绩效考核
绩效管理体系
一、总则
1、目的
2、设计原则
3、绩效管理小组
4、考核对象
5、考核周期
6、考核内容
二、指标确定
1、指标制定的原则
2、指标制定
3、程序指标调整
4、完成标准
5、权重分配
三、绩效辅导
1、含义
2、绩效记录
四、绩效考核
1、考核方法
2、考核指标
3、中层级别干部考核
4、中层以下级别员工的考核方法
5、年度考核
6、考核频率：月度绩效工作考核、季度绩效考核、年度绩效考核
五、绩效反馈
1、绩效面谈
2、绩效改进
六、绩效考核结果运用
1、绩效工资
2、年度薪酬
3、岗位调整
4、培训
七、申诉处理规定
1、申诉方式
2、申诉处理程序
3、申诉结果处理
八、附则
1、保密
2、绩效管理一般程序
3、考核者与被考核者的权利与义务
4、部门职责
5、名词解释
绩效管理制度
第一章 总则
第一条 目的
为建立和优化公司绩效管理体系，最大限度发挥员工工作积极主动性，使绩效管理成为有效的管理控制手段，特制订本制度。
第二条 设计原则
本制度以激励机制为核心，按照以下原则设计绩效管理系统：
1、公开原则：各部门考核指标的制定均需由考核者与被考核者共同协商讨论，员工有知晓并充分理解自己详细考核方法和结果的权利，客观、公正、公平评价被考核者；
2、稳定原则：公司在最终确定各部门KPI指标后，对考核指标、考核标准在一年之内保持相对稳定；
3、自主参与原则：公司只对部门KPI指标进行考核，各部门按照部门KPI制定考核规程和评价标准，并制定部门内员工的考核指标和评价标准；被考核者有参与制定本岗位考核指标、考核标准的权利；
4、申诉原则：被考核人认为有失公正的地方，可以要求进行必要的解释和申诉；
5、激励原则：各部门要做到激励先进、鞭策落后和优者多得、差者少得或不得；
6、一致原则：相同岗位应使用相同的考核指标和考核方法；
7、结果导向原则：只对部门经营管理结果进行评价，不评价过程。
第三条 绩效管理小组
1、为确保绩效管理工作顺利开展，真正发挥作用，设立绩效管理小组，由总经理任组长，分管副总、部门负责人、考核专员为组员；
2、绩效管理小组每考核周期期末定期召开绩效管理会议，或由组长发起，临时召开绩效管理会议，跟踪考核情况，对考核指标进行分解修订，分析解决考核问题，并对下个周期考核提出修订意见；
第四条 考核对象
1、本制度适用于公司所有岗位；
2、试用期员工、试用期期末未转正人员不执行本制度，具体考核办法参见相关公司相
关规定；
3、因长期缺勤、停职等原因，考核周期内出勤累计不满两个月者不执行本制度；
第五条 考核周期
1、中层以上级别员工每年度考核一次，每季度绩效管理小组作一次工作评价；
2、中层以下级别员工每季度考核一次；
第六条 考核内容
1、根据岗位职责，对员工的业务能力、行为能力、管理能力进行考核；
2、不对考核期外、以及职务工作以外的事实和行为进行评价；
第二章 指标确定
第七条 各部门考核指标设定以KPI指标为主，即考核各部门、系统的主要绩效工作，非全部工作；
第八条 指标制定的原则
1、流程系统化原则:与公司整体战略规划、资本计划、经营预算计划、人力资源管理等管理程序紧密相连，围绕公司的发展目标，自上而下逐层进行分解。
2、突出重点原则：突出关键，突出重点，选择那些与公司价值关联度较大、与职位职责结合更紧密的绩效指标和工作目标，而不是整个工作过程的具体化。
4、可行性原则：要与员工的工作职责和权利相一致，确定的目标要经过员工的努力能达到，要有一定难度，又可实现。
5、全员参与原则：员工、各级管理者和管理层多方参与绩效计划的设计；
6、足够激励原则：使考核结果与薪酬及其他非物质奖惩等激励机制紧密相连，做到奖优罚劣、激励先进、鞭策后进。
7、职位特色原则：绩效计划内容、形式的选择和目标的设定要充分考虑到不同业务、不同部门中类似职位各自的特色和共性。
