所涉及的界面较多，项目管理流程不规范，项目经理或项目负责人的综合管理能力偏弱，再加上水利工程设计产品的社会性、专业性、知识密集性和人为主观性等特征，使推行的项目管理模式很难有效解决所面临的界面问题。本文根据水利勘测设计企业传统的职能式组织结构模式，从水利工程设计项目管理的角度，对企业内部界面关系及特点进行分析，提出相应的项目界面管理对策思路。
1界面关系及特点分析
。水利工程设计项目界面反映的是其与外部利益相关方之间、内部各部门或专业之间、部门或专业各有关成员之间相互关系，以及项目工作中的不同工序之间、流程之间的衔接状态。
水利工程设计项目界面按隶属关系可分为外部界面和内部界面。外部界面指与业主、监理、施工、设备制造、设计协作方、政府及当地居民等利益相关方之间的界面，内部界面指企业内部部门之间、专业之间、专业内部的界面。内部界面关系分析如表1所示。
表1水利工程设计项目管理内部界面关系分析表
序号 界面分类 界面关系及特点
1 部门之间界面 表现为部门之间的衔接标准，分为职能部门之间、职能部门与专业部门之间、专业部门之间三类界面
2 专业之间界面 界面关系表现专业之间衔接的技术标准，分为三类。第一类是专业之间表现为上游专业向下游专业提交资料的单向界面；第二类是专业之间需要对方互助资料的双向界面；第三类是专业之间不仅需要互提资料，而且需要双方通过共同合作才能完成任务的多向界面
3 专业内部界面 表现为专业内部设计、校核、审查和审定三级校审流程之间的技术衔接，每一个流程节点界面都可能涉及到所有相关的责任人，界面具有不确定性、多向性特征
2界面管理对策思路
水利工程设计项目界面管理问题的解决需要从界面标准化和有效的界面管理制度两个方面着手。
2.1界面标准化建设
水利工程设计项目管理存在的界面冲突或矛盾，其原因之一是没有系统地建立部门之间、专业之间、专业内部的界面标准。依据现有的规程规范及水利工程设计项目的管理制度，逐步建立相应的界面标准，可为企业标准化建设奠定基础。
2.1.1部门之间的界面标准化
可以通过理顺工作流程，建立部门之间的衔接标准和界面责任制度，形成界面标准，并将界面标准应用于自动化的办公系统中，为实现项目界面管理的信息化创造条件。
建立部门之间界面责任制度。部门之间界面包括职能部门之间、职能部门与专业部门、专业部门之间三类，其界面关系涉及行政管理、项目管理，信息多且关系复杂。
2.1.2专业之间的界面标准化
实施专业之间界面的标准化，可解决水利工程设计项目各专业之间技术衔接、信息传递的标准化问题，从而避免人为因素影响所带来的专业之间界面障碍。专业之间技术接口的标准化。通过建立专业之间技术衔接的标准化，将输入、输出资料内容进行规范、统一，形成专业界面的技术标准，为实现专业界面标准化奠定基础。
2.1.3专业内部界面的标准化
水利工程设计项目目前所采用的工作方法大多由设计人员根据现行规程规范自主确定，设计方法选择受人为因素影响较大，专业内部标准化程度较低。实施设计方法标准化，将减小设计、校核、审查和审定者之间对方法的争议，为提高设计过程工作效率创造条件。
设计方法标准化。水利工程设计过程虽然复杂，涉及的专业较多，但每一个专业都可按相关规程规范，结合企业自身的实际情况，制订相应的工作标准，形成标准化的设计方法，这将为减小专业内部人员之间沟通障碍创造条件，同时能有效避免因人员能力差异导致的界面障碍，降低因人为决策不当带来的风险，提高工作效率。
2.2建立以项目为中心的项目管理制度
中外勘察设计企业在管理上依然存在差距并带有普遍性，主要表现在：组织结构不合理，项目管理差距大，市场营销错位[2]。水利工程设计项目管理过程中所涉及的界面问题，与其管理、工作流程、协调模式等制度有关，减少项目管理中界面问题，需要在界面标准化的基础上，调整项目管理模式，建立以项目为中心的项目管理制度，为项目管理流程化、标准化、信息化创造条件。
