人物介绍
姓名：刘强东 (江苏省宿迁市宿豫区人) 公司：京东商城 职位：CEO
经历：96年毕业于中国人民大学(社会学系)。大学期间，酷爱计算机的他将所有课余时间用来学习编程，独立开发多个项目。
1996年至1998年就职于某著名外资企业，历任电脑担当、业务担当、物流主管等职。 1998年6月18日，在中关村创办京东公司，代理销售光磁产品，并担任总经理。 2004年初涉足电子商务领域，创办“京东多媒体网”(360buy京东商城的前身)，并出任CEO。 工作经历
大学毕业后的两年间，刘强东就职于一家著名外资企业，历任电脑担当、业务担当、物流主管等职。在吸取了外企先进的管理经验后，他放弃优越的工作，于1998年6月18日，在北京中关村创办了京东公司，公司代理销售光磁产品，并在短短两年内成为全国最具影响力的光磁产品代理商。
2003年，面对“非典”对传统零售业的冲击，刘强东果断放弃了全国扩张连锁店面的计划，并于2004年初，将京东公司带入电子商务领域，正式创办了“京东多媒体网”(360buy京东商城前身)。自此，京东公司进入了高速发展期，以年均300%以上的速度增长。优秀的业绩吸引了资本市场的关注，2007年京东商城首次获得了来自今日资本1000万美元注资。 刘强东特写 2009年初，京东商城再次获得今日资本、雄牛资本以及亚洲著名投资银行家梁伯韬先生的私人公司共计2100万美元的联合注资。这是自金融危机爆发以来，中国电子商务企业获得的第一笔融资，也为京东商城的高速发展提供了资金保障。
2010年一月，京东商城宣布第三轮融资1.5亿美元。此轮投资，由老虎环球基金领投。 刘强东是一个在创业道路上充满坚定信念的人，足踏实地是他信奉的人生准则。在刘强东的带领下，不远的将来京东商城必将发展成为一个超百亿规模的大型网购平台。 公司发展历程
1998年6月18日，在北京中关村创办了京东公司，公司代理销售光磁产品，并在短短两年内成为全国最具影响力的光磁产品代理商。
2003年，面对“非典”对传统零售业的冲击，刘强东果断放弃了全国扩张连锁店面的计
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划，并于2004年初，将京东公司带入电子商务领域，正式创办了“京东多媒体网”(360buy京东商城前身)。自此，京东公司进入了高速发展期，以年均300%以上的速度增长。优秀的业绩吸引了资本市场的关注，2007年京东商城首次获得了来自今日资本1000万美元注资。 2009年初，京东商城再次获得今日资本、雄牛资本以及亚洲著名投资银行家梁伯韬先生的私人公司共计2100万美元的联合注资。这是自金融危机爆发以来，中国电子商务企业获得的第一笔融资，也为京东商城的高速发展提供了资金保障。
2010年一月，京东商城宣布第三轮融资1.5亿美元。此轮投资，由老虎环球基金领投领投。 经历了从传统IT连锁渠道商到3C网络零售商的转型后，目前已经排行电子商务“B TO C”市场销量老大的位置，并且成为家电下乡的首家网络零售商。
2011年四月，京东商城获得俄罗斯投资集团DST Global 5亿美元，高瓴资本(Hill House Capital)1.5亿美元，以及老虎基金等多家投资公司共计10亿美元打投资，目前8亿美元已到账。
王利芬：我还是要特别感谢，您百忙之中接受我们的访问。这个访问是诸多很好的采访者都采访过您之后，我一直在想我这么长时间的采访我要问什么，实际上我就想，在今天电子商务特别热的情况下，我想解剖一个电子商务，他是怎么做的。这就是您讲的那样一个倒三角形的图，这个倒三角性最底下是团队，然后接下来是财务系统、信息系统、物流系统，上面是成本然后效率。因为有好的成本和效率，顾客看到产品、价格、服务这三个都比较好，京东有竞争力。 刘强东：对。
王利芬：底下是冰山的下面，上面是冰山的上面，也就是说每一个个体的用户能体验到的。这个倒三角实际上凝聚着你们这个创业，十几年的心血。所以今天我们的采访，就从这个倒三角讲起，倒三角最底下是团队，我特别想知道在高增长的公司，开飞快车的公司，您的团队是什么样的？
刘强东：首先非常容幸能参加优米网王老师的节目，对优米网和王老师如雷贯耳。 王利芬：您太客气了。
刘强东：首先非常高兴。首先一个高增长的公司，对我们来讲，很多外界老觉得我们是疲于奔命，疲于奔命于我们的发展速度，所以有很多管理压力。如果真正问我哪是疲于奔命的话？实际上培养团队。这是我花时间可以说内部最重要的一个东西，我花时间最多，一个是用户
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的个人留言、投诉，几乎80%的客户投诉我都看得到，任何客户投诉。其次是我们团队培训，我们内部建立了一整套立体培训方案，有很多培训体系。我们分层，比如我们高管层，副总裁以上的，基本上会去中欧，比较严谨的商学院，经过两年的正式培训。我们今年已经有三个高管去了，我们每年会送三个，通过五年的时间，把所有副总裁以上级别员工，都会送到中欧上一次商学院课程。 王利芬：高管用外部力量来培训。 刘强东：对。
王利芬：您个人有没有介入呢？
刘强东：我觉得是言传身教，通过自己长期坚持，一点点传达给他们，并不是说把他们召集来我要给他们讲课。因为他们的职业生涯，很多人从事的经历，过去管理团队，可能比我今天还要大、还要强。所以在这方面我并不认为我能够给他们带来什么，可能需要管理理论的支撑，寻求外界知识体系的支撑。内部主要通过我们共同的价值观和共同的文化，所以我们维系了一个纽带一个基础。
王利芬：您希望言传身教给高级管理团队的，主要核心有哪几点？
刘强东：首先是坚持。上周五早上我还发表了一篇感慨，我们每天早上八点半有开早会，我们九点钟上班，但是我们所有管理层是每天早晨八点半到公司要开早会，大约三十分钟的时间，这一开是十三年的时间。 王利芬：每天早上八点半。 刘强东：对。 王利芬：主要内容是？
刘强东：我们是全国部门经理以上全参加的，有一百多个部门，有事说事，没有事不用说话，平均每天大概是20分钟到40分钟时间。在上周五是我们管理培训生，我们第四届管理毕业生，他们参加了半年的早会，要结束旁听早会，他们没有发言权但是有旁听权。我们让另外一拨管毕生来参加，所以当他们退出来我会说，也许你们会觉得很高兴，因为每天早上可以晚起半个小时，你们甚至会觉得自己坚持了六个月的时间很了不起，但你能想象一个坚持十三年的人吗？我就坚持了十三年。确实十三年以来，不管前天晚上到多晚，哪怕两点钟、三点钟，我也是第二天早上八点钟，我一定会坐到会议室里面去，除非那天早上外出有活动或者我出差，只有两种情况我不参加，其他所有情况都不可能不参加的。
我想这是一种坚持，就是说我们很好的拥有的东西，吃苦耐劳的精神。我们通过自己的细节方面让所有高管能感动，我们很多高管来之前都是外企，他们都没有这些习惯，甚至都是会晚到公司。我也从来没有批评过任何高管，但是所有高管加入京东团队之后，大概一个月之
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后，你就发现这个高管跟我一样，我根本没有跟他提过要求。甚至很多人我说很辛苦了，你要是实在前一天工作太晚的话，第二天晚来点没关系。我真的经常会跟他们说没关系，实际上一个月之后，所有高管都不可能迟到，也不会不来，都会参加早会，我想这就是一个言传身教的过程。
王利芬：你希望把坚持、吃苦耐劳这两点来传达给他们？
刘强东：对。就是有很多优秀的品质，比如诚信也是如此，坚持也是。诚信也是需要坚持的，公司做很多事情，比如去年年底，老虎基金给我们投资的时候，老虎基金的陈小红给我打电话，我们两个人在电话里面把价格说好了。当时我是在宿迁，结果另外两个基金是从香港和上海，都是赶到宿迁去，签了字之后价格就比陈小红要贵30%，这都是真实故事。而我的助理、我的CFO都坐在我左右手，他们两个人看着我怎么处理，问我怎么办。我说我们的价值观第一个是什么？是诚信。我说既然诚信不用想，你不可能签它，别说涨了30%，涨了300%也不可能签，因为我口头上已经答应了老虎基金要给他们签的，所以这是我们跟老虎基金达成的协议。而当时这一下子，老实说一个晚上我们丧失了一个多亿人民币。 王利芬：有后悔吗？
刘强东：不可能后悔的。因为我们是从事一个商业的行为，京东和我能够长期在商业界，能够持续走下去的基石，没有这块东西的话，一家公司很快就会完蛋的。 王利芬：我们刚才说到了对于高级管理人员，你的几位副总，九位、十二位。 刘强东：现在十四个。
王利芬：十四位。等于你一个人管理这十四个人，你对这十四个人。 刘强东：如果加上我们六个大区总，实际上直接向我汇报的是二十二个人。 王利芬：在管理学的意义上，好像这个有点超出。
刘强东：是的。所以说今年下半年，我也会再设一层，核心的高管层，可能需要五到八名核心的管理人员。
王利芬：你这二十二个人是怎么管的呢？
刘强东：我们有十四个部门，有六个大区，有一个助理，有一个监察，监察审计部门，所以这二十二个人都是直接向我汇报的。 王利芬：你觉得处理得过来吗？
刘强东：充分授权就能处理得过来。实际上，比如前段时间你在微博看到我在美国，我在美国一个星期的时间，我接的公司电话，肯定是没有超过五通电话。他们每周只需要给我写一封邮件，告诉我过去那周做了什么，下周准备做什么，需要什么资源支持。对于我来讲，我能做的就是授权，带好方向，第二授权给他们，其他其实也做不了什么。因为他们的专业性，
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他们的业务能力，实际上都比我强，也无需我去太多的干涉。
比如像我们采销副总裁，采销我们今年大概有两百多亿的支出，就采购这一块。两百多亿支出，是没有任何一个单据需要我签字的，最高就到我们副总裁。只要副总裁签字，拿这单说一次性采购，我们过去像笔记本，经常会有一次采购六千万笔记本，一次性一个合同，一笔支出就六千万，到了我们采购副总裁，一个人签字就足以，不需要我知道也不需要向我汇报，我也确实不知道，财务那边就必须给他们钱。
所以有了这种授权机制，其实真正来找我的人很少，我们每天早上八点钟开完会之后，基本上一天下来，很少有人再来找我开会，所以会议也会很少。 王利芬：你在那样一段时间，你接下来怎么处理这段时间的呢？ 刘强东：看的留言是最多的，我最喜欢看留言。 王利芬：还是跟用户打交道。
刘强东：对，看用户的留言，我不可能为客户解决实际的问题，但是用户所有不满的留言我都看到了。
王利芬：像你这样充分授权高级管理团队的方式，比如说二十二个，以前这种管理方式有没有出过问题？
刘强东：也会有老实说，其实任何一种管理模式，都不可能完美的，世界上你找不到一种完美的管理模式，说确保你只有好的没有坏的。你不授权的，比如说你要向行政采购说，一个笤帚我也要签字的话，也许会有好处，可能会给下面带来比较好的一个震慑作用，能够让支出更加的好一些。但是也有可能因为你过分的不信任员工，导致员工得不到信任之后可能会反弹，所以我想不管财政哪种管理模式，都会有好有坏，问题是你的团队接受了什么样的管理文化，我们团队已经接受了这种授权文化，所以这种模式对于京东来讲，我认为是最好的。而过去很多年来，带来的积极方面肯定是远远大于消极方面，所以我们一直坚持下来。 王利芬：你跟这样一些高级管理团队，这个二十二个人的团队文化，就是把他们浓缩在一起，就是把他们聚合在一起，你用一些什么手段呢？
刘强东：我们二十二个人可以说来自于，几乎找不着共性的东西，他们来之前没有任何共性的，有的是从传统零售过来的，有的是从互联网企业过来，有的甚至从机械部门过来的，也有的是从过去做IT部门过来的，也有我们自己培养的，就是自己培训一点点培训起来的。所以从过去从事的职业生涯，几乎找不到任何共性，唯一能找到的实际上就是我们共同的价值观念，生活的态度、事业的态度。
王利芬：实际上在企业的管理过程里面，一把手他其实呕心沥血的是几位副总中间的配合。以及这样一个每一位副总来之后落地，和其他的相关的融合。您在这个地方是怎么做的？
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刘强东：首先就是说我们在请高管来之前，我们是有非常充分的沟通，我们会有三级的沟通体系在里面，像高管来了，人资的副总都会亲自跟他有好多次的沟通。完了之后，回来之后我会跟他有一个非常坦诚的交流，之后我会请我的助理，因为我的助理跟我的时间最长，他对我的了解非常多，详细告诉我们高管，我有哪些不好的缺点。 王利芬：把你的不好的缺点告诉那个人。
刘强东：对。来之前我也会告诉，你来京东公司你面临什么困难，你面临可能工作压力会比较大，过去你可能在惠普，你可能在IBM，相对来讲比较成熟的一个公司，你做的都是上面有明确体系告诉你该做什么做什么，你每天做了之后就OK。京东来了之后，没人告诉你做什么，我就给你个授权告诉你，每一笔支出你能签多少钱，你的人权是多大，财务权是多大，之后给你部门提一个目标，你达成目标一切OK。你达成目标的过程中，没有人告诉你该怎么做，才能达到这个目标，所以你自己要做战略，自己来定策略，自己去带团队，自己去往前冲，去冲锋陷阵，直至达到这个目标为止。
我觉得有了这种充分沟通之后，员工来之前，他就可以有一个比较合理的期望。这个我觉得是维系我们所有新入职的团队很重要的东西，他如果之前期望太高或者太低的话，我觉得来了都会出现问题，如果能把他的期望，跟他事实上看到的东西，基本上对等起来，我相信双向的选择最后就比较容易融洽的相处。而通过这种很坦诚的沟通来说，其实也是吓走了很多人，不敢加入京东。
王利芬：还有这样的。您的助理通常会告诉他们，您有什么毛病呢？会怎么说？
刘强东：他一般会说，首先我这个人是嘴快心直的，就是我如果有任何的好和不满的东西，都不可能让我容忍一分钟的。 王利芬：举个例子好不好？
刘强东：就是如果我不高兴的话，你要装作高兴，让我装一分钟我装不来。如果我高兴的话，你让我装不高兴，我也装不过一分钟，最多只能坚持个十几秒钟。 王利芬：这实际上是一个性情中人，不算什么缺点。
刘强东：其实也是缺点，因为不高兴的话，有时候当众批评人。因为很多高管大家都是在社会上，有很多有一定社会地位的人，在行业都很受人尊重，一批评有时候当着很多员工面批评，这种感受很不好。从管理上来讲，这是一个大忌，我不应该是这么对待我的同事，但实际上我又改不了我这个东西，我没办法做到笑呵呵的，已经很生气了，我还乐呵呵的，请你到办公室，我们去发个半小时，告诉你哪我认为你不好不对，做错了你该怎么办等等。我就没这时间，我就十几句话说出去走人。 王利芬：当时有人也无所谓。
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刘强东：非常不好的。
王利芬：是发着火说还是说就是把它说出来就行了？
刘强东：偶尔会发着火，如果说这种错误的话，过去三番五次都是内部就是说，三番五次提及如果还犯的话，可能会发火。但大部分情况下，我说话如果不高兴的时候，我脸上可能表情看来很严肃，脸色不大好看，没有任何笑脸。
王利芬：这是一条，还有吗？
刘强东：其他的就是说是，因为直接向我汇报的人很多。而且老实说我对各部门其实他具体业务，真的不是很关注，所以很多高管来的时候，他一下子会觉得不被重视的感觉。有的同事来了刚开始是讲觉得我不重视他，发现来了两三个星期，我都没找他谈过话。来之前就是在面试时候，明确告诉他你们部门目标是什么，然后给你一个公司非常详细的我们的一个五年战略规划，比如我们第二个五年战略规划，做高管的都会给你，因为每年目标，将来五年的目标都非常清晰的。你的部门该如何做才能配合别的部门，我觉得很清晰了，所以我就不会找高管，不断跟他说去沟通、交流等等。 王利芬：授权清楚就不再找。你每周不有高管会吗？
刘强东：我们每周有一次经营分析会，每天早上有一个早会。高管会原来是我们每两周上一次，现在由于员工，慢慢我们也是希望员工多些休息，所以现在基本上周末，就不再有培训和上班的时间，比较少，我们改成每个月，或者有一整天的。 王利芬：一整天的，每个月高管会。
刘强东：是我们经营分析会。在这个会议上面，我们也会把所有的财务数据，都向我们高管公开。公司如果赚钱赚了多少，如果亏钱亏了多少钱，我们哪个地方花了。我们所有信息都是对内部高管公开的，对高管我们没有任何商业机密可言，这样也让所有的同事，充分的了解这家公司，我们的现状是什么，我们面临的困难是什么，我们明天该怎么做，怎么达成目标。这样所有高管，因为掌握了公司所有的数据，大家在实际工作的情况下，他也是目标更加明晰，而不是所有信息来自于我的说，是我的属实，和他心中想象的有多大的偏差，比如我每个亏了多少钱，大家一定是可能对此有很多猜忌在这边，而我们高管来了之后，发现这个公司是亏了多少钱，亏了怎么亏下来的等等。我们过去历史上三年的所有财务数据，每个月都会不断拿过来会进行回顾会进行对比。 王利芬：到目前为止这些数据有没有外露的？ 刘强东：也会有。
王利芬：也会有。但还是要给他们来看到。
刘强东：对。因为我坚持认为，任何商业的角色，一定会有好有坏。就你一个人在收益和风
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险之间要作出平衡，管理也常常如此，任何角色都是如此，包括企业文化都是这样的。所以我想公开所有的财务数据也常常如此，可能会有泄密的行为，但是我坚信，他给我们整个团队带来的益处，会远远大于坏处，所以我们永远会坚持下去。
王利芬：像京东这样一家公司，投资者如此看好，你觉得还费力吗？现在找的时候还费不费劲？我特别好奇。
刘强东：如果我们寻找新人，目前来说比几年前好很多，比如四年前，之前我们没有去引入过任何高管，也就是说四年前我们所有部门用的都是公司，从基层做起。 王利芬：自我培养的。
刘强东：对，一点点培养起来的。但三年拿到投资之后，我们扩充品类，投资物流，而且要开始做品牌。所以这块过去京东都没有这种人才，没有这种人才所以我们就从外面引入了，包括财务管理我们要正规化，都从外面引了很多高管过来，在那个时候还是比较困难的，因为说服一名有一、二十年从业经历，有很好的收入。而且那个时候我也不能给人家很好的收入，特别现金部分。所以我们前第一年引入高管的时候，我们来的前五个高管，来的时候现金收入，最低的一个人是少了30% ，最多的人少了50%，比他之前的单位。 王利芬：你是有期权激励的吗？
刘强东：有期权的。如果没有期权的话，我是不会去找人谈的。
王利芬：到现在应该是说，如果你们想找企业，扩充的过程里面，需要某些比较高级的人才，你觉得其是比较好找的？
刘强东：比以前好很多，但也不是百分之一百。也不是你想谁就能得到，还会有得不到的人才。
王利芬：您是用什么手段？朋友介绍、猎头还是投资人的帮忙？
刘强东：三种渠道都有，我们现在来的高管，既有猎头帮我们找来的，也有投资人介绍的，也有是朋友介绍的。还有就是我在网上，不断会看到这个人写的文章、采访，然后就像您，可能之前看了我的视频，我又仔细分析这个人，然后花了大量时间研究之后，我觉得这个人是我需要的，然后我就告诉我的人力部门，我说我就要这个人，你想尽一切办法把他联系上，这种方式也会有。
王利芬：就是说当您觉得找一个外部人进来的时候，当然和具体的职位，他需要的能力是相配合的。但是除此之外，作为一个人的特质是什么东西，这个人是一定是我要要来，一定和我们的事业，是能够绑在一起的，是什么东西能够打动您呢？
刘强东：首先这个人一定是做的永远比说的多的人，我不喜欢夸夸其谈的，所以我们团队里面也没有特别能夸夸其谈的，说话水平都一般，包括我在内，其实我们说话水平都很一般，
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说不出来什么高深的话，或者很伟大的话，这是一。如果这个人说话特别好听的话，我绝对不要，所以我团队里没有一个特别能说的人。
第二，这个人一定要是，因为他不怎么能说，他如果能成功的话，往往看能做。所以这是比较好的一个基础。第二我又分析他过去所有的从业经历，一定要从基层做起，如果说来比如一直念学念到博士，然后上来就是加入一个特别大的企业，是做工程师然后慢慢成为，这样我就不太敢。
第三，要求就是你一定要有一定的这种，在民企工作的，民企或者是中国这个环境下工作过的高管，如果纯是在外企，一直在外企工作，或者大部分时间在国外工作，那么我们觉得团队融合，会有很因为的问题。其他当然个人品格方面，当然这是我们第一位的了。 王利芬：在个人品格上，你比较厌恶的是什么？就是最不让你容忍的。 刘强东：就是撒谎。 王利芬：撒谎。
刘强东：对。有一句谎言的话，我们在内部老实说，只要被我发现，即使一个副总裁，他如果一句话撒谎的话，我都一定会把他开除掉的。 王利芬：开除过吗？就是因为撒谎。
刘强东：打卡。也不能叫撒谎，就是早上打卡，让他的秘书帮他代打卡。 王利芬：这是不能容忍的。
刘强东：他是送他孩子去上学，然后跟他秘书有两次，其实也就是工作了一年，只有两次代打卡，对于很多公司来讲，觉得高管有这种行为，不必大惊小怪，但是当我知道的时候，确认的时候，他自己也承认的情况的话，就把他请走了。 王利芬：他自己能想通吗？