第九条 指标制定程序
1、年度目标制定
（1）公司目标：每年11-12月份由总经理主持召开公司战略发展会议，制定公司下年度总体战略目标，与部门经理签订《公司年度目标设定表》
（2）部门目标：12月底与各部门依据分管系统目标，制定本部门的工作计划，分管组长签订《**部门年度目标设定表》；
2、季度目标
（1）部门目标：每季度末，部门经理与生产部门负责人沟通将系统年度目标分解到每个考核周期，形成部门季度业绩目标，与各部门签订《**部门业绩目标设定表》；
（2）员工目标：部门负责人参照部门目标，根据岗位职责，向下属说明部门当月工作重点并请下属设立自己的重点工作设定目标计划书，并检查审定员工考核目标，与员工签订业绩目标设定表；
3、各系统、部门年度目标得设定，需经充分讨论，交管理部备案；
第十条 指标调整
1、计划执行过程中，如有困难发生难以执行时，应提报直接领导及目标关联部门谋求解决；
2、若问题无法解决，或者由于客观原因出现重大计划调整，须填写《绩效考核指标修订表》，本人与直接上级签字确认，交企管部备案。
3、重大调整指：工作任务取消或增加；现有任务权重变化超过20%；
第十一条 每个考核指标应有详细的考核完成标准，对指标所要达到的目的进行界定，为提高考核标准清晰度，考核标准尽可能准确明了；
第十二条 根据任务工作的重要程度，不同工作指标所占比重分值不同。
附：流程图
第三章 绩效辅导
第十三条 绩效辅导含义
在考核周期内，直接上级应认真跟踪观察员工在执行过程中的长处不足，不定期与员工就本季度计划执行情况进行分析，帮助解决存在或潜在的问题；
第十四条 各部门每月至少一次进行绩效辅导，并做好相应绩效沟通记录，经被考核人确定，作为指标调整和考核打分的依据。（沟通记录具体形式可由各部门自行设计）；
第十五条 各部门建立并保存相关绩效记录，企管部不定期检查各部门绩效管理记录
第十六条 绩效记录不得修改，特殊情况确是需要修改或重新记录的，须经当事人签字确认。
第四章 绩效考核
第十七条 考核方法
1、目前以目标管理方法为主，随考核制度的完善，根据岗位要求平衡记分卡等多种考核方法；
2、根据职能不同，将考核分为副总及中层级别、中层以下级别二个层次制定指标，进行评分：
第十八条 考核指标
1、考核满分为100分，考核指标包括业绩指标、行为指标、管理指标，根据岗位、职级不同所占权重比例各不相同；
2、指标类型
（1）业绩指标：主要是对员工的工作质量、完成情况进行考核；
（2）行为指标：主要考核员工的工作态度、责任心、团队合作精神、创新精神等方面；
（3）管理指标：主要考核管理层的绩效管理能力、领导力、处事能力等方面；
3、业绩指标依据第二章的规则进行，找出部门及员工的关键绩效指标，以5-6个为宜；
4、行为指标和管理指标实行同一系统相同指标，不同系统不同指标来进行考核，主要根据不同系统不同部门工作性质的不同来考核；
第十九条中层级别人员考核
1、两者的考核方法一致： 以目标考核为主；
2、权重分配：
项目 业绩目标 行为目标 管理目标
中层 60% 20% 20%
3、具体考核细项见附表
第二十条 中层及以下级别人员考核
1、考核方法：目标管理考核
2、针对不同岗位职责的要求，分为班长、后勤、操作工三个系统考核，行为目标设定不同，具体见附表
3、各系统权重分配如下：
权重
系统 业绩目标 行为目标 包含部门
带班长 80% 20% 注塑、装配、金工
后勤 20% 80% 保安、统计、食堂、宿舍管理员、清洁工、储运、仓库
操作工 80% 20% 注塑、装配、金工
财务部门 80% 20% 财务部、财务科、
质量管理部门 80% 20% 品质部
生产部门 80% 20% 注塑、金工、装配、