2.2.1建立以项目为中心的流程思路
流程管理是企业的纲领性管理[3]，组织需要调整，同时也需要保持相对的稳定，可以从项目的工作流程入手，以流程为中心，调整、完善、改进组织，逐步地提高组织的适应性，以此稳步推进项目[4]。
（1）建立以项目为中心的流程，推进项目管理流程标准化。前述水利工程设计项目管理的界面问题主要原因之一是职能式流程管理带来的界面矛盾，项目从策划到实施的过程，主要采用以技术管理或行政管理为主线的职能管理流程，因此会造成层级过多、机构臃肿、官僚滋生、职责不清、反应迟钝及效率低下等现象，甚至严重影响企业的运作，特别是企业核心竞争力的提高[3]。
（2）建立信息化平台的流程思路，推进无缝化的项目界面管理。企业项目管理组织平台设计是保证企业长期成功地实施项目管理的核心[5]。基于项目管理发展的信息化趋势，结合水利勘测设计企业计算机集成应用系统，通过部门之间、专业之间、专业内部技术界面标准化，建立一个以项目目标（如质量，进度，成本或工时，服务等）为中心的项目管理平台，项目从立项开始到项目结束的信息交流均在此平台上完成，并随时通过平台了解项目的进度、质量、成本或工时等动态。
2.2.2探索组织结构扁平化
所谓组织结构扁平化，就是通过减少管理层次，压缩职能机构，裁减人员，使组织的决策层和操作层之间的中间管理层级越少越好，建立起一种紧凑而富有弹性的新型团体组织，以便最大可能地将决策权延至最远的底层，从而达到提高企业效率的目的。因此探索扁平化的组织结构，发挥其敏捷、灵活、快速和高效的优点，将有效降低界面障碍[6]。
2.2.3建立员工管理能力培训制度
水利工程设计项目建立了一套科学的界面管理体系后，需要由具备管理能力的员工掌握并实施，加大对员工掌握企业标准、流程、工作方法和管理知识的培训力度，让职工全面熟悉工作流程，掌握工作方法，缩小专业、文化、年龄差异带来的界面障碍，为提高员工管理能力、专业技能奠定基础。
2.2.4完善激励考核机制
知识型员工的需求是多维的和丰富多彩的，企业的激励体系也应该是立体的和多方位的[7]。水利工程设计项目应采取建立多目标绩效考核的制度，激发员工积极向上，规范员工工作行为。
建立以项目为中心的目标考核制度。以项目为中心目标，分解质量、进度、费用、安全和服务等指标，通过建立相应的部门之间、专业之间、专业内部的界面指标考核体系，加强对部门负责人、项目负责人界面管理目标责任考核，将会有效提高界面管理效率，为项目无缝化对接创造条件。
3结语
水利工程设计项目界面管理问题正逐步得到企业管理者的重视，这为有效解决影响水利工程设计项目管理中存在的部门之间、专业之间、专业内部界面障碍或矛盾，提高项目管理效率创造了有利条件。在探索不同项目管理模式的同时，既需要进行部门之间、专业之间、专业内部界面标准化建设，也需要通过建立以项目为中心的管理流程，加强对人员管理能力培训，并采用有等级和无等级综合协调模式等综合管理措施。
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1. 引言
目前，我国的电信行业正处于一个竞争加剧的时代，国家对整个行业的调整以及市场竞争的加剧，都将对移动通信公司产生深远的影响。移动通信公司为扩大市场占有率，满足顾客不断变化的需求，不断地进行技术改造和通信网络项目的工程建设，用以支持公司日益扩大的业务服务范围。为了在竞争中立于不败之地，同时，为了高质量地完成日益增多的工程建设项目，提高建设效率，发挥最大的效能比，笔者以某移动通信公司为对象，就如何在移动通信工程项目中全面实施项目管理等问题，进行了一些有益的探索。
2. 移动通信工程项目管理现状
2.1 移动通信工程项目概述
移动通信工程项目就是由一个临时性的组织，在一定的时间和费用预算内，通过科学的管理和组织，在指定的区域内，建设一个达到规定质量标准的移动通信网络。