刘强东：刚开始是想不通，但是通过人资不断给他做工作告诉他，因为来之前我们反复强调，这是公司的一个红线，这是京东一个红线，就是一个雷一样，任何人碰到肯定会炸，想都不用想。
王利芬：其实他可以跟你请假。
刘强东：对。其实他不需要向我请假，他可以不用打这个卡，他可以就是打卡迟到了，没人去处罚他，不会扣他工资的。因为我们高管，其实我们对所有的高管总监以上的，并不要求强制性的，就是说你不能迟到，你要迟到了扣你钱少拿工资都没有的。但是每年我们年底，在升值加薪的时候，我们对员工会有一次分析，这个分析是多方面，包括你过去的考勤记录。所以我们这名同事，他可能认为完美一点，就一年下来没有任何迟到、缺席、早退的记录，可能是觉得最完美的一份考勤。
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王利芬：除了能够直接的接触到这二十二位向您汇报的高层员工，比如说像这样大的企业，中层的管理团队，以及普通的员工也非常重要，您用什么样的渠道和方式来接触他们呢？ 刘强东：首先我们管理是ABC管理，就是A主要管的是B，但是所有的角色都是要深入到C，实际上深入到两层。虽然看似管理的宽度幅度大了，其实这样便于信息沟通，包括各种开办考核，可能会更加公平。所以从这个层面来讲，我们也是采取逐级，但是会多一级，从文化考核层面来讲，我们考核有一个A，比如说他这个职位是A，那么下面的B和C，我们会两级都会进行考核，来决定这个A能否升值加薪等等。 王利芬：您也是顺势下探一级？
刘强东：对。所以也意味着，总监这一级，副总裁下面总监这一级，他在一些关键的时候，也有权可以去约见我，或者是给我开会，或者是给我写邮件。当然正常的流程都不允许，在特定的情况下，他认为有必要的情况下是可以的，由他自己作出判断。 王利芬：如果他们也不写，你通过什么方式能够知道他们的表现呢？
刘强东：首先我们每个季度，我们全体员工不是高管，所有员工包括我在内都会有360度的考核，而这个考核本身就是上级、平级和下级和下下级，等于四个级别体系，各种意见我们都有反馈出来。而最主要我们的考核后面，还会有员工的人工点评，都是无记名的。这样通过员工的点评和得分，因为我们这个试卷，也是通过很多年的优化，也甚至在外面请了很多专业的人力资源公司，帮我们不断的优化这个问卷，所以我们现在得到考核的分数，我觉得越来越跟他实际水平比较相符。在人工留言的考核，这两项体系来讲，让我对整个团队，有比较好的把握，我们对团队的考核，对个人的考核，ABC考核，我们会形成三级的考核体系。 王利芬：一般来说像这样就是说比较忙忙叨叨的公司，每天有大量的活要做的，都不愿意做360度的考核，因为它特别费时间，你们是真正把每一个步骤都做好了吗？
刘强东：我们必须这么做，我们所有的就是说，比如说我们的业绩，看一个副总裁也好、总监也好，我们把过去一年的次次的360度考核，会放在一块进行分析，看他分数是在上升还是在下降，我们把下属，特别下属对他所有留言，这里面可能有几百条留言我们去看。看完之后，因为你把几百条留言看完之后，你实际上对他会有比较好的，整体的一个感触。而这个人虽然很直接很简单，但是很重要，有很多就是说，平时可能发现不了的问题，在员工留言过程中，都是能够发现出来的。
所以从这个层面上来讲，我们过去用了这么多年的话，目前为止还没有出现特别大的偏差，证明我们这套体系，还是很行之有效的。
王利芬：会一年花多长时间，来做最后这个一年的考评？
刘强东：人资部门花时间非常长，员工就是说相对还好，我们大概平均每个人会给三到四个
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人打分，这样大概可能需要每个人两个小时到六个小时时间就够了。 王利芬：那还好。
刘强东：每个季度。所以对于一般员工来讲，可能影响不是特别大。但是对于越往上，他可能在上面，比如副总裁，他可能就要一天的时间，才能把这个所有360度才能做完，因为他们要给我做，要给平级的所有副总裁做，要给他部门下面，三到五个总监做。然后ABC，他深入两层，所以要给总监下面的部门经理还得做一次，这样他可能需要一天的时间。 王利芬：是这样一个制度性的，对中层员工和普通员工，这样有一个结构的过程。您有没有平均比如说，跟个员工，或者中层管理者，去吃个午饭，或者约着聊个天，有这样的手段吗？ 刘强东：我花的，第二时间多就是跟员工沟通交流。其实我跟高管沟通交流，真的是很少，跟非高管的员工交流，时间是最多的。你比如我今年，今年2011年，所以我说我要11次，请11个不同的站的陪送员吃饭。这样意味着每个人你要花一个晚上，而且不同城市，所以我去到哪个城市，我就随机找一站，一般也不提前让他们知道，就临时过去抽检，然后把这个战略，十几个星期全部聚到一块去，晚上我请他们吃饭，所有的区域的总，其他管理员都不在场，就我一个人，带着十几个陪送人员，他们可以跟我聊任何话题。因为没有区域的管理人员在，所以他们也不会避讳，我也不一定记下来谁说什么了，具体谁说的不一定记下来，但是说了什么我都能记下来。
王利芬：但尽管如此，还是有些员工，跟像您这样级别的在一起聊的时候，他吃饭他还是张不了嘴。
刘强东：就要看你的情绪带动能力。 王利芬：您怎么带动？
刘强东：基本上我15分钟之内，是能让陪送员抢着说话。 王利芬：这里面有什么诀窍？
刘强东：因为我的成长的经历跟他们非常相似，从农村长大家里边非常穷，我很清楚他们来京东工作，工作的目的是什么。第一个诉求就是说养家，很重要的一个诉求。我们也没啥就是说，多么伟大的需求，他要养活他的家人，很重要的方面。从这方面来讲，我会讲真的我随便讲几句过去我的事情，都能够引起他们的共鸣，15分钟之内讲话全是抢着说，甚至还会骂粗话，你等一会儿让我说，这种事情经常会有。
长期这种风气下来之后，员工他见着我也愿意讲，每个人见着都觉得特别好。说不定可能一年只有这一次机会，能够跟我面对面，想说什么都可以。那么这种文化长期坚持下来之后，慢慢慢慢所有员工接受你，自然就愿意跟你说。你要说从来没做过，三、五年突然哪一天心血来潮去一次说，我来跟你聊天，我估计可能比较难的事情。但底下员工他也会有自己的渠
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道，也会有很多传言。他会说今天刘总到我们站里来聊的很好，聊完之后回去发现很多事情确实改变了，觉得跟我说的事情，很多事情确实是实现了、改变了，达到他的目的了，那么他们更愿意跟我说，如果跟我说完之后，说完之后一年之后什么问题也没有解决，这个公司没有一点点的改变，那么就是不行。
那么还有很多管培生，实际上我还带了一百多管培生，这也是我花时间远远超过比花在副总裁身上时间多得多的。 王利芬：管培生？
刘强东：管理培训生。我们每年都是新招大概有几十个，刚从学校毕业的，应届的大学毕业生。我们要求不允许在别的公司工作过一天，从7月1号，比如我们这个7月1号，他们已经去军队军训了，18天的时间，我们第一天就来京东公司，我们开始带进行培训，前半年是不担当任何工作，就是每个部门不断的轮岗，每一个职位都做过。然后到明年的1月1号，半年的培训下来1月1号，当然这里面还有很多的讲课，包括外聘的讲师，我也会亲自给他们讲很多东西，从最基础的讲起，甚至怎么走路怎么吃饭，坐在饭桌上怎么做，怎么敬人家酒，这些基本的都会跟他们讲。然后明年让他们自由选择，然后到部门去担当具体的工作岗位，半年之后进行第二次选择，工作满两年还可以第三次选择。
所以实际上经过这种体系，我们现在比如武汉大区总，我们武汉大区总是我们管理培训生，不到四年的时间，就把他培养成区域总，而四年前他只是刚毕业的大学生而已。 王利芬：您这个制度是建立了多少年？ 刘强东：五年了已经。
王利芬：因为你在他的培训上，花了大量的时间、精力，他跳槽的几率有多高？ 刘强东：从目前为止为零。 王利芬：没有？
刘强东：对。而且外面给他们开出价码，比如说在京东工作满三年的管培生，离开京东的话出去都至少两倍到三倍的薪水，一定是。 王利芬：你不怕人挖吗？
刘强东：因为我们现金可能比别人少了，但是他们也会得到期权，综合数不低。另外最最重要的，作为这些新毕业大学生，他前五年、八年，对他来讲，薪水绝对不是最最主要的，他觉得在京东公司每年的成长速度，远远超过他的同学，超过他的同龄人，他看到了自己的成长。所以这种机会，对于管培生他是非常极为珍惜的，甚至很多管培生真的跟我说过，无数管培生跟我说过，刘总你就不给我钱，我也愿意跟你干五年都没有问题，我家里可以养活我在北京待五年没有问题。 王利芬：被挖走了多少人？
刘强东：我们团队，我们管培生一个都没有。 王利芬：管培生，好几年都没有？
刘强东：一个都没有。没有这个正式管培生制度之前，员工其实都是我的管培生，员工都是我的管培生，因为那个时候公司小，那时候只有三、五十个人，六十多个人，其实我也是每周都讲课，每周轴我都是给同事讲话，会带他们出去玩聊天，晚上吃饭喝酒等等。所以那一批员工，自然而然都是我的管培生，现在可以说最差的，也都成为公司的，至少也是三级部部门经理。优秀的还成为我们副总裁，十年前他来京东的时候，实际上就是刚毕业的大学生，通过十年的培训培养，现在已经成为京东公司副总裁，领导了今年是一百多亿销售额的业务。 王利芬：已经到了副总裁了。
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刘强东：对。
王利芬：那应该说见成效了。
刘强东：对。我们IT数码部门的副总裁，孙加明实际上就是，他来京东的时候是刚刚毕业的大学生，也就是21岁。 王利芬：现在年龄也很小。 刘强东：30多岁十年了已经。 王利芬：十年，30岁出头。 刘强东：对。
王利芬：这就是您的用人战略。
刘强东：对。所以这五届管培生，加起来两百个人。现在我每天中午饭，都会有不同的管培生陪我吃午饭，每天有一个人只要我在北京。晚上假如说我有时间出去散步或者去游泳，也是有管培生陪着我。陪我实际上是希望一对一交流，这就把我大量的时间利用起来，充分的跟管培生有充分的交流。最想让他们学的是思维的方式，而不是做事的具体方法。 王利芬：像这样一些大学生，都是谁去选来的，去各个大学，用什么标准选的？
刘强东：我们内部有一个叫管理培训生招聘委员会，有五个副总裁选人。他们选人，我来培养人。所以选人我不参加，我从来不参加任何管培生面试，当然定了两个纬度，把两个纬度定好了之后，有非常清晰的策略，因为五个副总裁，有五个不同的性格，有五个不同的关注面，有的关注这个人的生活的，有的关注他的精神层面，有人关注他的学业层面的，有人关注他，就是关注侧重点不一样。比如今年入职大概是比较多，我们今年入职了一百个管培生，第五届管培生。是从6830名应届的毕业生里挑出来的。 王利芬：这两个纬度是什么？
刘强东：一个是价值观纬度，一个是能力的纬度。 王利芬：什么样的价值观？
刘强东：价值观就是我们京东公司六大价值观，诚信、团队、客户维系这些基本的。实际上我们的价值观没有任何特殊的，实际上可以说你能够做到京东价值观的，一定是一个，在社会上是一个，人品不错的，很不错的一个人。我们没有什么特殊的要求，说白了你是一个好人就行了，不要是吊儿郎当鬼混的人，或者是四处老想，仅仅靠坑蒙拐骗哪些人就行。能力这方面，他们其实并没有什么能力，我们主要根据他的各种测试文件，和现场提问，反应的灵敏度，我们会有三次的笔试、面试和复试，把这六千多名选出来一百个人，他们都是各个高校的佼佼者，我们为此开出的代价也不错，我们年薪也十万。 王利芬：哦，上来就年薪十万。
刘强东：对，什么工作都没有，上来年薪十万。 王利芬：即使在前面的半年的培训期间，年薪也十万。 刘强东：对。现金，我们来第一年就给股票。 王利芬：实际上你们高于很多的跨国公司。 刘强东：应该是。
王利芬：因为现在老实说物价也很高，我希望这些管培生，首先他如果能真的是把一些杂念抛弃掉，踏踏实实在京东工作、学习、成长的话，你必须解决他基本的一个生存问题。他如果在北京，为了租房子还要去考虑，为下顿吃饭，去买点衣服还要四处借钱向父母张口，我觉得很难指望这些管培生真的能够放下心来，就是彻底放下心来，把全身心投入到工作和学习上来比较难。所以我也跟他们说，就是每年给你的钱，不允许你们存一分钱，也不允许你
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寄给家里面，全部花掉。
王利芬：你连这都管，有点像军队。
刘强东：我是希望他们，刚开始几年，因为父母都还年轻，因为他们毕竟刚刚大学毕业。还没有到每个月寄个三千、两千赡养父母的时候，他们早晚有一天是需要的，早晚有一天需要，咱们寄的不是三千、两千，是希望他们几万几万的寄回去，一辈子操劳的父母，到年龄大的时候，能够享个二三十年的福，什么都不用干的，真正享福的。所以希望他这个钱，他们大部分都是买书。 王利芬：学习、充电。
刘强东：对。然后自己也会参加各种外部的培训班，对。
王利芬：其实您这个管培生制，相当于在京东建了一个黄埔军校是这个意思吧。
刘强东：确实有人这么形容过，但是我并不想把他变成一个黄埔军校，因为这样一来其实对现有的老员工来讲，其实冲击比较大，而且确实也存在这种现象。一直会有老员工，老觉得凭什么，你看我干活比他多，对这个公司贡献比他还要多，我拿的年薪还没到十万，为什么他的工资比我高呢。因为确实这些学生，从过去培养五年的经验来看，他们的成长速度都很快的，刚刚来可能真的是一无是处，但三年之后的话，所有在京东能工作满三年的管培生，他们现在给公司加来的价值，真的是无可估量的价值。
王利芬：这几年的管培生，基本上都走向了这样一个管理人员的路。
刘强东：我们的管理培训生，目标就是要把他培养成管理人员的，绝对不是一个优秀员工。优秀员工他们进入不了京东公司管理培训生序列的。 王利芬：你这个半年的管理培训是外包还是？
刘强东：我们自己。我们专门有一个团队一直跟着他们这半年，这个团队一直在培训这一百名学生的，其他什么工作都没有。
王利芬：您接触了这么多优秀的大学生，我相信你们六千多名都是在优中选优，后来选了一百多名。就是说你自己，就是说对于这样一些接触完年轻人的这个，比较深的体会是什么？ 刘强东：老实说随着现在我们生活水平越来越好，然后就是一个孩子的越来越多，吃苦的精神确实在下降，不得不承认。当然我能理解，我觉得这也是我们时代的进步，因为你看美国欧洲的话，人家是作为生命的一个个体来讲，一辈子能够比较悠闲的生活，那也是国民的享受的东西。所以你也不能求说，所有的大学生出来，都是每天要拼命的为生存奔波、去挣扎。 但是毕竟作为京东来讲，你要靠他三年、五年成为公司管理人员的话，他没有超出常人的一种吃苦的精神，他是做不到的。说你跟正常人一样的话，你凭什么能够三年能够成长成管理人员，你就去各个公司走，可能走到十年，有一天才能成为一个像样的管理人员。 所以从这点来讲是矛盾的，导致我们每年招管培生，选的基数越来越大。去年我们只在一千多名管培生中选出来一百名，今年六千多人才选出来一百名。
王利芬：他们吃苦精神就是总体上来说，跟你们这一代人或者我们这一代人来相比，是应该是下降的。其他的特质呢？
刘强东：持续的吃苦精神在下降，如果你跟他说你出来拼三个月，百分之九十九的大学生都能满足，甚至百分之九十的人能拼半年，但是拼六年、拼三十年。 王利芬：有点疲了。
刘强东：对。很快半年之后很多人他这个激情一下降之后，一下子觉得空荡荡的迷茫了，没有任何干劲，所以这是最可怕的。我们必须在学生当中，选出能够有持续的激情，持续的吃苦耐劳精神的学生，把他选出来才行。因为这种激情和这种持续的人干劲，你不能源源不断
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的靠外力去输送给他。 王利芬：必须心里有发动机。
刘强东：对。否则你每半年给他一次动力，你早晚有一天你给不了动力的时候他还是散了，那么你培养他一两年，可能前面的薪水血汗就全部白费了。所以我们必须确保，我们管培生，还是真正能够持续的吃苦的，是能够一辈子是吃苦的人，我们才能把他选为我们的管培生，这一点是非常非常重要，也是我们选管培生，可以说最核心的。
王利芬：如果是这样的话，基本上可能是来自于，相对境遇比较差一点的家庭，可以这样讲吗？
刘强东：老实说我们对家庭背景都有详尽的调查，如果家里比较富裕的，我们基本上不会要。不排除有家里富裕的人能吃苦的，但是我们只能从概率的角度讲。
王利芬：还是希望来自于贫困家庭，或者说中等的家庭，但是他自己的动力很强。
刘强东：对。父母就是普通的工人，或者普通的农民。家里可以生存，但是不是那种可以三、五年不工作，都还能吃的好的喝的好的，这样家庭的孩子我们一般都不敢要。
王利芬：我们刚才谈您这样的一个，冰山下的这样一角的团队，您从高层、中层，然后到每一个员工，包括您的管培生的特点。您整体用几句话几个字形容一下，就是说京东的团队是一个什么样的团队，跟其他公司有什么不一样，您会怎么讲？
刘强东：其实我们也没有什么特别特殊的，我们就是非常简单平实的，能吃苦耐劳，愿意贡献自己的汗水和智慧的一个团队，仅此而已。 王利芬：执行力强吗？
刘强东：应该是相当强。因为我们追求简单，简单是什么？其实就是做事做工作，最简单也是最复杂的东西。
王利芬：因为所有的事情都是人做出来的，在这样的一支团队下，简单、吃苦耐劳，然后把事情给做了，就这么简单。 刘强东：对。
王利芬：在这个基础之上，您打造了三个系统，财务系统、信息系统还有一个物流系统，这是你用心最大的物流系统，我们就先来谈物流，为什么要花那么多钱，去打造那么庞大的物流系统？
刘强东：首先这点大家一直说有很多外包的公司，有很成熟的长途和陪送体系，为什么你要自己做？大家一直不明白，全世界物流体系，跟我们电子商务一样也是分为三种的，一种是B2B的物流体系，你比如家乐福、沃尔玛，国美、苏宁他的物流体系基本上是B2B模式的，也就是从他的仓储陪送到他的门店，然后消费者自己到门店自提，把这个货买了自己拿回家去。
第二种模式是C2C的模式，像邮局，各国的邮局，像UPS，像中国的申通、圆通、顺风，像这些公司都典型的是C2C的物流体系，也有的全国很多点，每个点既能够收获也要送货，既要收客户的货也要给客户发货，所以他是网格状的。网格状的物流体系，导致他管理的难度很大，每一点都可以收获，每一点都要发货。每一点收的货，可能发到全国每一个点上去，那么他干线和支线人数都非常复杂，成本也很高。
而京东的我们一直要做的是一种B2C的物流体系，是伴随着真正的B2C电子商务行业发展，而应运产生的一种新的一种物流需求。既不同于沃尔玛、家乐福的，也不同于深圳圆通的。我们是从我们仓储直接道路消费者家里去，是一点对多点，是一种放射状的。而我们每一个
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点之间，并没有任何错误的交叉。
比如北京的配送站跟天津的配送站之间没有货物交叉，我们永远是从北京的库房到达天津站，然后到达北京站，然后从北京站到达用户手里面去。这种物流体系是单向的，它不是双向的，它不是网格状的，这样一来便于优化我们干线运输的成本，提升我们的运营效率。 因为这个事情上，或者至少在中国，是不存在物流体系的。所以这是我们过去多少年，为什么一定要坚持做自己的物流，而B2C物流体系肯定是需要的，电子商务离不开B2C物流体系。包括我们说淘宝，他早晚都需要有一个B2C物流体系支撑它，他才能发展的更好，这是我们投资的根本原因，因为他没有，因为这个社会需要，我们认为我们有机会，所以我们思维非常简单。
王利芬：实际上最后所谓的效率，都是由你的物流强不强，很重要的一个原因构成的，在全国的布点。
刘强东：应该是占了70%。 王利芬：70%这是很大的数。
刘强东：对。也就是说我的供应链，成本额效率能不能达到的话，我物流占了70%的重要性，剩下的就是我们的信息系统。
王利芬：这背后的一个原理是什么？比如说北京，就是说我们是京东的消费者，我们买一个东西，然后你们的配送员，到物流的仓库里面，去把东西取出来，送到我们家里。这个仓库就是所谓的物流的整个体系。 刘强东：对。
王利芬：北京就建一个。
刘强东：对。我们整个华北区只有一个。
王利芬：那怎么取的出来呢？你比如说人家多少天多少天送货。
刘强东：对。北京都是几个小时就送货了，小件产品。我们的员工，每一秒钟在做什么，都是在信息系统给他下发指令的，我们每一个人配一个手持的RF设备，做完一个指令，信息系统会自动传递第二个指令，这样他不断的在库房里面在走动，不断的在工作，是没有停息的时间的，除了他休息时间之外。
王利芬：每一项货品，都是要到那个仓库里去取的？ 刘强东：对。
王利芬：都到你华北的仓库利民去取？
刘强东：对。然后把它取出来，打完包之后，然后配套离消费者最近的站。 王利芬：还有站。
刘强东：对。我们北京有50多个配送站。站里面每个站有十几个配送员，站里边拿到的时候，再决定每个配送员送哪一件货，所以客户拿到包裹很简单，其实背后是很复杂的一套物流体系。