办公室 80% 20% 办公室
管理部 80% 20% 管理部
第二十一条 考核评级方法
（1）将得分等级分为A、B、C、D、E、F六等，实行强制分布，即季度打分结束后根据得分情况，划定一定得分范围，具体如下：
绩效等级 比例权重 等级描述
A 10% 超越岗位要求，超过预期完成工作目标
B 10% 完全符合岗位要求，全面达到工作目标
C 70% 符合岗位要求，能保质、保量按时完成
D 5% 基本符合岗位要求完成工作目标，但有所不足
E 5% 离岗位要求有一定距离，需要很大改进
F 60分以下 不符合岗位要求，不能达成工作目标
（2）为区分不同系统工作情况不同，使考核更具合理性，考核等级应各考核层次，各
系统中分别评定，非全部人员集体评定；
第二十二条 年度考核
1、考核方法：
根据各季度考核情况，实行评分和排序相结合的方法；把考核结果等级赋予不同的分值，并简单平均出年度考核得分，然后按副总及以上级别、中层级别、中层以下级别三个方面对得分进行排序；
2、考核等级赋分如下：
等级 A B C D E F
分值 10 5 0 -5 -10 -20
例：某员工年度内考核结果为：1个A，2个B，1个D，
1*10+2*5+1*（-5）
则其得分=---------------------=3.75
4
3、年度考核得分确定后，按以下比例计算年度考核等级（分系统部门）:
等级 A B C D E
分值 5% 10% 70% 10% 5%
第二十三条 考核人应客观、公平公正对被考核人进行打分，区分每个人的工作业绩、个人能力情况，各部门内部不得出现相同分数，否则视打分无效，重新打分，并记入考核人相关考核扣分项目。
第二十四条 考核结果具体运用见第六章
第五章 绩效反馈
第二十五条 绩效反馈分为绩效面谈和绩效改进两个方面，季度考核结束后，直接上级与员工应对考核情况进行沟通，肯定员工成绩，指出存在不足，提出改善意见，帮助员工工作改进，并以此确定下季度考核指标情况；
第二十六条 绩效面谈
1、目的：回顾工作表现、找出差距、确定差距原因、明确改进方法、便于交流经验
2、内容：双方陈诉工作表现、找出差距原因、下一步行动方案
3、面谈注意事项：
给被考核人留出足够时间分析业绩结果，在轻松客观环境中，被考核人有不同意见，给辩解权利，挖掘每一个考核指标背后的主要原因，提出下一步方案；
4、面谈人员：被考核人和考核人，企管部绩效考核专员可列席；
5、面谈结束后填写《绩效面谈表》，双方应签字确认交企管部备案。
第二十七条 绩效改进
1、绩效改进：各部门根据绩效考核情况，发现问题，可向企管部提出《绩效考核指标修订提案》，提出有关绩效考核修改意见，修正公司、系统或部门目标，使之具有一定挑战性又客观可行；
2、内容包括：员工考核指标内容、考核标准、考核流程的修订；员工工作业绩、工作能力、工作态度的权重分配；
2、程序：
（1）各部门向企管部提出改进草案；
（2）企管部组织提报相关人员讨论；
（3）企管部听取各方意见形成正式改进方案；
（4）提交相关领导批准；
（5）修改后方案实施
第六章 绩效考核结果运用
第二十八条 绩效考核结果作为奖金发放、岗位晋升、提薪的依据，制定相应的工作计划及职务调整计划，并正确确定人才培训方向，制定相应的计划、方案政策等；
第二十九条 没有参加绩效考核的员工，在薪酬调整、奖金发放及职务晋升时暂不考虑；
第三十条 绩效工资
1、本季度绩效考核结果与本季度每个月的绩效工资相挂钩；
2、本季度每月绩效工资可按本月基本绩效工资预先发放，下季度初根据考核结果补发或扣减上季度绩效工资；
3、每月基本绩效工资=月岗位工资*30%(暂定)
第三十一条 根据员工绩效考核等级，对应每月薪资情况如下：
绩效等级 A B C D E F
绩效薪酬比例 1.2 1.1 1.0 0.9 0.8 0