移动通信工程项目一般具有如下基本特征：一是具有特定的起点和终点。移动通信工程通常是国家计划、地区发展规划或企业经营发展战略的组成部分，具有很强的时效性。错过了投资时机或完成时限，不仅会影响到上一级战略的落实，还会影响到投资的效益，有时会影响网络的服务质量，甚至会对网络的安全构成威胁。二是详细具体明确的目标。项目要建成何种规模，可能是一次性规模，或分数期限的总规模、各期的规模。交换网络的结构、信令网、同步网、无线信号覆盖，总体达到什么水平，满足什么样的网络技术。
2.2 应用项目管理的主要目的
在公司工程建设活动中引入项目管理体系和工具，就是把项目管理的各种知识、技能、手段和技术应用于项目中，以达到项目管理者的需要和期望[3-5]。项目管理应用于公司工程建设中的几个主要目的：
(1) 在公司范围内，使各级项目管理人员加强项目管理意识，统一对现代项目管理知识范围和工作方法的认识。
(2) 为公司构建科学项目管理体系提供框架支持，在公司项目管理业务开展过程中，使各专业类型的项目管理业务流程、项目建设业务流程、项目管理规章制度标准化、规范化，建立标准、规范的知识模板库。
(3) 在项目规划期间，能根据项目管理知识模板，简便地制定项目工作分解计划，进度网络计划，资源使用计划、成本预算计划、工程质量计划等，科学合理地制定项目建设基准。
(4) 在项目执行及监控期间，规划、评估、优化、规范和固化业务流程，利用信息系统来规范地执行各类业务流程，监管控制项目的投资进度、实施进度、工程质量和应对各种风险。
(5) 在项目建设的全过程，能够利用工程经济学的评价方法和参照体系，对拟建、在建和完工项目的各种指标进行统计和预测。
(6) 在项目验收后，系统地评估、分析项目的实际效益，回顾与审计项目过程及项目成果，总结项目建设过程的经验教训作为未来项目的管理经验。
3. 移动通信工程项目管理实施
为了增强公司在国内外的竞争实力，公司应当全面推行移动通信工程项目管理。在美国项目管理委员会（PMI）指导原则的基础上(按PMI 的理论体系，项目管理的内容分为9个知识领域：范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、采购管理、风险管理和综合管理，这些知识领域支撑项目建设的5 大管理过程组：启动、规划、执行、监控、收尾，和44 个管理子过程)，融合世界著名公司几十年项目管理经验，结合公司移动通信工程项目管理的实际，笔者提出了公司移动通信工程项目管理整体构架。整体框架如图1 所示。该框架将移动通信工程项目管理划分为立项、计划、实施、评估、推广、维护6 个阶段，又细分为策划立项、招标选型、需求分析、系统设计等15 个流程。每个流程都应制定标准的、规范的流程图，并划分各项目角色的分工。同时，每个流程涉及到的管理和技术文档都制定规范的文档模板。各级管理人员在一个共同的协同管理平台上井然有序地处理项目管理的各项业务，项目建设的全过程
将会得到有效控制，项目管理人员也可以从纷繁复杂的项目信息中解脱出来，同时，公司管理决策层通过该系统也可以动态掌握公司各类项目的进度状况、资金状况、完工状况、质量状况、投资效益等项目综合信息。
全面推广移动通信工程项目管理，必将会有力推进移动通信工程项目管理工作的标准化、规范化。同时，笔者还结合公司的个性化需要，提出进行功能规划设想。包括项目前期管理、项目实施管理、项目结项管理、项目归档管理、项目知识沉淀管理等，涉及内容有立项管理、预算管理、任务管理（工作流管理）、物资管理、进度质量管理、变更管理、资金管理、风险管理、沟通管理……在通信工程建设过程中，特别是在项目计划、流程配置、流程监控、基站建设等方面将发挥很好的作用。在项目计划管理中，在项目任务书下达后进入项目计划阶段，可以根据项目的专业类型套用相应标准WBS 模板，生成项目工作范围分解，并按照具体项目特点修正WBS 结构，以此为依据，建立进度网络计划、资源计划，建立指导和控制项目全生命周期的基准计划。在基站建设中，可以对整个基站建设过程以业务流程进行驱动，在流程运转过程中，专门进行分配工作任务、待办事宜，关联相关合同信息管理、支付管理、配套设备清单管理、固定资产管理等项目信息，根据完成基站的数量，批次完成概预算设计、设计会审、验收、结算等，将会大大提高通信工程的管理效率和效益。