王利芬：实际上我们从拿到的那个人手里，他是从站，不是从你们那个整个大仓储库里面取的。 刘强东：对。
王利芬：仓储库对站中间，他还有一个环节。 刘强东：对。
王利芬：这个环节是用信息来完成的。
刘强东：一千多万件产品，每一件产品要放在什么位置，都是信息系统来指定的，当为客户
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取一个定单的时候，你到哪取？取多少个？取的对不对？都是信息来控制的。我们的操作上每做一个动作，都要有一个扫条码动作。
王利芬：你在全国有多少个大的仓储，然后又有多少个叫配送站。
刘强东：我们现在已经建成的是六个，一级物流中心，十二个二级物流中心，二级物流中心就是我们的大家电仓库。大家电就是电视机、冰箱、空调、彩电。大概是287个配送站。我们将来五年，我们要在中国建十个一级物流中心，建80个二级物流中心，要建2500个到3000个配送站。
王利芬：这样的话整个顾客拿到货物的时间就短了，可以这样讲吗？
刘强东：对。现在我们做到16个城市，客户收到货，平均时间两个小时到四个小时就收到了。我们未来要做到35个城市，35个城市的客户，收到我们的产品，都是平均三个多小时就拿到货。
王利芬：你2000多个配送站，整个还有其他仓储一级二级的，这个整个要花多少钱建起来？ 刘强东：我们主要花钱在一级物流中心上，一级物流中心，十个大概需要八十个亿到一百多个亿。我们三级物流中心是投钱很少，配送站就是五万多块钱，就可以开配送站。配送站难就难在管理，而不在于投资，因为这么多配送员天天骑车出去了，没人跟着他，他能不能对客户微笑，能不能对客户服务好，很多很多问题，管理者比较难。 王利芬：配送员是你们的人吗？
刘强东：都是我们的人。我们没有使用过外包的人，所有配送员都是跟京东公司直签的员工，我们也给他们交四险一金。
王利芬：这样。这些人实际上是你们的最后一公里。 刘强东：对。
王利芬：对他们的培训是怎么完成的呢？
刘强东：这个也是有三级的培训体系，首先一个站管的好不好，80%是跟这个站长有关。因为我们很多站都是远在天边的，有时候总部一年可能都去不了一个人两个人，如果这个站长要不给力的话，这个站就散了，客户服务一定不好。所以我们的站长培训是非常非常强的，我们的站长现在，基本上都要求在京东工作一年以上的，优秀的配送员，然后通过公司三个月的站长的集训的方式，我们每三个月会有一次站长培训班。我们还有一位站长助理，实际上站长助理就是他准备升他为站长之前，干半年站长助理。所以通过层层的选拔，淘汰和培训，再成为我们站长。站长我们要三个月考核期，三个月如果过不了关再换，直到换到合适的为止。
我们站长收入现在还是比较高的，我们站长平均数都是八千块钱，实际上每个人只管十几个人。所以收入高这样的情况下，员工他就会很珍惜这份工作，而且给他交四险一金。另外我们的配送站站长，在京东公司工作满三年了，我们还允许他回老家，去开一个配送公司，然后反过来承包公司的送过去，跟公司合作，变成公司一个合作伙伴，这样他可以每年大概会有将近上十万的净利润，回到他老家，也不用去外地城市，这样可以赡养自己的父母，每年如果稳定上十万的收入的话，对于三、四线小城市来讲，可以说是非常好的。
那么这样一来，这些员工都非常的敬业，每个人都希望，能够在公司干一辈子，无数站长告诉我，他真的希望这是最后一份职业，希望能跟京东公司一直干下去。 王利芬：您说站长是八千块钱的收入。 刘强东：平均。
王利芬：前面的配送员是什么样的工资水平？
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刘强东：大概在四千多块钱。
王利芬：四千多块钱的样子。因为这样一群人，他是最辛苦的。
刘强东：而且我们站长，优秀站长还可以拿到公司股票，我们现在有的站长，就是说拿到公司股票已经值一百多万。现在风险投资买我们，已经价值了一百多万，上市了我相信比这还会高很多。那么会有很多很多站长，公司上市将来会有几百万的股票，他们回到老家可以去买非常好的房子，可以过非常好的日子，这样一来让站长很珍惜这份工作。 王利芬：前面送货的四千块钱，基本上都是一些什么样的学历，什么样的年轻人？ 刘强东：基本上都是高中或者中专毕业的，甚至还会有大学生。很多大学生，我们招他进来的目的，是希望能将来有一天把他培养成站长，因为我们认为一个大学生，让他三年都是送货是没有价值的，大学真的就白上了。所以我们也会招一些大学生，甚至本科毕业生过来，但目标实际上是，早晚有一天把他培养成站长去招他的，但是来了之后，都要看他能不能送满一年的货，如果你连一年的货不能送满的话，公司不可能考虑升你为站长，不管你学历有多么好。因为你做了站长，依然需要吃苦耐劳，一个责任心，才能把十几个兄弟带好管好。 王利芬：我们因为在谈物流过程里面，最后一公里是由少数大学生组成，多数没有上过大学，文化知识相对不高，比较吃苦的这样一群人。 刘强东：平均文化素质还是很低的。
王利芬：文化素质相对低的这样一群人来组成的，那么你们在这一块这种服务体系的建立，因为物流到这他是人组成的，前面都是货、仓库、点，就是这块和用户对接的这块，是怎么能够让他们去微笑耐心，比如错单、漏单，这个地方是很要命的。
刘强东：第一个首先要让员工重视这份工作，如果这份工作对于我们的陪送员可有可无，离开京东随便找一个，都能拿到这么多钱，都能有这么好的待遇、这么好的机会，比如升为站长，或者将来回老家跟公司合作。那么我相信你很难让配送员，真正说多少好的工作，所以你一定要给他提供，不管现在和未来，都很有竞争力的，都很稳定的一份收入给他，这是第一。
第二，你要有庞大的信息系统，就是分析报表的能力。我们通过产品的评价，我们通过购买咨询，我们通过网友讨论，每个产品下面有三个，用户留言的地方。我们通过定单的评价，我们通过投诉系统，我们通过供单系统，我们通过论坛监控，然后我们还通过直接的投诉。大概我们会有12个地方，我们能够发觉到客户，有关配送方面的所有不满的东西，我们每周都会出一个报表，我们都具体到一个配送员，我们完全能分析出来说，我们配送员在每一个资源里面，如果收到两个客户投诉就要被开除。 王利芬：因为我觉得这个群体是太重要了。 刘强东：对。
王利芬：他可以到人家家里去，比如女同志，她可以到人家去做保姆，保姆也三、四千块钱，她可能没你这么辛苦，你从早到晚的，你要背着驮着上电梯都很麻烦，我看你还去专门实验了一天。
刘强东：是，很累。
王利芬：那么多东西背在身上。
刘强东：我们刚才说平均数是四千，因为我们一半的员工都不满一年，原因我们每年的陪送队伍都是翻倍在涨，这跟公司增长速度几乎是线性的。因为每个人每天送的包裹数量，几乎是固定的。这样一来意味着什么呢？新员工收入是低于四千的，或者说意味着老员工收入是很高的，我们老员工没有低于五千的，也有老员工都是六千、七千，而且给他交四险一金。
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一般快递公司都是用的叫所谓外派员工，不可能给你交四险一金的，我们是交完了四险一金，拿了六、七千块钱，对于这些员工来讲吸引力很大。再者公司给他非常多上升的空间，因为我们每年都开很多的站。
王利芬：很多的站。实际上当一两年的这样配送的人，他就可能当站长。 刘强东：对。大部分优秀的员工，都成为站长了。 王利芬：这个站长就有可能，享受到期权待遇可以这样吗？ 刘强东：对。
王利芬：不是每一个吧。
刘强东：不是每一个，所有的优秀站长，我们每个月都会评优秀站长，我们站是分三星、四星、五星。如果你要是说拿到三星，你一年只有两次拿到三星，站长要被开除。我们内部没有降级这个说法，你不行就要走人，不存在你站长做不成非得让你做陪送员，所以我们希望，每走一步要慎重一步，走出那一步就不能退回来，退回来就没有退路，就只能走人。 所以一个他有很高的收入，第二个有非常严的一套体系。难就难在很多客户，他不愿意使用投诉，就是配送员对他服务态度不好了，很多人他就懒的过来投诉一下。很多中国人国人，我们抱着一种，息事宁人的态度。而我们的信息系统，是能够通过就客户没有来投诉，我们大部分对我们配送员不满实际上不是通过投诉系统得到的，并不是客户要来投诉说，你张三、李四今天给我送货他不好我投诉他。他们处罚陪送员不是来自于这个，而是来自于客户在别的地方留言，说出来顺带说出来对配送员不满、不快，所有是人为因素造成的，都是记一次过，我们每一个自然年每个人最多只有两次被客户投诉的机会。 王利芬：这个其实是很严的。
刘强东：而且被开除。我们从来不会扣配送员奖金、提成。你不行就走人，这个工作你没有了。
王利芬：这是整个的物流系统里面最后一环。
刘强东：对。也是最难的。难就难在，每年配送员也是增长将近百分之二百。
王利芬：你现在多少配送员？
刘强东：现在我们大概六千多名，明年我们预计我们招一万两千五百名配送员。你想一年之内你就招一万多名配送员，整个文化素质相对比较低，你要对他进行培训，你要去监督他，信息系统监控到他，而且要分散在全国各地，很多站离我们很远的，非常非常遥远。平时没有什么高级人员不断去那个站，就一个站长在那，所以压力确实有。这也是为什么国内的大部分快递公司做不好，确实很难。但至少从我们现在的数字来看，我们京东自有的配送，占我们京东70%的陪送量，可是30%的第三方配送量是我们投诉的12倍。所以这个数字说明，我们自己建的配送。 王利芬：还是有效的。
刘强东：对。还是非常非常明显的。
王利芬：很多电子商务网站，他其实就把这个配送，比如说还有很多快递公司。 刘强东：外包。
王利芬：这样来做有什么不行呢？
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刘强东：刚才我解释了，外包的这些快递公司都是C2C模式，他的干线运输费用非常高，他60%的费用在干线运输费上。而京东80%费用是在配送员身上。所以这样导致，因为第三方他的费用，不比你自己建他要便宜，第二他服务品质根本得不到保证。还有非常致命的就是我们现在国内的，除了邮局，邮局所有的点都是自己的，是咱们邮政体系。 王利芬：对。
刘强东：其他的快递公司，都是加盟。 王利芬：加盟就很难保证这个服务质量。
刘强东：总部对他唯一能动的也就是罚罚款，你还不敢罚太狠了。 王利芬：但是用户已经流失了。
刘强东：对。罚太狠了什么问题，你像过去经常报出来，哪一个站哪一个省，跟总部发生矛盾了，把货给扣了，每年发生无数次。 王利芬：他那个货就不给客户了。
刘强东：对，直接就是比如说我是江苏省加盟方，总部罚太狠了，发现一年赔钱了，罚太狠了受不了，我就把姜总所有货扣了，给我钱我再给你货，要不然所有货都扣了，这个事情在快递行，每年发生很多次，不是一次两次。
王利芬：所以这个物流的建设，基本上是电子商务的一个瓶颈。
刘强东：很大的一个瓶颈。国内有需求没人做的好，恰恰我们认为也是个机会，既然没有人做的好，我们希望通过我们把干线运输节省的费用，全部用到配送员身上去，我们给他交四险一金，给他很好的待遇。我们总体的成本，每两千单一样的城市，我们配送成本，是跟第三方差不多的，不比他们贵。别看我给员工这么好的待遇，实际上我们的配送费用，单一城市每天过两千单的，两千个包裹的城市，我们的运营成本是跟第三方差不多的。像北京、上海核心城市我们几天都是几万包裹城市，我们平均每单费用只有五块两毛钱，远远低于第三方。
所以我现在北京我的配送，不仅不是我的包袱，反而每年给我赚了很多钱。 王利芬：就是在这个物流基础上，如果有物流没有信息，几乎是瞎的。 刘强东：对。
王利芬：我看您就是体验的那一天，手上拿了一个摇控器一样的东西，好像就是说，到最后一米，客户在哪个地方都能给你指示，然后最后货送没送到都有相关的反馈。
刘强东：对。这个也是我们管理每个配送员，一个非常好的武器。我可以看到全国任何配送员，大体上的情况。我们所有管理人员，每个站长可以看到他自己站里所有配送员大体情况，即使陪送员如果偏离航向太远的话，我们信息都可以报警的。
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王利芬：就他中间去干别的事去了。
刘强东：因为我们设计的路线是信息系统给你设计一条路线的，站长给你分包裹的时候，也是在一条线路上去，所以如果你要偏离这条线路的话是出问题的。
王利芬：这个信息系统，还不仅仅是和人的管理相连接，你还有大的仓储。其实我们原来听说沃尔玛公司，其实就是一个信息公司。 刘强东：没错。
王利芬：您给我们解释一下后面这个信息平台的建构。
刘强东：信息系统可以说是整个电子商务公司的核心纽带，因为他能够网上给你定单，连接到所有的钱，我们每一分钱跟信息系统都是相连的。我们每一天我们每一个站每一个配送员，多一分钱少一分钱我们在六点半前，我们操作系统都可以拿到报告的。我们跟供货商结算，我们的所有的每一分钱，都是信息系统管理起来。然后跟物质相连的，我们每一个物，都是信息系统管理的，包括我们固定资产，包括我们每一个杯子，今天应该在哪个会议室里面，有几个杯子我们系统都可以查到的。
我们每一件产品，每个笔记本，或者每一个牙刷，就是卖的产品，放在库房放在哪个位置，放在哪个货架上，放在第几层，或者放在哪个格子里面，这是在信息系统的管理制度。所以在客户，我们的资金、我们的物、我们的人、我们的每个员工的工作，我们除了清洁工，是不宜在信息系统工作，他只需要每天早晚考勤通过信息系统之外，其他所有的人，都是以信息系统为工作的。我们每一个打包员，打完包都要在扫描上扫描一下，告诉他这个包是我打包的，这样一来我们得非常多的信息，就这一个动作的话，我们就能知道，这个打包员一个月下来之后，你的胶带，你浪费了公司28米的胶带，我们都能算出来。你浪费了16个6号纸箱子，因为我们纸箱子有1-6号不同的规格。
因为我们系统可以算出来，客户这个定单，该用什么样的规格纸箱打。比如说本来3号纸箱能完成你用4号纸箱打，你用更大的纸箱打，更大的纸箱打，对于这个打包人员来讲他是有好处的，为什么？因为打包更快他可以拿到更多提成，但是对于公司来说浪费钱了，因为你要有更多的填充物，去把那个缝隙给它填满，所以箱子越大，打包员打包越快，箱子小他要摆放，通过摆放去调整等等，这样才能达到一个把货恰好放进去的这么一个目的。
所以说我们这里面能够得到很多东西，我们司机也是公司的，我们司机甚至每辆多加了油的话，我们都能知道的。 王利芬：这是一套软件。 刘强东：对。
王利芬：是你自己设计的还是请人来设计的？
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刘强东：我们百分之百都是自己开发的，我们目前为止，还没有花钱买过别人一套代码。 王利芬：对。你原来喜欢写程序。这个程序还是你编的以前，基础还是你的？
刘强东：现在实际上不是，我们前七年使的程序都是我编的，我们公司用了七年。现在有很多原来跟着我干，有老同事出去也的，那些老员工。前一年我们6·18庆典，我们十年以上老员工聚会，不管在职和离职的都回来了。有好多老员工告诉我，我现在公司用的还是当初你给我的软件，他们出去创业的时候，我给他们一套软件，没关系你在公司也熟了，操作很熟悉了，出去给你一份礼物。到今天为止都使了十几年了，十三年了。像我们沈阳的同事，到今天为止还在使用我们那套信息系统，没有任何变化，他说足够了，完全足够了，他说做的非常好。
王利芬：因为你有这个信息系统的话，其实你的进货也非常有依据了。
刘强东：我们每一个产品，我们全国一级二级大概18个库房现在，每一个产品为18个库房，哪一个库房采购多少个，不是人来决定的，是由信息系统来决定的。人只是听信息系统的，你要跟供货商谈判，达到最好的价格。告诉信息系统大概货什么时候能到，通过信息系统向供货商下订单。
王利芬：有些新货怎么决定呢？
刘强东：新货确实是按照我们的员工的经验。 王利芬：经验来。
刘强东：所以有个初始制，有个保守的初始制。 王利芬：因为旧货非常好决定。
刘强东：对。15天之后，这个由信息系统来接管了，人就干涉不到，如果人干涉了也可以，因为费用一些特殊东西，是信息系统没法捕捉到的。比如厂商给了我们一些笔记本，这批笔记本是定做的，八折给我们比平时便宜很多，你就可以超过信息系统提供的数量，但是我们有个指控部门后面要费用，相当于供应链管理部门，要通过他的审批。
王利芬：刚才你讲了物流，然后讲信息。相对应的一定是财务系统，因为没有财务系统，这两个你最后你不知道干嘛。这个财务系统，他在几个点上的作用是怎么来完成的？ 刘强东：我们把财务系统定义为京东商城这个核心竞争力，其实最大的考虑就是说，我们除了完成一个，传统的财务管理之外，我们为了现金流的营运管理问题，因为电子商务行业，跟流出行业有大量的现金流。你比如你看去年的这个沃尔玛，沃尔玛全球的利润，净利润40%，是来自于他的现金流再投资，现金流的再投资的收益。他真的叫你卖了钱，其实给公司每年赚的折扣之占40%，将近一半的利润是来自于现金流的再投资。
所以未来对于我们京东来讲，我们庞大的现金流如果再投资，让他稳妥的生钱，你不能去炒
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股，做那种不靠谱的事情。给公司带来利润，同时进一步减轻我们前端定价的压力，我们可以给价格定的更低，给销售带来实惠。所以这个是我们把财务系统，当作三大核心系统很重要的原因。
王利芬：定价系统是由财务系统来完成的？ 刘强东：我们定价系统也是信息系统来完成的。 王利芬：也是信息系统完成的。
刘强东：对。我们很多产品的定价都是自动的，不是人在干涉。我们很少会根据我们的销量，我们主要是根据就是说，首先我们每对产品，我们会给它定一个这个应该叫价格优先级。然后信息系统得到价格优先级的指令之后，我们每隔半个小时，会把我们所有竞争对手网站的价格抓一遍，抓过来，进行一次比较，然后根据我们的成本价，根据的我们价格优先级，跟竞争对手的情况，也会根据销量，但是销量不是主要因素，如果发现销量，假如说最近没有的话，说明价格优势太差了，他可能降价幅度会高一些，如果最近销量很好，他可能降价幅度会少一点。所以在考虑，还会根据季节因素，还有好多因素，大概实际的因素，信息系统会自动的给出一个价格。
所以我们的价格，这也是有一些网友喜欢，但也会有些网友不喜欢的，就是发现我们价格老是变，其实这也是没办法的事情。
王利芬：你们会永远比竞争对手卖的低是这样吗？
刘强东：其实我们并不追求一定要比竞争对手一定要卖多低，但是我们不能容许，比竞争对手价格贵。贵是没有理由的，我们至少要做到，跟竞争对手价格一样，这个是我们一个最低的底线。所以你有时候看京东商城，有些价格可能会贵了一点，发现别的网站比我们便宜了，其实你如果细心的话，等个半小时再来看，就发现我们又便宜了，实际上我们价格是，我们每半个小时会有一万八千个产品价格变动。 王利芬：这个能够在一个显示屏上，全都显示出来。 刘强东：实时显示。
王利芬：实时显示你都能看得到。 刘强东：我想看到随时可以看得到。
王利芬：我们刚才讲了你三大系统，三大系统往上推的话成本和效率实际上是不言而喻的。 刘强东：成本效率这一层，我们叫核心财务开办考核层。我们三大系统成不成功，三大系统好或不好，就两个参数说了算，就是成本和效率。这三个系统不牵涉到用户体验。 王利芬：其实你拿这两个标准来考核这三个系统。
刘强东：我的物流系统，必须要做到比竞争对手成本更低效率更快。我的信息系统，必须做
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到比竞争对手成本要更低，然后它效率要更好。我的财务系统，必须要做多比竞争对手成本更低，运用的效率更好。有任何做的比竞争对手更优的话，我们会更多资源不断的来投入这三个系统，过去七年，我们发现我们90%多的钱都花在这三个系统上。我只有把我们这三个系统，做到比竞争对手，成本更低了，效率更优了，在这个基础之上，我们再强调，产品比别人丰富，质量比别人好，得到保证，价格比别人低，服务比别人好。如果这三个系统没有做好的话，说你也可以做到产品保证，你也可以做到价格低。 王利芬：都没办法谈。 刘强东：但不能持续。
王利芬：对。可能打一个硬仗，像搞个运动，我三个月两个月，我能搞的比你好。 刘强东：那真正是钱烧完了你就没了，只要你没钱了立马你就没了 ，因为你市场没有任何核心竞争力而言。因为在信息系统改一个价格太容易了，你要把服务做好，你不计成本做服务也可以做的好。你要保证产品质量，只要你不贪，别想去赚那昧良心的钱，你别去弄水货、假货，你照样可以保证产品品质。但这三个的一切一切是因为我们要比竞争对手，更低的成本，更高的效率。所以我可以跟他打七年的价格战，打七十年的价格战都可以，这就是为什么沃尔玛打了六十年价格战，到今天为止还跟人家干呢？因为他做到了成本比较低。 王利芬：因为他是一个系统。
刘强东：对。而且他做到了成本比别人低，所以打六百年价格战他也不会死掉的。 王利芬：作为电子商务的话，您刚才说我们说的信息系统、物流系统、财务系统，这三个系统，整个为你前端的甭管是价格战，为你前端的所有服务的话，你觉得你把这个弄成百分之百，他们每一个重要性是什么？你说物流是70%？