生产部门绩效薪酬比例 1.3 1.2 1.0 0.8 0.7 0
1、为加强对生产部门的考核，生产部门绩效薪酬比例略高于其他部门；
2、绩效考核得分低于60分的为不及格，无绩效工资，甚至为负绩工资；
第三十二条 年度薪酬
1、奖励：
（1）本年度考核等级为A员工给予奖励；
（2）连续两年为A员工，或连续三年内考核的等级为A或B的员工，下年度工资级别提高一个档次；
2、降薪：
（1）考核等级连续两年为D级，或连续两年内考核等级为D和E级，年度无奖金，下年度工资级别降低一个档次；
（2）连续两年为E的员工，或连续三年为D级及以下员工，年度无奖金，给予留岗察看六个月或调岗处理，无明显改进则予以辞退；
第三十三条 岗位调整
1、考核结果作为岗位调整首要依据，内部竞聘、岗位晋升应首先考虑绩效考核优秀者。
2、每年度末，企管部根据年度考核情况，并通过对员工考核交流了解员工晋升能力，制定年度员工晋升提案报绩效管理小组批准。
3、年度中根据公司发展需要和岗位空缺情况，结合本季度考核情况，从年度员工晋升提案中选择员工。
第三十四条 培训
根据考核结果，分析员工工作能力薄弱方面，制定相应的培训计划，增强员工的整体工作素质。
个人能力发展计划
第八章 申诉处理规定
第三十五条 被考核者如对考核结果有异议，可提出申诉要求；
第三十六条 申诉方式
1、应先通过沟通方式解决；
2、解决不了时，可在确定结果之日起3个工作日内向分管副总和企管部提出申诉，按规定进行申诉，逾期视为默认考核结果，不予受理；
第三十七条 申诉处理程序
1、调查事实：企管部组织绩效考核管理人员进行调查并在规定时间内完成，最多不能超过10个工作日；
2、协调沟通：在了解情况、掌握事实基础上，企管部协助促进双方当事人沟通，并探讨解决方法；
3、提出处理意见：综合各方面意见，企管部对申诉事项进行确认，并根据公司有关规定，对申诉事项提出处理意见；
4、落实处理意见：将申诉处理意见和事实认定结果反馈给双方和分管副总，并监督落实。
第三十八条 申诉结果处理
1、按申诉处理意见进行处理；
2、若情节严重，多人多次申诉成立的，企管部对考核者进行指导，对考核者进行考核时相关项目扣分，直至严肃处理，撤销考核者职务；
第九章 附则
第三十九条 保密规定
1、考核结果仅公开优秀员工名单，其余员工考核结果保密，只对考核人、被考核人、企管部绩效管理员、分管副总公开；
2、绩效考核文件由企管部备案，副总有权查阅主管部门员工的考核文件；总经理、董事长有权查阅全体员工考核文件；各部门不得跨部门查阅。
第四十条 考核结果及文件由企管部进行存档；
第四十一条 绩效管理一般程序
1、每季度末15日前，各部门与员工沟通制定下季度部门和员工工作目标，确认后交企管部；
2、企管部从考核角度与分管领导、各部门沟通，对指标提出修正意见，于每季度末30日前确定考核指标，下发给各部门；
3、考核周期内，各部门负责人做好员工绩效指导工作，帮助解决存在或潜在的问题，并做好相应沟通记录；
4、若考核周期内考核目标生变化可按目标调整程序进行调整；
5、每季度初6日前企管部根据考核指标收集业务完成信息，将资料汇总后交部门；
6、各部门负责人、员工由直接上司进行考核，填写考核表，确定分数， 于每季度初10日前提交企管部；
6、被考核人若有异议，需在每季度初13日前提出申诉；
7、企管部于每季度25日前对结果进行整理，划分考核等级，填写《员工绩效考核结果通知单》送达各部门负责人，由各部门负责人将通知单送达员工本人。作为奖励、提薪、晋升依据；
8、每季度第二个月月末前，考核者与被考核者面谈，对下一考核工作进行指导，填写《绩效反馈表》交企管部备案；
第四十二条 考核者与被考核者的权利与义务
1、考核者权利和义务