Key words： project management；project management system；construction machinery
中图分类号：TU71 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2016）20-0056-03
0 引言
目前国内投资减速，国际市场有效需求不足，消费萎靡，原材料成本、劳动力成本及融资成本持续上升。工程机械行业经济运行竞争日益加剧，行业发展面临严峻考验。越来越多的企业也认识到，“两化”融合（信息化和工业化的深度结合）成为企业可持续发展模式的必然趋势。
国内很多工程机械企业，没有完整的项目管理体系，在新产品开发项目实施过程中管理粗放，没有相应的流程约束和建立必要的组织设计；忽视项目计划（没有策划或计划不严谨）项目范围目标不明确；没有有效利用项目积累等方法进行竞争和管理；许多企业仍然采用手工方式进行项目管理，尚未应用系统在互联网平台上进行项目管理。
在工程机械行业应用IT手段（信息系统）进行项目管理，是规范研发项目管理的重要工具。由于工程机械行业研发项目除有其他行业项目管理的共性，又有工程机械行业的特殊性；既要达到项目管理流程中一般的规范化要求，又要满足工程机械项目管理个性化要求，这些使得柳工项目管理工作虽有周期性、规律性，但确实复杂、繁琐、重复、交叉。
柳工随着产品线多样化，企业全球化发展，推出了研发项目管理系统-RDM，对规范研发项目管理及提升产品研发能力具有重要意义。
1 项目管理
。目前有国际项目管理协会（IPMA）和美国项目管理协会（PMI）两大项目管理的研究体系。而国内对项目管理的研究和行业实践起步较晚，与西方发达国家相比还有相当差距。
2 柳工项目管理系统的应用
柳工于2006年引入了PLM进行产品数据及生命周期管理，于2011年又进行研发平台的整合及PLM二期升级，对产品生命周期中的研发流程、设计更改、产品数据、项目文档等实施更为有效的管理。但随着柳工规模的日益增大和国际化发展，原有的项目管理系统模块已不能满足柳工的高速发展，且工程机械产品复杂，研发周期长，试制成本高，作业环境恶劣，对项目管理系统个性化定制需求更强烈。项目管理模块作为PLM一个子系统，功能较弱，仅仅提供了按照项目来管理和组织相关的产品数据，项目管理中的监控数据只能来自手工输入而非通过对过程执行情况的直接获取；研发项目过程管理主要依靠系统外Project、Excel、纸质和人工跟踪的方式进行，存在工作量大、效率低、时效性差、信息滞后等问题。。
一个较为强大的项目管理系统功能是指对进度、任务、资源、缺陷等模块和项目的管理，它需要支持工作任务的分解，较多地涉及时间管理、任务分配、资源使用计划、进度控制、报表功能等。柳工深刻认识到，对于研发项目管理的迫切性，公司需要一个平台化的系统来对研发项目进行管理。基于公司的业务需求，通过对软件公司深入的调研，最终确定了RDM系统。
3 RDM项目管理系统
研发管理（Research & Development Management，即RDM），是在研发体系结构设计和各种管理理论基础之上，借助信息平台对研发过程中进行的规范化管理，涉及和包含：项目管理、团队建设、流程设计、风险管理、需求管理、文档管理和资源管理等的一系列协调活动。