刘强东：我说物流是用户体验的70%。对，就是用户体验，因为用户体验他是一个大的概念，实际上我们整个一个倒三角性，核心都是用户体验说白了。最后得到这个结果，如果最后得不到这个结果又都白费了。
所以说从用户体验角度来讲，让用户感受到是你的物流系统，说明你的信息系统多么庞大，你怎么控制什么司机的他不知道。 王利芬：财务也是你背后。
刘强东：对。也同样，你现在赚了多少钱。 王利芬：这个角度讲的。
刘强东：对。你要是说从公司核心的竞争体系来讲，三者老实说我觉得很难分的出来。 王利芬：实际上是一个系统，相当于是你的基础设施。 刘强东：对。
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王利芬：你的大厦的一个底座挖的有多深。
刘强东：就像一座城市一样，你城市的道路合不合理，决定你将来会不会堵车。你的下水道走的好不好，会决定你的暴雨会不会水淹城市，这就是京东的基础设施。有了这三个基础设施，才能说让民众生活的幸福，让老百姓活的好，才存在这个东西。
王利芬：这样的话前面产品是不是足够丰富，价格是不是低，服务是不是好，那实际上非常浅层。
刘强东：这是客户能感受到的，客户只关心这三个要素，所以这属于地上部分，后面你的团队，你的什么系统，你的什么成本高不高，效率高不高，客户既不关心，也感受不到。他也没必要关心，他只关心你的产品的价格服务这三者，而这三者你不能鼓励来看这三者，如果你鼓励来做这三者很容易做到。 王利芬：短时间内做到。
刘强东：很容易短时间内做到，但是你不能持续。而我们要强调，把后面底下几层，一层一层做好之后，再来达到最后一层，才能持续下去。
王利芬：在刚开始您进入京东的这样一个线上的所谓电子商务的时候，您没觉得有这么庞大的工程需要做吧？没有觉得。
刘强东：刚进入任何一个新的行业，包括创业者，就像当初98年我骑车去中关村，都是因为无知无畏你才会进入这个领域。 王利芬：你要现在你可能就不进入了。
刘强东：你要先知先觉的话你不可能进入的。除非这个行业，真的你是垄断它，你能知道进来之后一定能赚多少钱。像我们这种充分竞争的行业的话，你要先知先觉你根本不敢进，任何行业你要先知先觉都不敢进去，往往进入者都是无知无畏才进来的。 王利芬：懵进来的。
刘强东：所以为什么汰渍这次找我谈，我说需要多少钱，当时我想了半天，这就需要两百万。他说你上市之前就需要两百万美金，我说上市两百万美金足够了，因为我见他之前我是盈利的，每年是赚钱的，只是我们需要增长速度更快，需要更多的品类，需要有现金流进来，补充我们现金流，服务工种品类。我没想到亏损，也没想到投资物流，更没想到需要这么复杂庞大的一个信息系统。
王利芬：是在哪个时候，哪个结点上，您明白说必须这么深挖一个大的基石下去？ 刘强东：在2007年的时候。 王利芬：那并不是很久之前。
刘强东：对。大概开始投资了一年左右的时间我们意识到了，因为我们2006年底拿到钱，开
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始拿到贷款，我们开始来建了市场部，扩充品类。然后开始做，很快我们发现，这些东西都很容易，扩充品类很容易，口碑好也很容易。但是发现这些东西都不对劲，我们分析来分析之后才发现，慢慢这套体系就开始形成，但每个企业你不管物流也好、信息系统也好，还有财务体系也好，每个体系打造起来都要花很多很多钱，都不是两百美金能做到的。 王利芬：越走越深，这水越蹚越深。
刘强东：对。因为你一旦深入的时候，特别你每天看客户投诉，你天天看，你连续看了七年。那么你对用户体验，就特别特别就是最为急迫、最为直接的、最为强烈冲击力这种感觉，就促使了我在这方面敢于花钱使劲投钱。也因为有这种信念。
王利芬：实际上一个用户他买了一个东西，我首先说你得快点帮我送到。 刘强东：对。
王利芬：这个快不就是物流吗？
刘强东：首先你要让人相信你的东西是真的。
王利芬：别给我送错了，送一趟还错了。不错你的信息系统。 刘强东：价格要便宜。
王利芬：价格要便宜，还要快点送到。这都是你的三大系统里边需要做的事情。
刘强东：而且如果不打造的话你就外包的话做不到，绝对做不到，到今天为止外包都做不到。靠别人的信息系统来管理这么复杂的业务。副总裁全球副总裁自己都说不可能，他只能做到其中一部分，根本完成不了，我们现在京东信息系统完成的所有工作。你靠外包给别人的仓储配送都没戏，天天投诉，京东永远不可能超过一百亿的，因为你到三、四十亿的时候，用户都会对你彻底丧失信心了，你的口碑会非常非常糟糕，没人敢来买东西。
王利芬：我们刚才说到了成本和效率，检验你这三个系统是不是有效。我们现在谈冰山上的部分，冰山上首先是说产品，我要在京东上买什么，我用鼠标一点，我找一个东西我没有的，这个体验很不好。你说你京东这么大一企业，我要的东西没有，因为顾客都是由像这样的一个个的人组成的，十个人都没有，或者十个人、八个人没有，他就不来了。你没有人家有，对吧，您这个产品的选择是怎么来做的呢？
刘强东：老实说这个每天都在发生，每天都会出现客户想来买东西没有货的情况，这也是目前客户对京东普遍不满的，很重要的因素。但是这个问题解决起来，老实说他不是一个物流体系能解决的，他需要更深层次的东西。有可能做着做着，开始你一个企业就脱离不了整个社会大的环境，首先你要求供货商要有非常发达的信息系统，国外都有。所有的供货商跟沃尔玛的信息系统都对接的，但到今天为止，跟京东商城对接的企业并不是很多。 第二，他还有很好的理念。
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王利芬：为什么，他有这个产品不就行了吗？
刘强东：现在我们很多企业都有这个信息系统，比如说一两年内，我们很多企业没有完备的信息系统，说这个笔记本你有多少台，你等着我到库房查查，过了半个小时他说我们有三百台，行，你给他下个三百台定单。又过了半个小时给你打电话，对不起我不知道，这三百台，其中一百台已经被一个同事，昨天就订给谁了，只是没发走而已。他自己都不知道他自己到底有多少库存能满足我们，所以供货量不是一个独立的企业能把整个链条做的多么优秀。 有些企业，有些大企业有了，但是领导人的理念，他还需要很长时间转变。他一开放信息系统他害怕，我现在开放信息系统，你对我的每个产品多少库存你都知道了，这个核心的东西我怎么给你呢。所以有些企业他虽然有很完美的信息系统，他不敢开放。
国外来讲的话，任何两家公司合作，特别是商业的零售公司企业合作，这是想都不用想的，这是理所应当的，信息系统都不对接的话，怎么能够合作呢？国内的很多企业，他没有这个理念，他就是对接到，你京东知道我哪个库房哪个产品有多少货，这个很可怕，他有很多担忧。
王利芬：现在这样的比率有多少？就是说大家的担心。
刘强东：我们有个全国现货率，还有一个现货满足率。我们全国现货率大概78%-82%之间，也就是说我们每一百个列出来的产品，有78%-82%的产品是有现货的，而且全国各个库房都能满足的。我们还有个现货满足率，我们的现货满足率，大概只能满足97%，也就意味着每一百个客户，还有三个客户满足不了的。如果把这3%做了，继续要依赖于信息系统的对接，没有信息系统，因为我们现在要管理几千供应商，全靠人工你有多少货的话，他总是有一个时间差的。
王利芬：这样的话让你的配送系统又不行了，一旦去送货的时候又没有了。 刘强东：这跟配送没关系，这跟接定单就有关系。很多客户定单提交不了。 王利芬：你的库房里就没有那个东西。 刘强东：对。
王利芬：比如四天要送好，你四天就送不到了。
刘强东：对。我们有一部分定单，就是信息系统不允许你其他定单。因为你其他定单的时候，我们信息系统是要到全国，实际库房做一次汇总的。你提到定单的时候很简单你感受不到，实际上我们几秒之内，信息系统做了非常庞大的计算。能不能满足定单，这个产品允不允许定，不允许定单，有不能满足的定单，我们直接下面有行提示，红字的提示，不给你提交定单。告诉你我们库存不足，无法满足您的定单需求。
王利芬：如果你在全国比如说，那些仓储，有十个仓储，你整个搜索一番的话。你中间如果
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广州有北京没有，你难道把广州的运到北京来吗？
刘强东：很复杂。有些产品允许，有些产品不允许。你比如书本、手机，我们是全国发货的，一个库房有货全国都可以发货。但也有的东西不允许，你比如大家电，冰箱就不允许说从北京运到广东，广东再运给别人，物流陪送成本就已经超过你的利润，你永远亏损永远没法赚钱。
所以我们信息系统会根据产品的体积和重量，会自动做一个判断，哪些允许你异地购，哪些不允许你异地购。哪些可以预定，我们有些产品，库房一个货没有，你一样可以下订单。因为产品的供货商告诉我们，是他有现货的，可以预定的，但这里也会出现一个问题，也会有一些客户，定单提交了，甚至付了款了，发现我们客户给他打电话，对不起先生你的货没有，可能需要取消定单，我们把款退给你，也会出现客户不满。
为什么呢？因为供货商说有没问题，我们有大量现货，一个星期之内都有货。行，我们把这个产品设定个时间，在多少日之前允许你预定。 王利芬：实际上是没有。
刘强东：对。等到客户定单下了，我们向供货商下采购单的时候，供货商对不起，货都发到哪哪去，我们没有了。我们又反过来，再之内给客户打电话，只能告诉客户，我们的货没有。 王利芬：你从一个仓储点到另外一个仓储点，货靠什么？ 刘强东：我们有火车和公路，两层的运输。 王利芬：比如说一本书呢？ 刘强东：也是这样的。 王利芬：也是这样。
刘强东：对。每天我们十二个库房之间，都会有一个复杂的一个点对点的运输，但是这个量不大。我们过去量比较大，现在量很小。因为我们现在正在减掉这部分成本。 王利芬：就靠你本身点的货，本身就能满足用户的需求。
刘强东：靠供货商多地化。我们有一个上游化，有一个叫多样化，还有一个叫多地化。上游化就是进口那个货跟厂商采购，不要找代理商，就是当中供货环节要少，才能保证我们产品品质。
多地化什么意思呢？就是同样一个产品，北京有供货商，上海有供货商，每个地方都有供货商，这个我就不需要从北京把货运到上海去，减少干线运输成本。
多样化就是说，我们每个产品在每个地方，至少有两个供货商。如果这个供货商没货了，可能找那个供货商，同时也引入供货商他们之间会有竞争。因为都知道，这个产品不是我独家供的，所以每次他都得把一个最低价给我，确保我们采购能拿到最好的价格。
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王利芬：我们其实对京东的印象就是说，京东是卖家用电器。这个是给我们的印象特别深，说一想到要买家用电器赶紧上京东便宜，比任何地方都便宜，你都不用想，一定便宜，而且送货上门。我们在2008年、2009年时候的，还专门买了几件送到办公室里。
可是我们现在脑袋里面就是说，始终都在想，他其实就是家电，可是你们现在很多东西都在卖了，包括书。为什么要去卖书呢？
刘强东：这是三年前，我们三年前年底年终开会的时候，我们每年有一次改年终战略会。三天的时间，三天所有的人手机、电话、邮件都不能收，我们也是，我们就在那PK。就把我们倒三角拿过来，逐项打分，逐项的几个小时来讨论。纵向的、横向的，纵向的跟我们过去历史比，横向的跟我们所谓竞争对手比。
当时我们发现有一个非常严重的问题，就是你刚才所说这个问题，发现客户认知是我们3C的，买手机、电器，电脑找京东，这是最可怕的。因为作为一个大型的零售公司，他一定有能力服务于一个普通大众，才能够成就一个真正的大型的一个零售公司。如果他永远服务的是一个小众的，是一个特定人群的话，有非常清晰的标签的群体的话，这家零售公司是很可怕的。当他有一天遇到天花板的时候，他一下子就遇到天花板。
老实说这一点，四年前我也跟新蛋的美国的老板PK过，他就坚持说我要做这块。在那之前他还跟京东一样，也是百分之二百、百分之三百增长非常好。 王利芬：现在遇到天花板了？
刘强东：你看财务数据，他的财务数据都公开的。最近三年，平均每年的增长速度只有5%，连美国的平均增长速度都没有。 王利芬：本身市场就那么大。
刘强东：对。美国的整个电子商务增长速度17%，他只增长5%，这很可怕的。你连行业水平都没有的话，这是为什么他去年上市没有成功，去年一年要上市结果上不了，因为没有投资人愿意买。一个不增长的公司，所谓没有未来的公司，没有投资人会买。 王利芬：对。
刘强东：是不是，很简单的道理。所以当时他认为垂直有发展，做的更专的、更精、更强。而我认为就是说，做一个大型零售商，如果你要做一个大型零售商，绝对不能服务一个特定群体，不能服务于DRY发烧友。 王利芬：不能做垂直。
刘强东：对。他说我的定位是美国的DRY发烧友，我说DRY发烧，绝不足以养活一个很大的公司，只能养活一个小而美的公司，你可以活的很好，每年能赚到钱。就像他现在，每年都两千万净利润，但是没有增长，不管销售和利润想增长。他现在也想改变，想进入日用百货，
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所有新品类全失败了。 王利芬：为什么失败？
刘强东：因为对客户的固化印象太深刻了，当我们三年以来，发现京东有这个认知的时候，我们觉得很可怕。所以我们三年之后，赶紧进入日用百货，我们用五年的时间来改变客户的认知。一定要五年之后要让客户认识到，京东绝不是只是卖电器的公司，京东绝不是一个卖3C的公司。
王利芬：怎么变呢？你想进也有可能像美国这家公司一样。
刘强东：因为我们还没有像他做的这么大，他是已经做到了，快30亿27亿美金的时候，才扩充别的新的品类。他已经在这个遇到天花板的时候，做的太强了，已经难以改变客户认知。 王利芬：你们提前认知到了。
刘强东：而我们三年前还很少，才十几亿销售额的时候，我们就准备开始扩充品类。在那时候我们认识到，这种强的认知对京东公司没一点好处很可怕的，短时间都有好处，未来都是坏处。所以那时候我们开始扩充搭建了日用百货。
王利芬：进入书这样一个信号，是不是想了很久，然后把它做出了一个选择，因为你进入书之后，就给我的印象是什么呢？我就觉得这家公司，就是说电子商务商城，可能什么都要卖了，给我是这样，是不是你们当时就有预设这样？
刘强东：老实说内部有很大的争议，投资人对这个事情，几乎所有投资人都持反对意见。 王利芬：反对进入书。
刘强东：对。没一个投资人支持我们上书这个品类。 王利芬：你为什么要坚持上呢？
刘强东：其实你刚刚讲的非常对。我说了一句话，京东一天不卖书，一天就难以成为一个综合类的电子商务公司。他是一种标志性的，代表性意义的东西。第二，书它根本没什么利润的，永远带不来什么利润，再卖十年之后，书也不可能给京东带来多大的销售额，既没多大的销售额也没有多少利润。但是书它是实现我们用一站式购物的，必不可少的品类。我们不愿意我们的客户说，五年之后买书，还必须要跑到国庆那去，让我的客户很不舒服，觉得我还不能在京东一站式购物买齐，所以这是我们上书两个最根本的原因。
王利芬：实际上在我看来，我觉得你们上书是最好的，扭转了大家固有的印象。我就觉得你看你书都能卖，电器和书离着八丈远。
刘强东：也是书上来之后，就像您刚才所说的，对我们的用户，观念性冲击很强。当然现在数字已经回答了所有投资人的担心，我们电器部分，跟过去的增长速度，依然在非常强劲的增长。并没有稀释到我们管理团队的经验，什么我的精力都没有。而书我们上过，我们原来
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计划准备做五千万，实际上超过六千万销售额单月。 王利芬：当时是怎么说服他们的呢？这样一些人不同意。 刘强东：有的时候可能得需要一些专制的东西。 王利芬：就这么着了听我的吧。 刘强东：对。
王利芬：团队呢你的投资人可以这么说。
刘强东：我们团队可以说强制性的我只实行过两次，13年来我只有两次，行使我的这种专制。因为我是看到了他们看不到的东西，比如我们三年前没有公布公司内部财务数据。很多员工看不到公司，所有的财务数据，所以他也很难说作出一个像我那样做出决定。所以在那样的情况下，我觉得我必须作出专制，其他的在内部团队来讲，我不是经常会使用专制的。如果我要专制的话，大部分人不认可我，跟我的思想观念不一致的话，说我去改他们。 王利芬：执行起来很难的。
刘强东：让他们执行，他们不可能执行。 王利芬：对。执行起来非常难。
刘强东：不可能执行。执行也执行不到位，他最多只能做过样子给你看，所以必须让我的团队心服口服，必须说服团队这个事才能做，至少要说服大部分团队成员。 王利芬：书这个事情当时团队赞成吗？ 刘强东：都说服了。 王利芬：赞成。
刘强东：对。到最后没一个反对。我们PK了两年，到上线之前，我们组建图书音像店部门的时候，实际上连一个负责人反对都没有，所有部门大家都认可。因为PK了两年，各种数字的指向，也慢慢作证了正方的观念。
王利芬：你说书如果要盈利的话，盈利一个开除一个，这是基于什么呢？
刘强东：因为老实说三年之内，说实话我们书上的优势，特别是前一年的优势，我们的品类备货不可能比别人多。因为你备货不好，所以你的购物体验，送货送数速度也不会比别人好。所以第一年来说，唯一能比别人优势的，就是价格，产品的价格服务，你产品不可能比别人全，服务不比别人突出，你还能靠什么呢？ 王利芬：靠价格。
刘强东：你如果价格也跟别人一样，那你这个没有出路的。你必须做到，就是这三个方面，有一个方面要远远超出竞争对手，你才能有一条血路。
王利芬：你比如说一本书二十块，你看我卖个十块钱，你都这么便宜买了，你再等个十天、
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八天的也没事。
刘强东：因为看书来讲，大部分看书的人，也并不是说买一部书一定要当晚就看。 王利芬：对。
刘强东：所以不像买个手机，买手机很多人是手机丢了，临时借别人手机使，甚至没有手机使。下完定单，就巴不得立马送到办公室送到家里，当天晚上拿手机跟人家打电话的。 我们现在慢慢慢慢实际上，当然一个行业内，如果我们长时间的价格，太长攻价格战，对我们自己也没一点好处。因为真的把整个行业给损毁的话，没有行业的存在的话，行业这个公司是没一个能很好的活着。所以我们现在也是在顾及着我们的竞争对手，包括竞争对手在内，如果行业内没有竞争对手，那是竞争公司最危险的时候。所以我们一直希望行业内有很多家公司，跟我们一直在竞争下去。我们从来没有说想要把哪个竞争对手打死，我们一直希望跟竞争对手能够共存下去。
王利芬：你们和当当是走两个逆向的路线。你看你是从电器进入书，他从书去卖别的。 刘强东：殊途同归。
王利芬：对。都是考虑到了天花板，其实大战略是差不多的。但是他也是在这样建物流吗？ 刘强东：迄今为止，以下发言仅代表一个朋友的身份。我觉得国庆俞渝夫妻两个人，过去这么多年，他唯一犯的一次失误，就是物流投的晚了一点。他其他方面，战略战术都非常好，我认为就是他的物流投资，他现在已经开始投了，但是有点晚了一点，他应该在四年前、五年前，甚至在六年前、七年前就开始投资。
没有京东商城就开始投资物流，那个时候当当有资格投资物流，因为他第一家拿了大笔的钱，两千多万美金拿到手。那年两千多万美金绝对相当于现在两个多亿美金，然后他现在上市又拿到两个多亿，他的钱什么都有。但是我也不知道，他们迟迟在物流这方面投资，并不是特别的花太多的钱。
王利芬：到现在还没开始建？
刘强东：现在他也建很多，但是都是租别人的。 王利芬：没有长久打算。
刘强东：对。跟我们这种物流是不一样的概念。
王利芬：就是说我们花了这么大的布局，深挖地、广积粮，就像地道战一样，说美帝国主义要来炸我们，我们就挖地道。实际上美帝国主义的炸弹永远不来，有没有这种可能性呢？就是做了这样的一些仓储，这些点这样周密的考虑，绝大部分的钱都用在这方面了。到时候是用另外一个方式来满足用户的需求。 刘强东：比如说第三方做的很好。
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王利芬：或者第三方还有一个别的方式，我现在想不出来，就是我们现在没有办法看到的方式，让你这一步踩空了，你有没有后怕这种感觉？
刘强东：首先物流，就像我们说网线永远出不来牛奶，互联网不管多么模式创新，甭管有多么新的，我们到今天为止，想都没想到新的模式出现的话，永远也不可能从网线里流出牛奶。当一个网友想喝牛奶的时候，必须要有人把它送到家里去。 王利芬：你就是说这是一个亘古不变的东西。 刘强东：我认为是。
王利芬：你的竞争对手，比如你这一点有没有跟李国庆跟俞渝聊一下，你们迟迟不建物流，甚至于只是租这样一个权宜之计，究竟背后的逻辑是什么？
刘强东：她夫妻两个人相对来讲比较求稳。首先他不愿意放弃太多自己的股份，他们一直想必须要拥有50%以上的股份，所以意味着如果他要大规模投资物流，他首先这个满足不了，他要再拿钱要稀释自己的股份，这个可能是一方面的原因。