（1）考核者必须把绩效管理作为一项重要的管理工作，通过利用绩效考核工具，不断提升自身管理水平；
（2）在绩效考核过程中，各级管理者有责任指导、帮助、激励和约束下属，做好沟通；
（3）考核者必须以事实为依据，客观、公正的对下属工作做正确评价。
2、被考核者权利与义务
（1）被考核者有权了解自己的绩效考核依据和考核结果，对不客观公正的考核结果，应先与考核者进行沟通，无法沟通时有权依照绩效管理制度进行申诉。
（2）被考核者应认真履行工作职责，客观评估自己，自觉接受公司绩效考核评价，并通过自身不断努力提高自己的工作绩效和工作效率。
第四十三条 部门职责
1、绩效管理小组的职责：
（1）对关键业绩指标提出建议，根据公司总目标提出分解目标；
（2）在考核过程中，跟踪关键业绩指标的实施情况，确保其与公司总目标一致；
（3）召开绩效考核会议，对上个周期绩效管理情况进行评估，对下个周期的绩效管理
进行指导、提出建议；
（4）定期对绩效考核责任制度、考核内容、流程进行检讨、完善，并按需要调整评估指标或评分标准。
2、董事长、总经理、副总经理职责：
（1）审批考核流程、内容、指标及审查考核结果；
（2）审定中层考核指标
3、企管部职责：
（1）对考核流程、内容提出建议，并统筹工作安排，完善绩效管理制度；
（2）组织绩效管理工作，对考核结果进行整理；
（3）提供和改进考核的方法和指导
（4）处理考核申诉工作。
4、各部门职责：
（1）制定部门考核目标，并将解考核指标分个人，做好沟通工作
（2）考核过程中，各部门负责人应指导、帮助、激励和约束下属，做好绩效沟通；
（3）对下属做出客观、公正评价，进行绩效面谈和反馈
第四十四条 名词解释
1、KPI指标：
关键绩效指标，是一种目标量化管理指标，对企业运作过程中关键成功要素的提炼和归纳；
2、绩效管理：
指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。包括绩效计划（目标制定）、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈、绩效结果应用五个方面；
3、绩效考核：以客观事实为依据，对员工成绩、能力和努力程度进行有组织的观察、分析和评价；
4、目标管理：
公司的高层领导者根据企业发展的需要，制订出一定时期内组织经营活动所要达到的总目标，然后上级与下级参与分目标的制定，由此确定上级和下级的责任,使其在目标实施中进行自我控制,努力完成目标的现代管理方法。
5、360度考核：
帮助一个组织中的成员（主要是管理人员），从与自己发生工作关系的所有主体那里，获得关于本人绩效信息反馈的过程。包括：上级、下属、本人、平级同事、企业外部的客户和供应商的反馈。
第四十五条 本制定未尽事宜需经总经理批示；
第四十六条 本制度由企管部负责解释，并在考核进程中不断修订
第四十七条 本制度自发布之日起执行暂行，与其他考核制度相抵触的以本制度为准。
绩效管理流程
考核申诉表
申诉人 部门 职务
被申诉人 填表日期
申诉要求及实施依据（可附页）
申诉人：
有争议原因
考核人：
调查结果及处理意见：
调查人：
企管部：
分管副总意见： 绩效面谈表
部门 面谈时间 被面谈人 面谈人员 日期：
签字：
日期：
签字：
日期：
职务
本季度绩效考核情况
本季度考核情况总评：
考核人：
内容 原因
主要强项
主要弱项
下季度工作改进方案
下季度行动方案 所需时间 所需支持
改进情况（由考核人下季度考核结束填写）
考核人签字：
被面谈人签字：
面谈人签字：
（此表复印一份交企管部备案）
绩效考核指标修订表
姓名: 部门：
职位： 有意见条款
原因：
修订建议：
企管部意见：
考核小组意见：
考核期间： 负责人签字:
因篇幅问题不能全部显示，请点此查看更多更全内容