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4 柳工RDM系统开发应用
项目组通过深入研究，根据工程机械研发项目特点从RDM软件强大的功能中挑选出最符合柳工现阶段项目管理需求的部分功能，开发出独具特色的RDM系统，既可满足个性化业务需求（流程、权限、问题、报表、视图等），又可满足系统的二次开发。
下面着重介绍系统几个主要功能的应用情况：
4.1 计划管理 。由项目经理在对关键里程碑任务进行分配，各子任务责任人对自己接收的任务可进行派生。在计划执行过程中，不影响关键里程碑阶段点的调整，由项目经理进行内部调控，如影响关键里程碑阶段点，则需提交《项目变更报告》，由公司相关中高层负责人进行决策和把控。
4.2 文档管理 结合新产品开发流程，对项目交付的文档进行分类，相关任务责任人执行提交、审批、等操作。在系统中可以通过关键字检索过程文档，同时支持对文档版本的管理与浏览控制，实现企业知识经验的积累和传承。
4.3 问题管理 根据相关问题管理流程和需求，建立了统一的问题管理平台，项目组需要在RDM系统上完成问题输入、处理和过程跟踪管理；对研发管理过程中识别的阶段评审类问题，需要统一归口人，由归口人负责将问题提交到RDM系统。
4.4 工时管理 对项目计划中的各子任务工时进行了严格的量化和统计，建立了工时与个人工作日志关联，项目经理可对项目成员的任务完成情况及投入工时进行评价，并计入到项目贡献度中，极大地调动了项目成员的积极性。
4.5 权限管理 权限分为系统权限和项目权限，用户登录系统后，系统根据用户的不同角色，显示不同的个性化页面和业务模块。在项目中，项目经理赋予不同项目成员对项目数据进行新增、删除、变更、浏览等相应的操作权限。由于对系统角色已经控制权限，相同角色的人只能操作自己权限范围内的动作。
4.6 资源管理 项目经理及部门经理能够及时了解其负责项目各阶段或部门资源使用状况，合理利用和及时调配资源，确保项目顺利、有序地进行，以达到项目目标。
4.7 报表功能 系统提供列表，饼图，柱状图，管道图，燃尽图，趋势图等报表视图，可全面了解研发中心项目的整体情况，在公司层面上跟踪项目进度，高层领导实时掌握项目进展与质量，通过计划红绿灯和偏差率标识项目健康程度，项目组合分析，平衡资源分配，做出更及时准确的决策。
5 柳工实施项目管理系统RDM的效果
柳工通过逐步推进RDM系统的上线应用，所有研发项目也相继在RDM中进行管理和维护，提升了项目管理工作的效率，促进产品开发流程优化和产品研发资源整合，以此来提升公司产品的研发能力。
6 工程机械企业实施RDM的体会
6.1 首先要制定研发项目流程
柳工在确定使用新的项目管理系统之后，紧接着优化了《新产品开发流程》并及时进行宣贯，把流程植入到项目管理系统，要求落实到产品开发的各个阶段，使研发人员非常清楚地了解开发过程应该怎么做，因此为先期决策正确性和后期目标一致性提供了重要保证，减少了无效劳动，提高了效率。
6.2 其次要完善相关的项目管理规范及制度
柳工在明确了研发项目流程后，组织编制了《研发项目管理制度》、《新产品开发流程推进评估办法》、《新产品开发成功度评价标准》，这三项制度作为公司研发项目规范性文件，明确地指出了各职能部门的职责、项目过程质量评价方法，对新产品开发过程中的关键步骤及结果绩效设立了评价指标。
6.3 前期调研，培训与宣传保障
前期对客户的调研，沟通是必须的，项目组通过对不同层级客户的访谈收集了公司当前存在的问题，还要结合公司各业务的需求、思路与软件公司共同开发项目管理系统。针对种子用户，组织几次培训，通过试用系统不断地测试，持续对系统进行完善，满足公司的要求。推进部门需加大培训和宣传力度，是实现新旧系统转换的有效手段。
7 结束语
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