第二，当当他可能是想通过等待，通过时间的等待，今年没有说不定明年就有了。三年之内没有，说不定五年之后会出来一下第三方快递公司，能够帮助他们把他做了。也就是说他认为通过外包这种方式，通过时间有一天能等到一个很好的优秀的合作伙伴。 王利芬：各做各的事，专业化的方式。
刘强东：对。这是对未来不同判断产生，我们判断的是，我们认为十年之内都不可能有。 王利芬：基于什么判断十年不可能有？
刘强东：他们可能认为三年就会有，指对未来的判断不同，可能导致双方战略、策略完全不同。
王利芬：你的判断是什么呢？就是依据是什么，为什么十年不会有？ 刘强东：DHR有广告最近一两年你在电视上看到过很多吧。 王利芬：对。
刘强东：非常吸引人，但是昨天他们宣布退出中国。 王利芬：退出中国为什么呢？
刘强东：很显然是运营不下去唯一的理由。
王利芬：那是综合理由，复合理由是运营不下去。中间一定还有一个。
刘强东：他们也看不到未来，他们认为再过十年，也没法做到像国外一样，这么大规模，这么好的服务。他们自己都认为，都保证不了服务品质，保证不了用户体验。 王利芬：那是最标准化的一个公司，比较专业化的一个公司。
刘强东：对。如果像DHRO这些企业，在国内根本存活不下去的话，到今天为止还没有，甚
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至有人都要撤出中国市场的话，我更不相信十年之内会出现一家
王利芬：其实做你这个行业，就在于对未来的整个中国社会综合性的一个判断。你的判断依据除了昨天的一个数据，你这么多年的判断依据，中国出不了，第三方不可能给你解决。 刘强东：我们最大的判断依据，还是来自于我们的成本和效率。我们分析了所有的物流体系，我们把物流体系也归于这三种类型，B2B的模式、C2C的模式和B2C的模式。而恰恰这种B2C的物流模式在中国是空白的，而B2B的物流模式做的非常好了，咱们现在中国B2B的物流模式做的挺好的，从供货商到仓储，从仓储到门店，这是B2C的，商家的上线模式做的很好。
C2C模式的话，实际上做的也还可以，也可以就是以多点对多点。但是B2C模式，压根没人做。而有了C2C模式的人，他做不了B2B模式，有了B2B模式的人也做不了B2C模式。也就现有的这种两类的物流公司，已经做的不错的物流公司，没有能力把B2C物流做好。 就像我们认为传统渠道做了电商，对他整个集团不会带来多大的溢价一样不会带来多少增值。他可能网上增长速度很快，但是你看他整个，集团公司的增长速度，跟过去一样快，压根不会提高。真是左手到右手，六、七十亿美金的销售额，过去五年就做起来了，做到六、七十亿美金的销售额，总体的集团的销售额增长的过快了吗？没有，一点点都没有。
那么如果这种C2C的物流模式，B2B的物流模式，来做了B2C物流模式的人，因为他有巨额的物流成本，包袱他甩不掉的，所以他做了B2C模式，他也没有任何优势可言。而新投资做物流的话，以我们中国目前这些企业家的心态，还有我们国企老大们的心态，也没有人愿意做，因为这是一个又苦、又累，时间又长又非常复杂的，对管理的精细度要求非常非常苛刻，绝对不亚于对富士康对工人管理的精度。 王利芬：利润率低。
刘强东：利润又低，国营企业不愿意做的。 王利芬：他这个行业的平均利润是多少？
刘强东：净利率只有百分之几，毛利率也就是30%多。 王利芬：百分之几的，那当然不会有人去做了。
刘强东：对。郭广昌愿意做吗？他最多投钱可以，已经成功的这些企业家不愿意做。 王利芬：所以他只能附着到某个比较大的行业里面，这是您的一个判断。
刘强东：这是我们判断的根源。没有，以后有的这种物流公司他做不了，做了也没有优势。新的谁进来，有钱人不愿意进来，有能力的人不愿意进来，怎么办？只能靠依赖于京东商城的电子商务，因为好在我们有一块电子商务业务，我们可以拿我们的电子商务业务，因为有自己庞大的包裹量。我们的优势是什么？因为我们庞大的包裹量，我们从现在开始不再需要
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依赖于别人，靠我们自己就可以养活这个队伍。所以我们也敢于投资，对我们来讲，实际上风险不是很大，如果我没有电子商务业务，我上来要投资一个我也不做，打死我也不做，肯定不做的。从成立那天开始你就赔钱，鬼都不知道赔到哪天你能赚钱。
王利芬：我们刚才谈产品，产品书都卖了什么都可以卖。进入行业里面，你在每进个新行业的时候，还是有一定的调研，还是说什么都可以进了？
刘强东：你看我们过七年，七年我们只做了五个品类。我们并不是说从，我们第一年就把书上了，能做到吧？能做到。现在很多新开的电子商务，跟我们一样什么都有。实际上我们所有的新品类，在客户在网上能买到之前，我们这个部门是成立一年了。当我们决定上图书音像，实际上是内容极端保密的队伍，我们的副总在入职几个月之后，别的副总才知道，还有这么一个副总裁。我们是严格保密的秘密部队，干了一年的，把供货链。我们是先做后端的供货链，才有前端的销售。
如果你要只弄一个产品图片，弄一个产品说明放到网上去让客户看到了，没有意义，因为那个产品没有一点生命力，你的用户体验根据得不到任何保证。谈判供货商、选品等等要做很多大量的工作。迄今为止京东商城没有进入的品类还非常非常多，什么家装等等还有很多品类我们都没进去，我们没有能力做。
我们上头每个品类基于两点，第一有客户需求，第二京东有这个能力。我们五年前京东商城没有能力做书，三年之前也没有能力老实说。 王利芬：你怎么知道客户需求的？
刘强东：客户需求，你如果每天看到客户这么多留言的话，你每年开个五场网友见面会，每年去论坛在线交流，有个十次十天。老实说用户需求不难把握的，很简单的。你知道用心去真诚的跟用户交流的话，用户体验很简单就能捕捉到，用户的这种需求。
所以前端有需求，后端我们有能力，我们才做。前端有需求，用户说消费者需求太多了，但是我们能做的事情很少，并不可能是所有消费者需求我们都能满足，所以迄今为止我们还有大量的品类没有上。
王利芬：你当然是一种扩张的态势了对吧。 刘强东：未来可能会上。
王利芬：会一个一个。因为你建这么大的仓储物流系统，你如果品类少，你这不是相对的边际成本越来越高吗？
刘强东：只要我们内部具备能力，我们肯定会上的。 王利芬：接下来是在哪个领域会上？这是个秘密吗？
刘强东：是一个秘密，因为这牵涉到一家上市公司，我们必须要等到这个上市公司他要先发
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公告，我们才能透露出来，如果先透露，他可能会被中间被谴责甚至处罚。 王利芬：每一个品种上需要做一年的时间做准备。
刘强东：我们团队是先成立一年，所有新品类。在消费者从买那天起，一年前我们这个团队部门已经存在了。 王利芬：多大团队？
刘强东：不是很大，一、二十个人。 王利芬：这些都要签保密协议这个团队。
刘强东：也不是所有品类都签的，我们只是图书那签了保密协议。因为图书，京东上图书肯定震动太大。过去跟当当、卓越的，都是有点像井水不犯河水一样。我们很清楚，当我们上图书的时候，从那天开始，就再也不是井水不犯河水的一种相安无事的状态了。 王利芬：您这每进入一个新的领域，都会可能会跟人打一仗，会这样吗？ 刘强东：难以避免的。因为每一个新的品类，都已经现存了巨大的利益的所有者。 王利芬：这个产品里面还有一个巨大的关系，实际上就是和供货商的关系，我估计肯定有很多的观众朋友，特别想知道这样一个关系怎么把握？
刘强东：和供货商的关系，我们一直强调是让供货商赚到钱。过去这么多年，连续四年我赔钱，但是跟京东商城的供货商，你可以调查，我可以说百分之百都赚了钱，赚钱比以前还多。是因为我们坚持了这么长时间之后，才导致3C家电到今天为止，再没有一个3C家电站出来说反对我们了，说不跟我们合作了，说京东不好了，一个都没有。现在所有的3C供货商，就是说都跟我们直接供货，都是我们非常好的合作伙伴。
我们为什么要强调成本和效率？成本降下来之后有什么好处？我们的理念是什么？整个中关村，所有商家追求的目标是，大家都卖一块钱东西的时候，老板培训自己的员工你能卖到一块二，这是优秀的员工，这是好员工，老板多给提成。所以员工不断的去忽悠，明明卖一块钱的东西，争取蒙到一块二、一块三甚至两块。
而我们的理念是什么？当别人都卖一块钱的时候，如果我们卖九毛钱，但是还能够跟卖一块钱的东西一样赚钱的话，这是我们京东的核心竞争力。我比你卖的便宜，但是绝对不意味着我赚的钱比你少，我要赚一样多的钱，但是我卖的比你便宜。
所以我们节约的成本怎么办？我们节约的成本不准备都自己赚到，并不愿意打破零售行业超高的微利这个惯例。我们还是希望，就是净利润做三个点到五个点足够了。这是全体的零售行业的一个基本的净利润水平，沃尔玛、国美、苏宁都在区间之内。 王利芬：所以你们的净利润就是三个点到五个点，但是你的规模大。
刘强东：对。所以我们节约的成本怎么办？我们准备一部分给我们的供货商，让供货商多赚
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钱，一部分给消费者降低价格。所以我们降低的成本，不会成为我们京东商城的额外的利润，不是，我们准备把这个钱，全部分给我们的上面和下面的两类合作伙伴。 王利芬：这是你们的政策？
刘强东：这是我们经营理念，这是十三年前就有的经营理念，没有改变过的。不是因为有了电子商务，没有电子商务以前也让，我拿一万两千元去摆一个柜台去跟人家打的时候也是这样打。就是靠跟我合作的供货商都赚了钱，跟着我长期在京东买的人，都拿到真的东西了，拿到一个非常公平的一个低价格，存活了。才能够从上万个柜台里面凸出来，杀出一条血路。 王利芬：现在整个京东有多少供货商？
刘强东：我们现在如果把图书也算上的话是非常多的，图书如果算上大概有4300多供货商，光图书就占2000多个。因为全国主要出版社就有2000多家，实际上我们出版社上万家，但是我们只是和其中2000多家出版社合作。
王利芬：就是说有很多的公司，会把比如说供货商开一个会，供货商会，你们会有这样的，大家共同每年庆祝一下，有这样的手段，加强跟他们的联谊或者什么活动？ 刘强东：我们是供货商大会每两年举办一次。 王利芬：应该很热闹？ 刘强东：对。一年比一年热闹。
王利芬：这个会交给第三方公司来做，你是一定要出席的？
刘强东：一定的。供货商的会，网友见面会每年我们都做，网友见面会每年都有好几场，百分之百我要出场的。如果我不能出场的网友见面会，我宁愿不开。
王利芬：这是咱们说的产品，这个价格您刚才也讲了，就是说你永远不可能比竞争对手高。 刘强东：贵，对。 王利芬：持平会有吗？
刘强东：偶尔会有，为什么呢？其实我们一直追求要比别人便宜，这是我们的经营理念。但是为什么现在追求跟别人差不多呢？因为现在的电子商务他疯了，很多竞争对手。 王利芬：他也降。
刘强东：对，定价都已经，真的就是进货价格了。是没有毛利润的，没有一分钱利润，一百块钱进来，就一百块钱卖，在这种情况下你还要比他低，你再卖九十九你赔钱卖。赔钱卖这一点，我们京东永远不允许的，我们从来不会赔钱卖东西，我们卖的每一件产品都必须赚到钱。
王利芬：你不赔钱卖，真要跟竞争对手打起价格战的时候，你打到最后的时候，当然你的钱比别人多，你可不是要赔这钱卖吗？
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刘强东：刚才说了我们有个仓报价，就是我们成本，底线是不能低于我们成本。
王利芬：所以你最后打价格战的时候，实际上你打不到最后的，因为你有这样一个底线在这。 刘强东：那不可能降到最后，降为零了。这么我无限的打下去，我们底下就是进货价，打到进货价我们不可能再打，因为再打下去，我觉得那真的对用户就不负责任了，没有意义了。 王利芬：事实上如果他比你这个价格还低的话，他就非常的出血了。
刘强东：所以说过去这么多年，每年都会跳出来一个跟我们打价格战的。老实说包括以前的搜易得，好多好多跟京东打过价格战。不惜成本跟京东打价格战，现在全死了，没一个活下来的。他们都曾经做过，不计成本，一定要比京东便宜。如果谁要追求说，要比京东便宜的话，这家企业一定死，没有谁能活下去。如果他是这种净利润，意味着他每个产品都赔钱卖的话，任何企业都赔不起必死无疑。
王利芬：我们再来谈服务，因为刚才我们说，最后一公里的那个服务，实际上就是说比如说从一个用户，拿着鼠标上京东360.buy.com去的话，实际上这个时候你们的服务就开始了。因为比如说网站的体验，有没有产品，你们的客服、你们的送货员，或者这些东西，都是一个总的服务，这个总服务你们是怎么来抓的？
刘强东：我们把它分成一小段一小段，还是把它放到链条里，供应链我们把它切成小碎段。然后最后通过信息系统把它拼接到一块，变成一个无缝的一个链条，保证整个客户购物过程的完美。没有提交定单之前，我们系统就开始给你做服务了，为什么？要确定能不能满足你的定单，如果不能满足你的定单的话，就看产品能不能预定，如果我们库存有不足，又不允许预定，就直接拒绝你就不能下订单了。如果允许先定单，之后我们系统五分钟之内我们作出很多判断，我们判断离你库房最近是哪个库房，这个货能不能满足你，如果能满足你还是不是买了别的东西，你买了别的东西，在这个库房是不是也有货，我们最好是在一个库房发出去，对客户体验是最好的，拆了不同的包裹发过去的客户体验不是特别好。 王利芬：这个运费是谁付？ 刘强东：我们都免费。 王利芬：都免费？
刘强东：对，我们付。所以说如果这个产品有货，那个产品没货，我们会找。你第二级的库房，是不是两个货都有，逐级的算，最后算出来有一个最佳的，就把定单放到其中一个库房。然后放到库房里之后，库房里我们系统接到指令之后，又开始进行盘查计算，是谁？什么时候？到什么地方？把这个货拿到什么地方去？时间也要知道，你不能说，你要是五分钟都在拿就晚了，你就影响别的生产节奏了必须在这个时间之内，把这个产品从什么地方拿到什么
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地方，拿到这个地方之后，我们有合流，谁来合流？合流之后由扫描员，像家乐福、沃尔玛，你交钱之后一个个扫条码一样，最后再复合，确保你定单产品是不会多也不会少，是完全匹配的，每个产品要扫条码。
扫完之后由谁来打包，打完包之后有分解，分到离你最近陪送站是谁。然后陪送站拿到之后，然后决定由哪个第三方公司，要求在什么时间之内，来什么样的车，是13米6的，还是14米2的，还是18米7的卡车，你在什么时间要停到京东仓库哪一个仓库的哪一个大门，因为我们一个库房有十几个大门。
然后你要在什么时候送到配送站，站长拿到之后要分给哪个陪送员，然后信息系统又开始来工作。交易的时候配送员刷钱，我们的信息系统两秒钟之内就能收到钱，刷完钱之后，我们两秒钟就能让定单交易完成，我们知道定单完成了。由于你的评价，然后我们信息系统，开始汇总在你整个交易过程中，有那个时间超出公司限定范围。我们每个小段都有一个限制时间的，然后根据定单，我们信息系统内部是有一个准确率可以做出来，你达到了97%的准确率，还是达到了82%的准确率，还是说40%的准确率。
然后后续客户拿到手里，通过产品评价，通过下单分享。如果后面产品出问题了，他可能会来返修或者是退货，还有一大堆的东西时时刻刻我在监督着。或者客户是不是到论坛或者到哪个论坛去说了一句话了，或者在微博上做一次分享了，我们的系统都要不断的抓取下来，来进行分析。看售后这边你们是不是还有我们捕捉不到的信息。 王利芬：其实从买到最后拿到货，你们大概有上百道工序。
刘强东：我们有34个大的结点，有100多个这种动作。每个动作做错了，用户体验都不好。所以电子商务用户体验，是在所有的零售业里面，用户体验老实说也是最难做的。
王利芬：可能是您的现在的最大的，可能最想做的是他。我是他的老用户，因为我要买书要买光盘这些东西，可是我都是要付高额的邮费，有的时候比本身的那个东西都要贵。你为什么不可以这样做呢？
刘强东：而且你等的时间还挺长，你发现没有，你很难当天拿到货的。你平均在美国，在北美你都要等三天左右。
王利芬：三天？我经常要等一个月左右。
刘强东：我在沃尔玛顿买了一百多个定单，最快是要三天。 王利芬：三天你是要加价的。 刘强东：没有。
王利芬：他跟我说，如果你要三天内是多少钱的运费我就加我就给他。
刘强东：对。但是在中国你要这么做了之后，所有用户都不来了。我们中国的网友不能接受
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你收运费，又要你好又要便宜，还不允许你收这费收那费。所以中国的电子商务，很多人都会不断的说，为什么咱们中国不能出来一个这样的公司呢？首先中国没有这个环境，首先在中国你还要做之外的事情，你还要做什么？还要做配送。国外不用做配送。 王利芬：他都是比如说买了一个二手书，人家自己客户他就寄来了给我。
刘强东：在美国的话，你管理供应链，都是由信息系统对接的。供应商就能帮助他做很多事情，很多货都是供应商直接发给你的，没有经过库房。 王利芬：对。
刘强东：如果你要细心的话，我测算大概有42%的产品，不是从库房发出来的，而是供货商直接发过来的。国内能做到吗？没有几个供应商做到，做不到。
王利芬：我每拿到一个货，人家那个包装都非常的精心。而且说二手的话，我就是说在中国这个环境里面，他不知道给你包成什么乱七八糟邮过来。或者说给你买了一个，你说是二手旧，七成的新，那可能就是很旧很旧。
刘强东：如果我的货都让供货商直接发也能做到，告诉你水货、假货，给你发个砖头子，什么坑蒙拐骗的事都能做出来。
王利芬：你这个成本就不止比国外要高多少。
刘强东：你只能通过效率。其实咱们国内的企业运营效率，比美国企业要高的，这点很多人否认。
王利芬：他的人工贵。
刘强东：效率跟人工是没有关系的。我指整个运营体系效率，我们运营体系效率肯定比沃尔玛呢…要快得多。 王利芬：你考察过他吗？
刘强东：你看他财务报表，库存占有率二十八天。对吧。有42%的货是供货商直接发，从财务角度来讲，不算他的库存占有率的，他只有58%的产品，是自己发出去的。他的库存的占有率是28天，如果你把30%刨去的话，你能算着倒退出来，他库房，自己管理的部分，库存大概需要50多天。而京东只做到15天，12天。我们整个的存货的中转效率，是他的3、4倍的好。
王利芬：说明你们更加的科学，工作时间更长。
刘强东：你只能在这方面挤了。我们现在是49%的定单是当日送达16个城市，这占了我们将近一半的销售额。不包括大家电，因为大家电我们做不到，做不到211现视察，或者小件都是211现视察，上午11点之前下订单，当天下午送到。北京你可以测试，六月份做不到，因为六月份是我们周年庆，定单太多了。从七月份开始你可以测试，我们可以达到97.8%到80%多。
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王利芬：当天。 刘强东：对。98%的。 王利芬：买大家电也是这样。 刘强东：大家电做不到。 王利芬：大家电做不到。
刘强东：小家电做得到。上午十一点之前下订单，当天下午就送到你办公室。夜里十一点之前下订单，第二天上午就送到。在美国所有的电子商务公司不可想象的事情，但在中国我们做到了，而且我们的成本，绝对没有你想象的比他们高很多。
如果在美国也能做到这么快的成长效率的话，我敢说他的价格要涨10%他才能做到。 王利芬：你有没有看过他的净利率是多高？
刘强东：他的毛利率是20%多，27%。净利率是百分之四点几，最高是达到5.6%。 王利芬：你有到下头去考察过他们吗？
刘强东：肯定还是有过研究，当然我们花的时间不是很多。 王利芬：还是很不一样。
刘强东：好多东西在美国所有，可以说大部分成功的，除了信息系统，就是技术研发投入，你要大规模的投入。做那种非常优秀的信息系统可以借鉴之外，别的我可以说你都不能借鉴。 王利芬：尤其对用户的理解上是不能借鉴的。
刘强东：在中国你要说让客户等一个月我告诉你，那网上天天都骂刘强东，把祖宗八代都骂的底朝天了，你怎么做生意，没人买你的东西。
王利芬：还有一个在国外网上售书，我们也经常愿意上去。能够卖最先进的书。就是说他非常的时代非常前沿，你们愿意朝着这个方向努力吗？ 刘强东：那是商业模式。在中国是绝对没法去做成功的。 王利芬：为什么这么说？
刘强东：你就是把时光倒退十年，让他也到中国来创业，给他二十亿美金，他也烧不出来一个这种业务模式，因为盗版。有一个盗版在了，这个模式在中国是永远不可能取得成功的。如果在中国买来首先干什么？第一个破解，破解完了之后，所有盗版都可以用了，永远不会回头在你网上再买一次，一块九毛九美金去下载一个书。咱们中国消费者认为脑子有病，一分钱不要在百度大量下载，干嘛要花一块九毛九，一、二十块钱买你的书呢？那你能赚钱吗？永远赚不着钱。
语音计算在美国就可以取得成功，中国永远取不得，尤其是民营企业永远取不得成功。所以所有民营企业说投资语音计算我说瞎掰别投了，你去拼，耗也把你耗死了。我们允许民营去
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做语音计算吗？允许你掌握所有的国家和秘密吗？不允许的。
所以很多模式在中国，是不存在。我们京东就是说，不会做语言计算的，投多少钱都打水漂。因为我不相信，我们这个社会可以容纳一个民营企业。 王利芬：但电子商务是可以的。 刘强东：对。 王利芬：卖东西嘛。
刘强东：对，零售，完全开放的，外资都开放了。所以这块，我们只能在这块去努力做好就行。
王利芬：外资这块不开放，我还真是没有研究过，这块没有对外资开放吗？电子商务没有对外资开放吗？ 刘强东：开放了。
王利芬：开放的。我觉得应该是开放的。
刘强东：主要不就是全资的，开放的。沃尔玛也搞了电子商务，马上要搞很多都开放的。 王利芬：您现在就是第二名你觉得是谁，就是京东下面，你能看得见的是李国庆他们？ 刘强东：在上市之前是国庆，但是老实说国庆去年为了上市，他是放缓了一些增长速度。他要利润，压低放缓了自己的增长速度，所以今年来讲他可能排不了第二了。 王利芬：你觉得他会是你未来的，特别大的竞争对手吗亚马逊中国？
刘强东：我觉得他对京东商城，是持续非常长的一个，是持续性的一个竞争对手。也就是说他再过十年，他也不会退出中国，因为中国市场太大了。但是我也不相信他能超过我，虽然他可能一直跟我竞争下去，他永远不会撤出也不会死掉，因为他有钱，他的母公司有大量的钱去扶持他。连亏个十年甚至亏个二十年都无所谓的，但是我不相信他能超过我们。 王利芬：因为你对用户的解读超过他可以这么说吗？
刘强东：这还不是最核心的，我相信他也有能力去把握好用户的需求，但是执行。 王利芬：执行是跨国公司比较有利的条件啊？
刘强东：如果连高管都不能决定有些事情的话，谈什么执行。 王利芬：你指的他的整个管理模式，他的脑袋在外，国内的是胳膊。
刘强东：对。你可以问问汉华，他想的一切什么东西，我可以做到。如果我决定我们团队，我们高管团队一旦决定，肯定能执行到位，任何投资人没有权利干涉我们。运营层面，任何投资人都没有权利干涉我们，汉华做不到，他好多东西都做不到。
王利芬：那我这么听你整个讲下来之后，我就感觉这个小的电子商务就不要做了，您觉得是这样吗？
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刘强东：那倒不是，因为做企业的话，不一定说所有企业都一定要做到多么大，所有企业都要去上市。
王利芬：你就说小而美那个小方式。 刘强东：小而美的，你还可以把它卖掉。 王利芬：卖给你们。
刘强东：卖掉也是一个成功的案例，你可以做个三、五年卖掉，再去做一个再卖掉，有很多人是这么做的，也挺好的。
王利芬：就是进入你们视野里面，能够跑出来一个跟你们竞争，这是非常非常难的。 刘强东：如果你要想做一个综合类的，像京东、当当、卓越这样，就是完全什么都卖的，一个庞大的电子商务公司，机会有但是机会少的真的可怜。 王利芬：就死了这份心吧。
刘强东：不能死了这份心，但是机会真的很小。我们都已经马上要花要上百亿投资了，你要花一千亿。老实说这世界上有几个人愿意花一千亿去做一个，不一定能得到结果的事情，利润这么低的一个事情，也没几个人愿意干。能做的人很多，但愿意干的人很少，所以我想最后真正能做到应该也很少的。
王利芬：我就想起在互联网领域里面，当时几大门户，大家都觉得江山已定格局已定。后来就冒着冒着一个新的东西起来了，现在微博会不会就是说在你们这个行业里面，也出现一个什么类似微博这样一个功能，来消解你们这样一个方式，人们更崇尚于另外一种购物方式。
刘强东：你电视购物也好，目录邮购也好，什么团购也好，你换一万个样子，消费者还是只关心产品、价格、服务三个要素。所谓电子商务你像沃尔玛，他的核心体系建立起来之后，所有的电子商务起来他就死了吗？死不了的，再过一百年他都死不了，他只要自己不发生严重的问题。
原因是所有庞大的体系，绝对不是一个有钱的企业，可以短时间建立的。这个核心竞争力，第一需要很多的钱，第二需要非常多的时间，特别强的管理能力才能做到。而你说比如电子商务，别的运营什么，都是创新的，模式创新的。今年弄一个什么微博了，明天弄一个什么FACEBOOK，后来出来一个什么搜索。 王利芬：对。
刘强东：都是技术和模式应用驱动型的，一旦说找对了路子，满足了互联网庞大的群体需求的时候，你往上增长。剩下的时间干什么，就是买服务器赠带宽。
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王利芬：它是不和实体相接的？
刘强东：对。它没有实体，它不需要太长的时间。所谓新的模式，就是基本上前一两年就决定了生死。新的模式两年之内起来就起来，起不来基本上就死掉了。微博是这样的，FACEBOOK是这样的，百度是这样的，谷歌是这样的。你看最近所有的这些，新的互联网企业都是这样的。
而电子商务绝对不是这样，所谓电子商务公司，都是十年才能够决定你能不能生存下去，十年绝对不能决定你是否成功和失败。你先花十年的时间，你能够在这个市场占有一席之地，有你一席之地。可是别的模式，等你十年你早就死掉了。
王利芬：垂直的电子商务，就是说它肯定是长不大的，就某一个。比如说做网球拍，或者说高尔夫。
刘强东：不会做特别大，因为本身行业就这么一点点。而老百姓衣食住行这些东西，它又特别讲究个性化，它并不允许你高度的这个。就是大家都穿一样的衣服，如果发现我办公室都穿一样衣服，我肯定就不买这件衣服了，一定是这样的。
所以说特别垂直的行业，都有很大的发展空间，但是都不可能做的特别大，没有这种可能。 王利芬：比如说有一种国美、苏宁，这样一些本身他底下的实体店很多的，他只需要一个互联网，他的陪送体系是现成的。他跟您的竞争呢？
刘强东：其实我刚才向您已经解释了，国美、苏宁过去的二十多年，二、三十年打造的物流体系是B2B的模式，加上一部分B2C模式。他只有大家电是B2C的，但是他的手机、他的小电、他的数码还都是B2B模式。他只有大家电，能从他库房直接拉到人家里，这是B2C的。 但是其他的，比如说榨汁机，他还是要从库房送到门店，你自己拿回家去。所以从某种角度讲，国美、苏宁并不具备小件物流的B2C模式。 王利芬：他可以做。
刘强东：是可以做，既然你要做了你跟我一样，甚至比我还晚，我已经做了四年。为什么苏宁最近新增的55亿，其实他55亿的话，实际上都是投资来建电子商务B2C物流体系的。他过去二、三十年搭建的，为他所用的最多只有12%。还有88%的能力得要完全新搭建，跟他过去完全不搭边的物流模式。
王利芬：就是说他们也会加入成为你的竞争格局中的一环。
刘强东：他也需要时间，物流决不是有钱立马可以做到的。给你一千个亿，让你搭建一个覆盖全国五百个城市的物流体系，你最少得需要五年的时间。 王利芬：为什么花那么长时间？
刘强东：你有一万个亿也得需要这么长时间。因为你招人，你招几万个人培训，你保证你的
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服务品质，刚才我们之前聊那一套东西，你要研发信息系统，信息系统没有你要研发。你弄一万个成员过来说，你一万个成员得懂电子商务。你需要大量懂电子商务写的信息系统，你不写没有用，程序员来了之后，他也不知道该写什么代码。你需要大量的运营实践，你才能够知道，你信息系统要怎么样写。你要招聘无数的员工，去培训他们，时间长了不断的淘汰、选，然后从中留下来的优秀员工，这一切一切都不是有钱就可以做到的，你需要大量的时间。 王利芬：当然，任何一个领域里面，他所有的东西就不仅仅是钱的问题了。要是钱的问题，那投资人，大的基金不就是最好了。 刘强东：没错，他自己做。 王利芬：对。他一定是这样的。
刘强东：而电子商务更是跟钱的关系又非常重要，又重要连一半都不到的。你别的模式，老实说我要砸一个新的模式，使劲堆，我疯狂的烧一千亿广告费，我把所有的广告都给买了，浏量都给占了，那说不定把新浪微博干掉了，有这种可能吗？是不是？ 但电子商务，光你占流量没有用，你要做的东西太多了。
王利芬：就是说他们国美、苏宁，会成为您的竞争格局中间的，几个竞争对手之一。 刘强东：对。会成为我们很重要的竞争对手，未来一个持续性的很长时间的竞争对手。他们也绝对不可能做三年、五年退出这个市场了。他做一、二十年都不会退出市场，所以这几家公司会有长期的一个战争。但是因为有众多人都是打的是头破血流的情况下，为什么说新进入的机会确实不多了，因为没有给你留下空间。 王利芬：您怎么样评价一下团购，打的这么狠。
刘强东：团购其实跟我们京东商城做的电子商务，有本质的区别。团购严格意义上，是一个服务性的销售。而我们现在做的是事物型的销售，卖的不是服务。而团购实际上卖的是餐厅、电影院、洗脚房，卖的这些服务类的一些设施。他依赖大量的商家的，跟我们的模式实际上有质的不同。
如果有一个团购网站，像京东一样，也来卖事物为主，团购你让他跟我们打看看。 王利芬：他一旦进入事物，实际上就是跟你们竞争了。 刘强东：他没戏。 王利芬：没戏。
刘强东：为什么？因为他价格不比我便宜。你问你一次卖两千个，小家电都是五千、一万的采购。我的采购数量已经很庞大了，我已经拿到最好的价格了，我卖的价格已经最低了，都没有空间了，你搞团购怎么搞。你进货价格不可能比我低，你利润不可能一分钱不要，你要利润你价格就跟我一样多了，你没有空间了。除非你赔着卖可以，一百块钱东西进来，你八
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十块钱团购，那能起来，可是这起来有什么意义呢？也不能长久。
王利芬：我们今天讲的这个，就是说讲完了之后，我觉得一个重大的效果，您知道是什么吗？就是说人家做电子商务的，他真的是有点怕了，不敢往前走。
刘强东：其实机会还很多，我是说还有一种模式，你可以做大量垂直的，做个三年卖掉。做的好甚至卖几千万美金，不挺好嘛，你拿这几千万美金可以再做别的创业，在人的一生当中你有很多机会，说不定哪天找到一个别的方面，能够成就很伟大的事业。所以电子商务我认为机会很多，而且也并不代表说你做一个综合类，像京东一样真的说百分之百没机会，也不是这样的，我只能说机会很小。但机会永远是存在的，说不定真正有可能会有人发生，我也不知道的新东西，他可能短时间确实可能积聚很多人，也许能够成功，我只能说这种概率是太小了，因为他绕不开物流的门槛，绕不开供货量的门槛，绕不开供货商的门槛，绕不开消费者售后服务的门槛，绕不开支付的门槛。很多门槛你是绕不开的，而你绕不开，每个门槛你都要花大量的时间和精力来做的。
王利芬：您刚才讲电子商务，和钱是有很大的关系，因为没有这么多钱砸不出这个规模出来。我觉得很多的观众朋友一定是期待我，要采访一下您和投资人的关系，所有您说过的跟投资人的关系，跟徐新就是那样一些故事，都已经耳熟能详大家都清楚。
其实这个时候都是蒙对吧，谁也不懂，凑在一起去了之后，正好就成了。其实我想听的是后面，后面你比如说六家，都搞到你们的县城，到那个地方去了，叫宿迁。你这个定价，你自己是怎么定的。然后跟这么多投资人，投资人是如豺狼似虎的，跟他们打交道其实蛮要智慧的。
刘强东：我们定价其实过去几年，也会有参照系，因为你看他市值，过去五年的市值，基本上都是他的销售额PS的1.5倍。比如说他做了一千亿的人民币销售额，他的市值大概是一千五百亿人民币。 王利芬：按销售额走。
刘强东：所以我们过去估值，基本上都是按照第二年的可预期的销售额，我们也不会说让投资人苦哈哈的，说弄第三年，三年之后、五年之后销售额来算。我们就说，比如今年2011年了，谈我们今天的估值，我们一年要做三百亿，我至少要值四百五十亿。当然当年的销售，我们一般会拿第二年，明年要大概做五百亿销售额，那我的估值应该做到七百五十亿才是对的，这是电子商务目前的，跟投资人的估值，双方都相对比较认可的一种估值方法，也算第一次拿出来跟大家分享。 王利芬：这是谁告诉您的？ 刘强东：也是一个投资人教我的。
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王利芬：这是好朋友才会这样告诉嘛。
刘强东：其实他不是教我怎么跟他谈的，他是来看我们企业。刚开始我们不知道怎么谈，他说你看一般他的市值是PS的1.5倍，我一听这个我一看还真是这样的。然后再看别的，包括英国的，都是按照销售额的大概1.5倍来估值。我就清楚，我的合理的价格应该是多少。所以之后再跟投资人谈，基本都是按照这个谈的。
王利芬：跟他们好谈吗？不好处的是什么？谈的过程里不太好办的是什么？ 刘强东：我觉得都很好谈。 王利芬：因为你大了是不好谈？
刘强东：倒不是。其实我们谈的过程中，也会有很多难谈的。我们非常简单，我和我们公司公司都是非常简单的人，这一点外界老是想把我们看的很复杂，其实我们极为简单的公司。我们就朝着做，两个人谈不成就拜拜就不谈了，这个多简单。你要谈谈一个，谈个十字会议，肯定越谈越复杂。我把我们过去做的是什么，我们现在达到什么成绩了，我们未来朝哪个方向走，预计能达到什么样的业绩，我们把这三个部分都给你讲清楚，你分析你自己的团队。因为每个投资人都自己有财务模型，是不是。你拿着财务模型你去看，认不认可。你要认可了之后，你应该接受我的估值。是吧，你要如果不接受我的估值，说明你对我的未来不认可，咱们谈什么谈又不是卖白菜讨价还价。我们从来不跟人家讨价还价，我们所有报价，都是报一次价，我们也没有人报过第二次价。我们也从来没有说，在报完价之后，有人给更高价格之后，我们扭头就走了。就是那样，但是我们也从来没有跟人讨价还价。都是报一次价格，你接受就谈，不接受就不谈了，非常简单。
王利芬：为什么要搞六家进来，这个交流成本很高吗？
刘强东：其实老实说现在融资的这15亿美金，我几乎一次都没谈。 王利芬：一次都没谈，谁在谈。
刘强东：都是我的助理小侯，我是出一次讲解，就刚才三部分讲解这是我亲自讲。谈价格、谈你怎么进来、占多少股份，一大堆什么商务条款很多条款，合同都是厚厚一本书的，所有合同谈判，不管是商业部分的，还是商务条款还是法律条款，我都没谈过都是我的助理在谈，还有我的财务副总裁。实际上就第一轮融资是我谈的，之后的实际上都是他们两个谈的，这个也是授权。
王利芬：就是公司的价值你先定好。
刘强东：价格定好了，然后我们这两个同志很清楚，我们不管是商业条款还有法律条款，哪一点是我们可以让步的，每个条款体现什么他们都很清楚，其实我们只有一个底线老实说就是控制权。只要不再触及这个底线的话，我们都可以探讨，这个东西我们从来不探讨免谈
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的。我永远要控制股东会、我永远控制董事会，你认不认可？如果估值你认可的时候。我们第二个问题，你认不认可？认可了，我们再谈。你说不行，我不认可。就不要谈了绝对不谈，我们不会给你开第二次会议的。更不会尝试说服你，因为你的理念跟我们压根不一样。我们就让你回去自己投资自己做就好了，你又有钱是不是。你又懂得经营管理，懂得做电子商务，你干嘛给我投钱，你不傻子吗？你自己投一个，百分之百的股权是你的，还没有控制权之争呢。
王利芬：那你为什么要六家呢？
刘强东：老实说也是为了要让每家股份都很小，还是为了要控制权。其实其中大概六家里面，有四家都说我一家可以出所有钱，他们都是百亿美金的大企业，其实每家真的有这么多钱，我们也都不同意。
王利芬：你对控制权为什么这么在意呢？
刘强东：因为我觉得一个创业型企业，如果你要丧失控制权的话，你不如把它卖掉。这是我对我一直定的一个底线，如果有一天我要是丧失了京东的控制权，我就直接把它卖了，我就彻底退出去拿钱走人。我绝对不是，绝对不允许没有控制权的情况下，还要占有这个公司的股份，还和投资人在这鬼玩，我没有这个时间精力。
王利芬：其实也有一种可能，比如说阿里巴巴，马云也没有绝对的控制权，他既没有在董事会里控制，他的股份也不是很大。可是，他对这个企业，反正就是有影响，人家也不敢把他弄出去，这也是一种办法。
刘强东：但是马云他将来必须解决控制权问题，他最近做的所有事情，实际上都是为了要收回公司的控制权。他也认识到他在公司没有控制权，实际上这个企业随时可能出大问题的。如果他真对控制权不在乎，他就不会反对雅虎派第二个董事，为什么反对？还是控制权问题。如果雅虎派了一个董事的话，投资人就三个，他就只有两个。 王利芬：对。
刘强东：实际上他就丧失控制权了。只要雅虎那个不派过来，他就永远对董事会有控制权，派过来他立马就没控制权了。所以马云绝对不是蠢到会说，让他允许派第二个董事来。他拼死了也会要保持他控制权的，没有控制权阿里巴巴风雨飘摇，随时会出问题的。 王利芬：你等于说，就是他们还是会说把他赶出董事会，有这种可能性？ 刘强东：必须的。这是马云必须要走的一步，他早晚要面对这一天的。 王利芬：你以前有过这种，丧失过控制权，然后自己非常深刻的这种体会吗？
刘强东：从来没有。从投资进来那天开始，控制董事会一直是我们的。因为我分析了太多的互联网的创业案例，也看到双方创始人或者投资人，在网上骂的看太多了。
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王利芬：王志东那个也分析了。
刘强东：搜易得怎么死的？实际上不是跟京东竞争死的，也是投资人跟团队这个意见不一致。身边看到太多这样案例了，所以对我们来讲，如果我有一天迫不得已要丧失公司控制权的话，我肯定会彻底把我股份全卖掉，我就彻底退出来。
王利芬：还有一个细节我特别想知道，就是说这个控制权的问题，是你一个人，就是在董事会里面代表好多票。甭管他投资人多少票，他四票，你五票。他六票，你八票，类似这样的。有多少票你是不带团队进的，你不可能说带着你的副总去的，你都是一个人代表为什么呢？ 刘强东：因为你带一个人不更多废话吗？人一多相对会慢。
王利芬：会不会人家在这一点上说，刘强东不大相信团队，会这样吗？
刘强东：我如果有任命了，我有任命，我随时可以把我的董事都任命上去的。我从来没有任命，只要我不任命，就意味着我有代表他们的权利，我一票就代表五票。我要任命一个，我的一票代表四票，再加上一个还是五票。 王利芬：到现在还没有任命？
刘强东：对，我一直没有任命。因为我们是个外资企业，任命等于有很多麻烦的事情。董事的保险，挺麻烦的，所以我一直懒得任命。 王利芬：现在你这个公司的上市的脚步是怎么？
刘强东：我们上市，因为我们物流投资还需要两三年的时间，所以我们一直说，2013年不考虑上市。
王利芬：2013年之前不考虑上市？您的2013年的销售额大概是多少？
刘强东：2013年我想想，我们应该即使达不到一千亿，应该离一千亿也不会很远。 王利芬：未来您公司的市值是一千五百亿左右。
刘强东：如果资本市场还是认可这种估值方法的话，资本市场风云突变，谁也不知道三年之后他是什么样方式的估值。
王利芬：如果是这样的话，那是非常可观的。你有没有想象过这样一个图景？ 刘强东：是。
王利芬：无论是在纳斯达克还是在纽约还是在香港，那是很大的个头。 刘强东：对。一定是。
王利芬：那个时候你的人生会发生非常大的质变。
刘强东：其实不会有什么改变，唯一改变心里，老实说压力会比较大一点。我所有压力就是看到我团队大，别的我没有任何压力。因为你想的话，一万多人，如果公司京东公司失败的话，可以说99%是我一个人造成的。
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王利芬：对。
刘强东：所以你想着你稍不留神，你一个人就让一万多个兄弟姐妹们，有的人是十年的青春汗水都没了。
王利芬：2013年不止是一万人，那个时候会更大。
刘强东：对。说今年，到那个时候应该将近三万多人，三万两千个人按照我们规划。所以那种情况下的话，你一个人一下让三万多个人没有尊严的，再去找一份工作，这种感受是很糟糕的。他们都成为一个失败者出去找工作，得到的没有尊重。今天任何一个京东人离开公司，出去以后得到的是万分的尊重，是两倍、三倍的薪水，因为我们是一个成功的企业，大家认可我们是成功的。如果有一天我们失败了，真的他们是没有，很糟糕的。 王利芬：我觉得特别想问，既然99%甚至于100%，就是和你是相关的。
刘强东：那1%，我为什么还有1%？是因为他们选错人了，是应该跟着我，这是他们应该承担的1%的责任，就是你不应该选择这么一个老板。 王利芬：咱们就忽略不计，相当于几乎就是你。 刘强东：是。
王利芬：你有没有经常想一想，比如说你的上限、你的局限、你的天花板是什么，你有没有想过？
刘强东：其实我觉得业绩能够反映一个公司，用户体验和业绩。因为用户体验绝对是你长远业绩的东西，但是数字是决定短期的东西。什么东西？比如说你用户体验好了，不代表你业绩立马就能好。用户体验可能影响你一两以后的业绩，当然数字好和不好，立即能看出来。 所以我想，就是根据数字的财务数据和用户体验。这两个是对我的能力天花板，人都会有能力天花板的，我不可能是个神人一样，说企业做的多大我都有能力，绝对不可能。早晚有一天我会面对天花板的，面对天花板很简单我可以退出去，我可以不做CEO。我也可以在全球找最优秀的，比我强很多的人来做CEO，我可以对他的授权，像今天对副总裁的授权一样，我所有运营都不管。退出公司的运营层，跟所有的这种投资人一样。 王利芬：做股东吧。
刘强东：对。就做一股东，在运营方面没有任何指手划脚的权利。就每年年底等着看财务报表，这点我可以做，这是没有天花板的。
王利芬：你现在运营这种上万人的公司，就是说你觉得自己有力不从心的地方吗？ 刘强东：目前还好。因为我们这个规模，还是非常小，毕竟一百多亿，今年也就是将近三百亿的规模，在零售行业根本不算什么。因为零售行业，你随便拿出来一个，都是七、八百亿都是一千多亿、几千亿，一抓一大把。所以在行业里面，几百亿企业，也不算多么大的企业，
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其实还是很小的小公司，所以目前我觉得还好。至少我还是心态非常平和，出差一共也没几个电话。很少会，一年都不会接到一次，火急火燎一个电话，一个紧急电话。除了昨天晚上我的助理给我打电话，说我的儿子胳膊摔有裂缝，这事把我急着了，半夜给我打电话。真的我就是想的，两三年来第一次接到这样的电话。半夜我的助理火急火燎的，声音很仓促的给我打电话，其他还没有。
王利芬：实际上作为创业者，我自己的感受是，我觉得自己总是能够很快的发现，自己有各方面的局限性。就是你在这个创业的十几年的过程里面，你是怎样一步一步的，把你这个局限性。咱们这个创业过程很漫长，你都十几年了十三年了，我们就举一个例子。其实你原来是几个人，甚至是一个人。从一个人到一万个人中间，你克服的自己最大的一个局限性是什么？然后你用的什么样一个手段？这是我特别好奇的。
刘强东：就拿授权吧，授权我觉得我也经过反复的。刚开始我一个人。 王利芬：什么都做。
刘强东：到今天一万多个人，对。最早充分授权，跟今天授权一样，结果后来出了点问题。发现贪污钱，然后就是说，总之反正就是很多问题，不好。我第一次创业是做的餐厅一败涂地，那时候每周我只去餐厅一次，收钱、买菜，所有的都不是我的亲戚朋友。不像有的老板，买菜是自己的弟弟，收钱的是自己的妹妹。老实说，钱和物控制的死死的，而我去了以后，全都交给员工，每个人跟今天一样。每个人管什么管什么，我就看报表。结果发现，收了钱装到自己腰包，不交出来，说白了叫贪钱。大厨子喝酒甚至只喝茅台、五粮液，都不喝京酒了。啤酒只喝青岛的，不喝燕京了都是，什么样的餐厅都得死掉。
然后觉得充分授权不行，觉得中国目前这种整个社会环境，员工的素质，整体国民的素质。达不到国外充分授权的环境，所以我会一年多痛苦的思考，就是授权就放弃了。我也什么都管的，特别是钱和物这两方面管的死死的。
到了2001年三年，坚持了三年。到2001年的时候，大概做了12个店连锁店。也有6、70个员工的时候，光核心员工就10来个人，发现什么都管根本不行。瓶颈变成，这个就是瓶颈了。你可以做到什么都管的，十年之后你还是这么大，我就变成公司发展瓶颈，所以要放弃了，但是加了监控系统，包括信息系统完备，包括询价系统，包括监察部门的设立，审计部门的设立，逐步的一点点，这些后续的监察的东西，后续的监控系统很少。所以来变成，刚开始有授权没有监控出问题，后来不授权，但是又有瓶颈了。
到今天为止，就是充分授权，但是也会有监控体系，是给你限定在一条火车道上你开，所谓偏差个一点可以，但是你不能跑到公路上，不能跑到别的道上跑，大的方向你不能错，大的路你不能错。在这个路上，说你时速快个十公里，慢个十公里。在跑的过程中，只要在火车
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道上跑，安全的跑下去不出大问题，下面多少的小问题都无所谓。
通过自己的体系一点一点的改善，改善列车员服务品质，改善乘客随便从窗户往外面抛垃圾的人坏毛病，一点一点改进好了，这些都是小问题，大概我想历程就是这么一个历程。
王利芬：你这个中欧商学院去学习，对你这样一个有十几年操盘经验的人来说，他对你提高的是哪部分？
刘强东：2008年金融危机，对我触动也很大。因为老实说，2008年之前，京东的发展，从来没有去考虑过大环境。就一直是创业，2008年正好是创业十年。创业十年突然来了个金融危机，突然第一次意识到，一家企业的生存和发展，还要依赖于一个大的事业环境，甚至国际的环境。都在决定着你公司的命运，而发展的一个进程。
所以在那时候意识到，个人十年的管理经验是有了，但从大的方向、战略，和管理理论的知识体系不足。我希望能够去一个商学院，学一些管理理论的支撑。告诉我过去十年一直做下来坚持的东西，原来是对的。为什么？有百年的管理理念的体系支撑的，对吧。做了，但是找不到理论和体系支撑，可能还没有坚定下去。但我时时刻刻提醒自己要小心，原因可能这种方法，现在是对的，有一天到一定规模的时候不对了。因为毕竟是，过去没有任何管理理论体系支撑的一个管理实践。所以我不断的琢磨，不断的观察，不断的细微的去把握着。一旦出现发展不对的苗头，赶紧去转换一下方向，或者把他推到一个，有管理理论支撑的体系上去。
王利芬：这个还是很起作用的？ 刘强东：对。
王利芬：其实商学院如果没有操盘经验的人去，是白学了，可以这样说吧。 刘强东：对。
王利芬：可是教你们的人，是没有体验的。很多教授他也没有创过业，他也不知道具体的事情怎么样。
刘强东：其实有两类不同的教授，都是值得我们学的。有一类教授就是一直上学，研究生、博士生，成为讲师、教授。纯理论的东西，他非常可爱的一面，坚持的一面。他们进入到自己管理思维的海洋里面去，他们有一个非常坚定的信念。也许他们好多东西到实践，一去检验90%都是行不通的，都会失败的，但他依然会坚持自己的信念。这也是值得你学的东西，对原则、对理论的坚持。
另外，因为他太坚持了、太单纯了，没有经过实践的这种打磨，他散发出的好多东西，在企业里面，有的时候有很多品质也值得你学习的。那种很单纯的，那种管理方面的那种品质。
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当然有很多企业，比如我们有的教授都在宏基做过高管，很多这种在企业里做过的教授，他讲课风格侧重点，跟那个纯理论完全是不一样的。也有可以学的地方，而且二者根本就分不出来谁好谁不好，从我个人感触来讲，我觉得都有特别多值得你学习的地方。
王利芬：你其实走的路子，是不断的提升自己，作为一个企业家的能力。就是说驾驭一个大的公司的这样一个能力，就是你在什么时候会找一个比如说COO，你现在公司有COO吗？没有。
刘强东：马上会有一个。 王利芬：会有一个。 刘强东：8月1号可能会到任。
王利芬：你找到了这样一个人。这个人应该找的比较费劲吧。 刘强东：找了一年。
王利芬：你COO，给自己设定的时间会有多长呢？
刘强东：我是边走边看。我很少会给公司设定一个，我们比如说有第二个五年战略规划，我们算出来业绩，这个业绩是我们算出来的。绝对不是我们设定的，京东我从来不会给自己设定，就是我五年之后一定要达成多少。五年之后达成多少，是我根据过去的业绩我们算出来五年之后能达到多少，而不是我自己想的，五年之后想要多少，不是这样的。
所以什么时候呢我需要一个COO，那是因为觉得，觉得仓储、物流、配送，这三大体系未来用户体验的东西。特别遇到越来越强的用户体验的情况下，要有一个人单独来做这个用户体验，过去是我在做。
但是随着企业越来越庞大，现在20多个人向我汇报。马上上千亿的规模，我总不能说，永远一辈子都是在做用户体验。因为用户体验必须要有一个人来推动，从最细节的方面，不断推动组织的流程的创新、变革，才能不断改进我们的用户体验。所以这个COO，可以说他实际上是，我希望是我的首席用户体验官。
王利芬：那就是说，向你汇报的人是23个呢，还是说中间会减少几个？ 刘强东：他会减少三个加六个加上九个。 王利芬：他管一片？
刘强东：管我们的仓储，整个大物流，和这个售后和这个客服，还有六个大区。因为我们各个大区，实际上就是做用户服务的，他没有什么采购职能，没有市场职能，也没有财务职能。 王利芬：是位男士还是女士？
刘强东：男生。很遗憾现在京东还没有一个高管是女生。 王利芬：一个也没有？
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刘强东：对。这是我最遗憾的地方。 王利芬：还是要培养一个。 刘强东：是。
王利芬：在你们那个大学生里面，还是培养一个吧。
刘强东：我一直期望能有一个女孩子，能够当上我们副总裁，现在还没有。 王利芬：其实女孩子非常细心又有责任感。
刘强东：同样管理层也要多元化，这肯定是我们一个问题。所以一直也在找，但是人才真是可遇不可求的。好多我们同事，加入我们京东真的是缘分。完全就是，有的就是听我一席演讲，打动了。有的人可能两三次这种促膝长谈，甚至都不是来谈说你加入我们，都不是这样。就是说想要这个人跟他，以自己的企业的名声，跟你聊天大家也愿意跟我聊，以一个创业者的身份，找这些人聊天，大家还是愿意都给点面子，跟他聊。聊个三、五次之后，突然跟他提出来，加入吧。他说是，跟你见完第三、四面，我心里面一直有这种躁动，实际上老实说，我从见他那天开始目的，就是拉他进来，加入我们团队的。
王利芬：其实你内心里是想一直做下去，而希望自己的能力，驾驭能力，就是在CEO的这个位置上一直走下去的，是这样吗？
刘强东：我希望在CEO的位置，我能尽可能长远的走下去，因为零售行业非常庞大的行业。它的天花板，第一个天花板就是CEO的个人天花板，如果不是CEO这种天花板的话，他就能做很大很大。你说沃尔玛已经是两万多亿交易额，到今天为止还是全球最大的公司，最大的一个组织。
所以在这个行业里面，他能产生巨无霸，比你想象大很多很多的企业。我如果能坚持的时间越长，越能保证公司平稳的快速发展。我预测到，达到那一天临界点，到达天花板这个企业，即使是换人，换人是很痛苦的，特别是换一个CEO。我很难去克隆一个，跟我一模一样的一个CEO，完全是跟我一样，只要跟我不一样的话，来了对我现有团队，都是会有冲击的。 王利芬：就是说和你这个团队很难对接是吧？
刘强东：都是一定会有。你看所有的公司CEO换了之后，接下来三年，都会伴随着一大批核心和高管人员离职，几乎所有的企业都这样。
王利芬：好在你还非常年轻，你的工作时间还有好几十年呢。
刘强东：所以换一个CEO对一个企业来讲，大概需要三年的振动期，如果CEO换对了。 王利芬：这么厉害？
刘强东：对，一般。我是比较喜欢对实证个案研究的人，我可能讲不了太多的大道理，我也不太懂很多这种高深的理论科学知识，但是我就喜欢搜集案例。案例你拿一两百个，几百个
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案例的话，往桌子上一放你就非常清醒能得到一个结论性的东西。你拿IBM、GE，这些优秀的公司，国内的你想，大的、小的企业你所知道的，你拿一千个案例，他们曾经换过CEO的，你把他过去业绩的查出来，都能看到非常清晰的这种变化。所以我希望他越晚越好，越晚京东公司能长大一点，越晚一点他能越成熟，增长速度越慢一点，能够过渡越平稳一点。对这个公司振动的时间越短一点，伤害越小一点，越早越糟糕。所以我也是，不断希望自己能够不断的进步。
王利芬：我在采访陈年的时候，他也是做电子商务，也非常感慨。我很希望你，能够作为一个，也像朋友的身份一样评价一下，凡客目前所做的，以及他未来的一个趋势。
刘强东：凡客他非常成功，也是造就咱们互联网可以说最大一个奇迹了电子商务行业。我个人比较担心陈年的，就是他目前的这个品牌。VANCL这个品牌，目前还没有能够让消费者为此付出溢价，这是我是比较担忧的。 王利芬：就是多付点钱？
刘强东：就是一个打着VANCL的一个体恤29块钱，跟一个地摊货甚至没有品牌的，你让消费者选择，可能大家都觉得无所谓。 王利芬：就是品牌价值没有出来？
刘强东：对。如果说一个没有品牌的29块钱，你打上VANCL就卖39块钱，那么这个10块钱就是你企业价值。他是做一个品牌企业，跟我完全不一样，我是做零售平台。我是迫不得已，一辈子要跟人家打价格战的，京东存在一天，必须保持价格优势，才能给消费者创造价值，给消费者选择的理由。
而他其实不是这样的，他实际上是做一个自由的品牌，这个品牌让消费者认可。我就愿意花钱，就跟LV似的，人家就愿意花八千块买一包，那包可能是真的就是五百块钱做成的。所有的人都知道LV的包，可能真的成本也就是五百块钱，但是无数的人愿意花八千块钱，这是LV品牌价值。
VANCL他选择这条道路，做自由品牌，他也必须做到这一点。也许你要做一个平民快市场，你没必要像LV一样，为此付出五千块、八块钱溢价。但是五十块溢价，消费者要愿意才行，这样你这个品牌才能持续发展下去。如果你品牌得不到溢价的话，你就没有获利的资格和理由。
王利芬：他跟你形成竞争关系吗？现在没有，没有任何。 刘强东：对，没有任何竞争。
王利芬：比如说他现在是这样，他现在是体恤，然后接下来卖鞋。还会卖很多的，就是人他需要的东西，他都有。他也卖书，他也卖手表，到时候也卖电器，什么都卖的情况下，都打
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上凡客的标。跟你有竞争对手的关系吗？
刘强东：服装品牌，全世界最优的一个品牌，也没能够占据一个市场的1%的市场份额。所以说VANCL，他跟京东永远都不可能成为什么竞争对手。也就是说凡客取得巨大的成功，他就是成为中国，甚至全世界第一个服装品牌了，他也只占中国人的服装，1%的市场份额，都不可能到我跟你说。
王利芬：看目前的这样一个态势，我觉得好象不仅仅就是在服装品牌，已经到鞋了。 刘强东：他还是服装服饰。就是整个就是服装服饰对吧，他是一个高度个性化的一个行业。当办公室一百个人，发现有两个人穿VANCL的话，第三个人，不管你VANCL多么好他不愿意了。因为现在很多有钱人都不愿意拿LV包了，因为什么？因为拿LV包太多了。好多人真的因为拿LV包太多，有人不愿意拿了。
所以这个服装服饰行业，是一个追求高度个性化的行业，他是品牌高度分散的行业。过去一百年前，是有成千上万个品牌，现在有成千上万个品牌。一百年之后，依然需要有成千上万个品牌。他永远不可能全世界就三个品牌了，不可能。 王利芬：对。因为人是不一样的，需求不一样。
刘强东：个性。每个人穿的都不愿意跟别人一模一样，必须要彰显自己的个性才行。 王利芬：我设想一下刘强东，比如说像您这样的一位创业者。就是说你其实误打误撞到电子商务行业了对吧。 刘强东：是。
王利芬：其实你就算做个别的行业，你也会做成这个行业里面，甭说老大也是个老二，咱可以这么说吗？
刘强东：我创业之后有一句话，可能显得很张狂。但是我觉得作为创业者，你必须要有一种特别高的一种梦想，也许一辈子做不到的。但是我希望创业者必须要有一个梦，就是职责第一。当时我们做光磁的时候，1998年到2001年做光磁，实际上到2001年我们也做到第一，全国的第一。2001年我们转型做IT连锁店，那时候我瞄准宏图三胞，宏图三胞瞄准他是作为竞争对手的。如果我们没有做电子商务，我相信我今天做的，应该店肯定不会比宏图三胞少的，应该销售部门也不会比他小。
所以骨子里面，当然很幸运。过去两个行业都做了，光磁行业很小，很容易做的也不算什么。电子商务误打误撞，暂时做了，但是如果我们自己不努力，也随时会失败的。在这个行业，如果成功了你需要十年，失败了只需要一天。 王利芬：没有那么快吧？
刘强东：只要在一天里头，你要作出一个战略性错误的话，接下来这个战略，至少带你公司
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走，一两年犯错误。任何零售企业，容不得你连续犯一两年的错误。而每年年底我们有三天的战略会，最后一天做出所谓的战略决定的时候，实际上是最后那一天做出来的。那一天如果错的话，至少公司要错一年。
王利芬：你有过战略错误的时候吗？就是在京东。
刘强东：过去来讲战略错误不会导致的，小的时候战略错误凡是不会导致很快让公司失败。因为发现问题很容易，他不需要一个，层层的庞大的一个。 王利芬：对，因为有市场纠正机制。
刘强东：对。你过去三、五十人错了，坐在办公室，一顿饭哪一个员工，都是嚷嚷一句话，大家清醒了。 王利芬：对。
刘强东：而现在一个战略弄下来之后，有副总裁、总监、部门经理，层层这么多团队，很多基层员工能感受到了，他可能没有那种意识要汇报。想汇报可能汇报不上来，汇报上来可能我不重视。所以信息流动，不像过去那么快的情况下，可能公司犯的错误，我很长时候是没有察觉到的。不知不觉犯了相当长时间错误，小的时候犯三天错误有可能就知道了。
王利芬：你现在战略制定是一个什么流程呢？
刘强东：所以要求群策群力，发挥集体的智慧。必须在会上让大家充分的发言。每年这个会上，我是控制我自己，我都巴不得拿针把我自己都缝死了不要说话。因为我话说的越少他们越敢多说，我话说的越多，他们说话越少，越是容易形成一言堂。而这种重大的一个组织的话，一言堂最容易犯战略性错误的，就是让大家吵，要PK要争执。要把所有的观点、意见都能听到，都仔细权衡，最后再作出一个决定。
王利芬：你们的战略是定这一年的战略，还是说比较长时间的战略？
刘强东：我们也是学国家，每五年会做一个五年的一个战略规划出来。所以我们现在正在处在，第二个五年战略规划。然后每一年，我们每年通过年底的三次战略会，会定明年的战略。实际上明年的战略很重要，很简单，很重要但是也很简单。实际上就是决定，明年我们最想干的三件事情，这个事情定下来之后，明年一整年，人、财、物所有的资源都几乎朝这三方面倾斜的，只要不影响其他业务。就是其他业务，稳步的保持，不能因为资源的倾斜，导致他变坏了不允许。但是只要说资源的倾斜，不至于导致现有业务变坏的话，就尽可能把资源都要倾斜走。倾尽全公司之力，去把这三件事情做大幅的提升。
但是如果错了呢？也许这三件事情，根本不值得你花一年时间，这么多资源去做。那公司付出的代价是非常非常惨重的。
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王利芬：还是挺后怕的有时候。会有吧？
刘强东：企业家你带领一个企业，肯定你永远都是在走纲丝的。现在的企业竞争这么激烈，企业死掉的很快，想成功的企业很难很难，愈来愈难。想死掉一个企业，愈来愈快，愈来愈容易。所以企业一直在走纲丝，愈大走的钢丝愈细。
王利芬：其实我整个采访下来，我一点儿也不认同，大家对你的一个判断。说你是跟速度赛跑，你是生死时速，类似这样的话。我一点儿也没有感到，我恰恰觉得你在走路。
刘强东：我们13年战略会。从来没有提到过说，每年必须做到多少销售额，或者是赚多少钱。我们一直坚定的认为，把自己的事情做好了，我们该做多少销售额，该赚多少钱。那是我们把其他事情做对了，该有的一个自然的结果。这个结果绝对不是我们想要，一定要拿到的，是人为的是追求的一个东西结果，是一个变形的结果，是一个畸形的结果。 王利芬：像你这样一个性格，比如说做一家小而美的公司，这是你不可以的吧？
刘强东：我不愿意。当初选择外企，去中关村创业的时候，真的就抱着梦想，很大的梦想。如果只是为了钱的话，我可以选择出国，可以选择在大企业继续做。
王利芬：那个时候企业，当时你就那么离开，可能是过的还是不太舒服在里面？
刘强东：做了一年之后，这么说吧，做了一年多的时候，真是度日如年。就想出去独立自己做事情的话，因为之前我有过创业经历。
王利芬：对。这就跟吸毒一样，因为你知道那个味道，因为你时时处处受人控制，是这个意思吧？
刘强东：对。就像孙悟空看到一个他喜欢的东西，抓耳挠腮心痒难耐，他根据控制不了他的猴性，控制不了他自己那一身的冲动，根本控制不了。
王利芬：其实那个时候创业，好多人是夫妻一块创业。为什么就是说你的创业故事里面，都从来没有出现过你妻子呢？
刘强东：那时候是我第一个女朋友她在上研究生。 王利芬：是跟她一块吗？
刘强东：没有。因为她的家庭背景，决定她绝对不可能选择创业的道路的。 王利芬：家庭背景太好了。
刘强东：对。她的选择一定是政府，所以现在也是在中央级的政府部门工作。因为她祖宗三代都是从政的，所以家庭出身对孩子影响还是很深的。 王利芬：后来你结婚，你妻子没有在你的工作单位来工作。 刘强东：没有，后来妻子就专职做太太。 王利芬：就没有让她工作。
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刘强东：没有工作。
王利芬：很多人不是说让妻子，开始的时候做做财务，或者什么的。
刘强东：京东没有做过一天的夫妻店，我也绝不容忍我的妻子在这个公司担任任何职务。 王利芬：因为你要做大。
刘强东：只要她来公司管钱，所有员工的心态立马就不一样了。所有员工加入京东，绝大部分至少是认识我的人，都跟我一样，奔那个遥不可及的大大的梦想。都希望自己短短的几十年生命，活的有价值。不想这么吊儿郎当，天天玩游戏或者去泡妞，做那种很没有价值的事情。随随便便就把几十年的生命给浪费掉，死掉了，再也回不来了。 王利芬：到目前为止你已经非常有价值了。
刘强东：我们就是希望，一生都在做有价值的事情，绝不能容忍自己，有一天做没有价值的事情，如果这一天觉得自己一点价值没有的话，觉得这一天就是很自责。所以到现在我也从来不会去跟人打牌，从来没有炒过股票，从来没买过什么体彩，什么六合彩这个彩那个彩。我到现在，连股市的户头都没有。这些东西，当然我不反对别人做，我只是我认为，如果我的话我认为它是没有价值的，我不会去做，我一辈子都不会做。 王利芬：因为你就从小就觉得，你这一辈子，要跟别人的一辈子不一样。
刘强东：其实可能是干事实，因为我们家祖宗三代都是什么？都是做实业的。爷爷、爸爸、妈妈，所有人都是做这个实业，做生意做驶船跑运输。没有做过任何那种，非实业那种东西，所以我选择的东西都是实业类的东西。我一辈子也不去做什么投资人等等，不会，我不喜欢。 王利芬：要做实事。 刘强东：对。
王利芬：就是能够创造看的出的价值的这样一些东西。
刘强东：对。一定是第一产业要不第二产业，要不第三产业。我们现在其实是属于第三产业服务业。我不会做第三产业里面，什么金融、炒股票、投资，就这些东西我都不会做的，更多还是倾向于，应该是这种工商贸这类。
王利芬：我看你的生活非常的朴素。因为到结尾的时候我们想象一下，因为你上市之后，一定是说你的个人财富是非常的不可估量的，因为你公司，如果说不出现战略性的错误，不犯大的错误，你在这个行业你面第一的可能性，其实别人撼动你很难，除非你自己犯错误。 刘强东：是。
王利芬：咱们现在想象到，2015年左右上市，你公司的市值，到2015年可能会有三千亿以上。你个人的价值，我指的是财富的积累。甭管那个时候你稀释到什么程度也是很大的。 刘强东：至少你是控制了一个几千亿企业的财富。
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王利芬：对。
刘强东：这种责任是很大的。
王利芬：是，我们把责任先放一下。因为你这个人太有责任了，我们稍许轻松片刻。就在于说，你说你这么多钱，如果能够一部分变现，你都想干些啥？
刘强东：我不需要太多现金，所以迄今为止，我从创业到现在，我私人家里面没有存过什么钱。我所有的钱现在，还都是我的助理帮着我管着，我也永远都不知道我有多少钱老实说。我的钱除了是保证家人、父母，自己的基本的自由的生活。
我从小对我的所有的物质财富，最高的追求就是要自由。我不能容忍物质财富束缚着我，但是我不会去追求什么豪华游艇，一顿要吃十万二十万那种。我不喜欢，但是我不能容忍，我需要有一个四十二寸的电视机，还要去两三个月去节省。要去查账，能不能买，什么时候能买等等，要全家人勒紧裤腰带去省。
这我觉得这影响到我生命的自由，我不能容忍，如果我需要一样冰箱用了十年，我家里的冰箱，也都是用了十年。真说噪音太大，实在是忍受不了扔了，再买新的冰箱立马就可以做，我觉得我达到了这个物质的自由我就足够了。
王利芬：咱想象一下你这个钱，你总是有点想头、念想，有什么愿望要实现吗？ 刘强东：我就希望把它捐出去。 王利芬：捐出去？
刘强东：对。过去十几年，我所有从公司拿到的现金收入，我60%都是已经捐出去了，只是京东我们从来不宣传而已罢了。 王利芬：这是第一次说吗？
刘强东：第二次。前段时间在微博上，我曾经挺过陈光标，我说为什么就是说做了好事，还要被人这么侮辱等等。我说我这么多年，我从来没有说过我做过什么好事，我今天我也要公布出去，我就列了几条，当然几分钟就被删了，我觉得还是没必要，不能义气。 王利芬：你真的是说要把你的财富，60%以上捐出去。
刘强东：我过去的60%都捐出去了。我每年的收入，我从公司拿的工资，我的工资都是董事会决定的，肯定是60%都捐出去了。 王利芬：你捐到哪里？
刘强东：我都直接捐。我曾经给一些协会捐过钱，但是三年前2008年我就认识到，某协会是根本靠不住的。因为亲眼发生在我身边的事情，让我看的太清楚了。所以2008年的5·12地震之后，我再也没有给任何什么公益基金捐过钱，我所有的钱都是我自己发出去的。 王利芬：直接给那个受捐的对象。
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刘强东：对。我们大概领养了100多个孩子，我自己领养了10个孩子。 王利芬：领养了10个孩子。
刘强东：没有法律体系的，因为有自己的孩子不允许。除了法，我别的所有的责任我都尽到，他是上海的。都是孤儿没有父母，没有任何亲人在这个世界上，除了我之外。 王利芬：他们都在哪里？
刘强东：有在成都有在玉树，他们将来包括结婚我都会给他们买房子，我把他们会当作我孩子一样，我至少把他养到，他结婚了，有自己的房子了。这是我对我儿子最基本的承诺，我必须要给我孩子留一个房子，我不能容忍我的孩子，即使他不行，我也不能容忍他流落街头居无定所。这个我觉得做父母，教育责任给他留套房子，让他有个基本的生存空间就可以了，别的我不会给他太多。我所有的东西，更不可能给我的儿子。 王利芬：不会让他继承你的遗产。 刘强东：不会的。
王利芬：就是说意味着你未来的，即使巨额的财富，也是要60%左右给社会做贡献。 刘强东：肯定都会捐出去早晚，我现在是60%。因为我现在其实拿钱不是很多。 王利芬：对。反正有一部分。
刘强东：每年有一百多万，每年都捐出去这么多大概是。 王利芬：那就是说你的工资是一百万以上。 刘强东：我还有奖金。
王利芬：对。你这十几个孩子，你能经常看看他们吗？
刘强东：我现在做不到。一年现在估计也就只能两三次，三、四次这样的。暑假他会过来，这是我刚刚领养的，还有138个孩子我是养了七年，但那不是领养的，因为他们有自己的父母，只是家里太穷而已。我们在老家我们老家，还有七百万助学基金，因为宿迁是很穷的，是江苏省最穷的地方。我是很清楚自己怎么走过来的，那种穷是无法言喻的穷，现在很多家庭还是这样的。
王利芬：我那天在微博也写了我说1974年，刘强东1974年出生和妹妹还在挨饿，你想想1977年就改革开放了。
刘强东：是。但农村晚一点，生在1986年的农村开始有点变化。 王利芬：之前是没有的。
刘强东：1978年、1979年，队长还喊口号的。 王利芬：你挨饿，连续饿过多长时间？
刘强东：我有记忆，饿到我上到小学三年级左右，从我有记忆，一直饿到小学三年级。之后
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一下子就好了，为什么呢？因为之后我爸我妈一下子就是做个体，去买了船，在运河上跑运输。
王利芬：那个时候不割资本主义尾巴了。 刘强东：对。刚刚允许搞个体经济。 王利芬：那此前是什么经常挨饿？
刘强东：之前就是我爸爸一个人工作，一个月12块钱工资。再这之前我爷爷那一代，我们家在运河上有很多条船，我们家是很富有的。后来党说我们要公私联营，实际上就是所有财产都是国家的了，然后我爷爷和我爸爸就变成工人。虽然船不是属于你的，但是你拿工资了，你成为光荣的工人了。后来爷爷很快就会折磨死了，然后爸爸也就是18岁，可能17岁就开始继承所有的祖业，就是当工人，还是驶船，实际上驶的还是我们家的船。一个月拿12块钱，养活我妈妈、我和我妹妹，那是很难的。 王利芬：挨饿是经常性的吗？ 刘强东：一年到头。 王利芬：一年的？
刘强东：对。整年的，永远吃不饱的。一年最多能吃到一次到了两次猪肉，每次猪肉绝对不是说你想吃多少吃多少，吃的都是肥肉丁子。是我的外婆，把肥肉全给我炸完了，剩下的肉渣子。炸下来的荤油放到罐头瓶里，拴到梁上不能随便吃的，一周只能拿下来，拿勺，挑一勺子白白的油，给我们放在米饭里面，那吃一次香，那是人间最大的美食。 王利芬：现在是不是现在还想吃那个东西。 刘强东：米饭都是不能随便吃的。
刘强东：我们一年大多数吃玉米和红薯。所以到今天为止，我到今天位置，我提过我尝试着吃玉米和红薯，我已经30年没怎么吃红薯和玉米。 王利芬：吃伤了。
刘强东：吃的实在太多了。上高中我看到红薯都会吐，真的会吐。早上是清水煮红薯，中午是红薯煎饼，晚上是红薯粥，红薯加上一点米。零食烤红薯，过年的时候吃的甜的，是红薯锅里熬，熬成那种，像饼干或者像加金果，我们那叫金果，长长的甜的棒子。 王利芬：红薯条。
刘强东：条子，对。熬时间长，很甜，而且黏牙，一吃就黏死在牙上头。全是红薯做的，没有别的东西。玉米没下来就是，早上吃红薯粥，中午吃着红薯煎饼，晚上吃着红薯馒头。 王利芬：这要过十天日子。
刘强东：对，玉米馒头。玉米下来就是，早上吃的是红薯粥，中午吃的是玉米煎饼，晚上吃
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的是玉米馒头，然后零食烤玉米。所以玉米丰收了，就是两三个月，一天三顿饭都是玉米，米饭都是少吃的，都是很难见到，不要说肉什么，猪肉都是很难很难的。所以我最起码给我老家，我希望所有穷的没有钱交学费的学生，或者学费虽然国家免了，但是上学还会有很多杂费。都我给他们交，所以我抚养的孩子，我不允许因为钱去辍学，这是我对他们的承诺。就是说你个人上不了，或者其他原因我管不了。
王利芬：但你上市之后，其实还可以做更多这样的事情。
刘强东：会更多。我们每年也是都会加大，因为我们赚的钱也会越来越多，我的工资也会每年涨的。
王利芬：每年涨。董事会给你涨。 刘强东：对。
王利芬：现在工资加奖金数目也应该是不少了。 刘强东：还可以。
王利芬：你自己其实可能也花不多。
刘强东：其实我自己花钱，一年全家人，全部加起来花销，根本都要不了一百万，就往死里花那种，连我父母，连给妹妹，给妹妹买房子、买车，真的都算上。老家的房子，二十万块钱买一套房子，他们都特别高兴。
王利芬：像现在你的生活条件好了，你给你母亲有没有请到北京，让她能够享受一下你的这样一个，今天的这样一个奋斗成果。 刘强东：请不来。 王利芬：不来。
刘强东：因为他圈子都在老家，有一次我是强迫父母，我说无论如何，就不给走，反正不管怎么着必须得走。不讲理式的强迫着，过完一个暑假，他那时候带着我妹妹的孩子，所以他9月1号开学必须回去，我说必须过完两个月，不能过一个星期就回去。结果过了一个月，我爸爸五点钟，偷偷摸摸跑了，一个人跑了。 王利芬：过不惯北京的生活。
刘强东：对。是我妈妈一个人吃早饭，早上七点钟吃早饭，我爸呢？你爸爸两个小时之前跑了，现在估计坐到火车上了。 王利芬：他们现在还很健康吧。 刘强东：身体倒还挺好。 王利芬：你妹妹跟他们在一起？
刘强东：对。我还一个老三，要的妹妹，是我爸爸妈妈领养的。
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王利芬：领养的。
刘强东：对。现在在上大学。
王利芬：也是当时人家吃不饱没有办法。 刘强东：养不起了。
王利芬：养不起说给你们家的。 刘强东：对。
王利芬：是你资助上大学吗？
刘强东：对。她现在上肯定是，因为我父母早退休了，现在我父母和我们家老三，我自己的妹妹，她是教书。她夫妻两个人都是收入挺好的，在那个小地方非常好了，其实并不需要我给她们多少钱。我主要就是自己孩子，然后父母，所以也没什么。
王利芬：其实江苏有很多好的企业家，他们都是在领养很多的孩子。当然陈光标尽管有很多的争议，其实我认为他是心非常好的一个商人。
刘强东：我觉得只要做过善事的人，都不应该再去指责他。即使里面有一点虚假成分，这也是咱们社会长时间激情的那种东西，先说他不对，他肯定是不对的。但是我觉得也不至于把他骂的一无是处，我是这么想的。
王利芬：你看俞敏洪也每年养一百多个大学生，也都是你们江苏人。 刘强东：可能都是小时候受过苦吧。 王利芬：对。他们也都是非常的苦。
刘强东：都知道小时候受的苦，比如说一个月能给个一千块钱，一个月给个一百块钱小时候，那时候有人一个月能给我们十块钱的话，可能记忆当中都不会这么痛苦了，老实说。没人帮助，家里种的粮食90%都要交公粮，交给国家了。
王利芬：就是你自己有没有总结一下，刘强东像你这样一个人，其实你非常年轻。七十年代中期，你跟其他人你身上独特的不一样是什么？
刘强东：其实老实说，我真的没觉得自己跟别人有什么区别，我觉得一点区别没有。无非就是坚持，看准路子坚持一辈子，很简单，希望做点有价值的事情。其实这个东西，我觉得很多年轻人也会说，大家说的我觉得都是非常好。我不觉得我有什么任何特殊的，可能就是踏踏实实做吧，就是一直做下去。觉得这辈子，几十年活的有价值，觉得我只有一次机会，我永远不可能再回到这个世界上来了，不能像今天生龙活虎活蹦乱跳的，可以做自己想做的事情，那就做点有价值的事情，对得起自己短暂生命，仅此而已。
王利芬：我整个看了你大量资料，和我今天对你的采访之后。其实你的身上有一个特别可贵的特点，这个特点可能是我们很多的当代青年，真的是需要思考一下的地方，就是你的独立
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判断的能力非常之强。你在每一个阶段上，都是在独立判断。首先说，你还记得，你说你不想当官。因为腐败在任何一个点上都在蔓延，你没办法改变这么大一个规模。许多人停留在这个地方他不思考，而你思考，我改变我的择业，我不去做公务员，而我来做改变我自己的事情，这个事情是你独立思考出来的。
第二件结点上，你在那样一个外企，日本企业，其实当时应该说是不错的，工资条件比别人也好。
刘强东：那时候我的工资，连奖金加起来四千多。 王利芬：在那个时候那是可以的。 刘强东：在九六年、九七年非常好。 王利芬：那是很不错的了。 刘强东：对。
王利芬：这个时候，很多人会沉迷于说，你看我的小日子也过的不错，尤其你过去受了那么多苦，咱们现在老婆孩子热炕头也挺不错。你基于说自己愿意做什么样一个思考，这是你独立做出来的。我愿意创业，我还是不喜欢被别人左右。
刘强东：觉得自己贡献的价值很小。觉得我做的工作，随便一个人来都能做。
王利芬：有替代性，另外还是无数链条中间的一个小环节，一个小螺丝钉。而你觉得不是那样，有很多人他实际上就是在这个过程里面他忍了，他没有思考出来一个说，我要改变我的人生方式。你辞了那个工作，你相当于，改了你整个的一个生存方式，而且要忍受着，在中关村摆地摊的，这样的吃苦的一个，就是心里的落差很大。 刘强东：不敢告诉同事的。
王利芬：你是有本事的人，你能干个管理者，不断的升上去也是可以的，这个没有什么问题。 刘强东：当时公司已经准备给我升职了。
王利芬：你第二个思考点，是你自己做出来的。第三个思考点的时候，你说我做刻录机这个新的东西，你去观察人家。比如说你看，凡是要货的，我两分钟送到，不送到我就怎么怎么着。我就做我这样一个模式，给你们所有人供货。然后最后你做完刻录机的时候，行，我思考我要向全国延展。然后向全国延展，一个SARS来了，你说延展如果再出SARS怎么办，而且我在网络上销量每月都在递增，这个都是一路独立思考的结果。当然不是说你一个人思考，肯定是最后决定是你做的，你对你的人生每一步，是在做这样的，最艰难的决定，这个是最要命的，是你自己的内心的发动机，在驱使你的大脑，作出你脚下该怎么走路。
刘强东：第一次有人这么分析。其实我唯一追求的还是那句话，真的希望自己一辈子活的特别有价值，我不想成为社会的累赘。
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王利芬：因为有价值的方式是非常多种的。 刘强东：是。
王利芬：你说当一个中学教师有价值吗？很有价值。你说做个记者，他也很有价值。 刘强东：是。
王利芬：你作出了适合你生命这样一个状态的这样一个方式，你的性格特征，包括你的体量。到了你到线上，京东商城的线上，你开始卖电器，因为其实你做了垂直，那时候大家都在淘宝上买东西。买家电你就别上淘宝了，京东是做的专业的，你先从专业入手。
然后说我那有体量，因为你提前思考了好几年，你看到这样一个有天花板。比如说我要进入别的行业，进入别的行业，如果你进入个百货，绝对激起不了，像进入书这么大的浪。因为百货没有那么大的竞争对手。
刘强东：我发现媒体人特别能总结，你也是很能总结的。我以前从来没这么总结过，也没这么想过，不知不觉这么一路走过来。
王利芬：不是不知不觉，这里面大家最要想的，对你人生负责的独立思考。 刘强东：谢谢。
王利芬：我在看这样的一个过程里面，我特别的想跟我们的观众朋友。因为优米网是一个，很多上进年轻人聚集的地方，我希望大家能够注意到这一点。所以这也是我那天要说，如果韩寒我在这一定要说一下，我觉得真的是非常欣赏他，是真的他对社会的独立观察能力。 刘强东：是。
王利芬：这点是非常的，可以说是我们社会的奢侈品。
刘强东：观察、思考和总结能力。韩寒在这三个上，绝不是常人所具备的。
王利芬：所以他能跃出来，而你对你的人生，做了具有韩寒这种能力的这样一个思考。 刘强东：谢谢。
王利芬：要不然不可能走到今天的。 刘强东：谢谢，我挺高兴。
王利芬：真的这是最要命的，其他你比如说你的吃苦能力，或者说你的学习能力干嘛这些东西。
刘强东：老实说很多人都问我说，你有什么特殊的，我实在想不出来我哪特殊。
王利芬：都很次要。别人很难忽悠你，就是说这个东西要没有过你心里这个坎的，很难忽悠你去做什么，谁也决定不了你的脚下的步子。 刘强东：比较强。
王利芬：比较独立，独立思考，比较独立思考。所以我觉得就是说你刚才说角色、战略，整
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个大公司战略一旦做错了，是很难的，让公司也是很让人害怕的。的确，这个你自己意识到了，的确是这样的，因为你过去的每一个结点，都是你自己做了决定。 刘强东：所以以后如果再做，其实危险也挺大的。
王利芬：有危险，但是你意识到，自己说要把自己的嘴缝上，我觉得你的自省能力很强的。 刘强东：其实也没办法，老实说任何一个企业，都会面对这个问题，是吧。我们随时可能都会在风险和收益之间做这个选择，稍不留神选择错了，都会导致。
王利芬：但是这个，其实是没有关系。原因是我现在认为京东，就已经是非常有价值。首先你解决了一万人的就业问题，还有一个你在电子商务，竞争如此激烈的行业里面，你已经是独树一帜是老大。做到这一点，已经足以证明你30多岁的这样的一个人生的生命价值，未来的路，我觉得那是一个天时地利人和的部分。 刘强东：对。
王利芬：但是永远我觉得大家要学你身上的东西就是独立，对自己的人生作出你的判断，你的脚下该走什么路。 刘强东：非常感谢。 王利芬：真的。
刘强东：终于我知道自己一个优点了。
王利芬：优点。这个优点是核心的、关键的，其他吃苦能力、学习能力，或者说你的善良。 刘强东：这些别人都可以做到。
王利芬：这是公共品质，稀缺能力是独立思考的能力。
刘强东：我刚才说了，我们的价值观也没有任何特殊的，其实我们价值观就是做一个好人。 王利芬：谁不愿意做一个有价值的人，多极了，任何一个人。谁不愿意说让自己的人生，让人家瞩目，让人觉得这个人了不起，受人尊敬，这是社会基本心理。
刘强东：对。过去老实说，真的有很多人也问过我这个问题，我说我们的价值观，我做的事情我自己，我实在想不出有什么特殊的东西。
王利芬：还有一个就是说，如果说辅助你那个独立思考的地方是什么的话？我自己觉得是你的朴实不虚荣，我觉得当着面这么说不是特别合适，但是因为这个节目，因为是年轻人看，我就这么把他说出来。因为什么？就是说当时，如果你要是虚荣的话，你不敢创业的，因为别人怎么看。因为你太注重自己内心怎么看，你才敢作出这个决定。
刘强东：这点应该说还比较好，老实说这点我也很认可。从小这点受父母影响非常深，我父母一句土话叫，时刻知道自己有几斤几两，其实很重要。 王利芬：对。你不虚荣。
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刘强东：因为我时刻只有自己有多轻多重，几斤几两。
王利芬：采访到最后的时候，我听说你资助了那么多的孩子，而且特别希望能够改变你们老家这样一个状况，其实采访到这，我有一种心情就油然而生。我相信看这个视频，或者看这个节目看到这的观众朋友，跟我心情是一样的。就是真正的就是说，我们希望未来作为一个顾客，作为一个消费者，能够帮助到京东，让你们真正能够做好、做大、做强。因为你做好、做大、做强了，是因为这样一个人，他是这样一个价值观，他是希望那么多人能够得益于他的财富，然后我就知道觉得你会改变很多人的命运，我特别希望你能成功。 刘强东：谢谢，非常感谢。
王利芬：希望大家看到这个节目的结尾的时候，大家都到京东上去买买东西，做一个挑剔的顾客，这样的话是唯一实质能够帮助到你们的地方。 刘强东：非常感谢。
王利芬：所以我真的希望就是说，让刘强东成功，我觉得是让这个世界很多人成功，这是发自我们内心的一句话。
刘强东：非常感谢，我也很感动。我也会一辈子努力的，我绝对不会有一天无所事事，真的就是所谓享受自己的财富，什么都不干了。
王利芬：非常感谢！刘强东我还是想跟你有一个约定，未来你上市，可不可以上市回来，要再次接受我的采访。
刘强东：随时都可以，我其实还是比较喜欢和大家交流的。真能保证，如果有一天上市了，我从国外回来，第一个采访我一定会坐在这的，好吗？ 王利芬：非常感谢！
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