平衡计分卡业绩评价体系的应用研究
姓名：***申请学位级别：硕士专业：会计学指导教师：***2006-04-03
山西财经大学硕士学位论文
摘 要
随着全球经济的迅猛发展以及市场经济的不断深化，企业的内外部环境发生了巨大变化，面临着激烈的竞争。要想在竞争中立于不败之地，就必须建立一套科学的企业绩效评价体系，及时、准确地评价企业战略目标的执行情况，而平衡计分卡业绩评价体系正顺应了这个要求。平衡计分卡是一套将业绩评价和战略管理结合起来的评价系统，是一套能使企业管理者快速而全面地考察业绩的评价系统，是一套在关注传统财务衡量指标的同时还关注源于战略的未来业绩动因指标的评价系统。
本文通过介绍平衡计分卡的起源、平衡计分卡的战略观及平衡计分卡四个层面相互作用的机理，阐明了平衡计分卡这种先进的工具引入我国企业的必要性、可行性。通过战略图表明平衡计分卡业绩评价体系构建的步骤，即以公司的使命、远景和战略为依据，通过对组织的财务、客户、内部业务流程和学习与成长的透视，建立财务、客户、内部业务流程、学习与成长四类具体的目标，并通过一系列相互联系的、反映企业战略的业绩指标来衡量。本文引用成功的案例进一步说明了平衡计分卡的应用，结合我国当前应用中存在的问题，提出解决的对策。文章突破了以往对平衡计分卡理论只做简单的介绍及分析的局限性，把它同我国的业绩评价体系结合起来进行研究和运用，从而为平衡计分卡业绩评价体系在我国企业的应用与发展提供有益的帮助。
【关键词】 平衡计分卡 业绩评价 战略 应用
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Abstract
With the rapid development of global economy and the continuous deepening of the reform, enterprises have to face the great changes in the external environment, and to confront fierce competition. In order to win the competition, it is necessary to establish a set of scientific performance evaluation system so as to value the execution of enterprise strategic objectives timely and accurately. The Balanced Scorecard performance evaluation system has met this requirement. Balanced Scorecard is a set of performance evaluation system that consists of strategic management and the performance evaluation. Which focus on not only the traditional financial index, but also causation of future performance that originated from strategy.
Through the introduction of the origin, strategic view and the interaction mechanisms of four aspects of the Balanced Scorecard, the thesis expatiates on its necessity and feasibility to introduce in this new and advanced tool, The strategy map shows that the performance evaluation system which is based on the company's mission, vision and strategy. It can be achieved through the perspectives of the organization's financial, customer, internal business processes, learning and growth, and establishment of specific objectives of above four And a series of interrelated key performance indicators which reflect the strategy, the
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successful cases also show the application of the balance Scorecard and provide the solution of current problems which exist in performance evaluation system, This thesis broke the limitation of the previous brand that say nothing but simple presentation and analysis when refer to it, and combine it with our enterprise performance evaluation, thus the Balanced Scorecard performance evaluation system provided some valuable advises to our enterprise in applications and development .
【Key Words】the Balanced Scorecard, Performance Evaluation , Strategy ,
Application
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１导论
１．１研究的背景
２０世纪８０年代，全球经济迅猛发展，竞争更加激烈。许多公司开始意识到，他们在满足客户需求的同时需要有高水平的工作效率和优良业绩，而传统方法往往把眼光局限在财务数字上，这主要是因为忽略了影响未来财务业绩的文化、客户和战略等非财务驱动因素。卡普兰．诺顿，经过数年的潜心研究，于１９９２年提出了平衡计分卡这一战略管理和业绩评价工具。经过十余年的实践和进一步的理论探索，平衡计分卡逐渐在实务界普及并获得一定成效。平衡计分卡分别从财务、客户、内部业务流程和学习成长这四个视角向组织内各层次的人员传递公司的战略及各自的使命，最终帮助组织达成目标，从而有效的解决传统方法的局限性。事实上，平衡计分卡是一种全面的业绩评价体系。随着国内竞争加剧、市场形势瞬息万变，加之企业先天条件的不足、相关外部环境的欠缺和扭曲，使得市场风险、财务风险、企业风险日益突出，因此企业要想在激烈的市场中立足，必须建立一套全面的、科学的业绩评价体系，以对企业各级组织和员工的行为进行有效的管理，从而保证企业战略的顺利执行和战略目标的实现。我国现行企业采用的主要是２００２年３月，财政部、国家经贸委、中央企业工委、劳动保障部和国家计委联合颁布的《企业绩效评价操作细则（修订）》。这套指标体系中净资产收益率仍然为核心指标，因此，它并未改变我国传统企业业绩评价体系的以净利润以及在净利润基础上计算出来的指标为主的特点。传统的业绩评价指标带有单一、静止和被动反映的特点，注重的是对结果的反映，不能全面、动态和主动地分析和反映过程中的问题，也不能与组织的战略目标和管理手段实现有机的融合，同时传统的财会模式忽视了影响未来财务业绩的非财务驱动因素。平衡计分卡为企业提供了一个全面框架，把企业的战略目标转化为一套体系的绩效评价指标。
１．２国内外的研究动态
国外的研究状况：关于平衡计分卡业绩评价体系的应用研究，国内外不少学者都做过一些精心的研究，并取得了引人注目的研究成果。国外比较典型的有美国的罗伯特·Ｓ·卡普兰和大卫·Ｐ·诺顿在他们合著的《平衡计分卡——一种革命性的评估和管理体系》中通过对１０多家大型企业的业绩管理体系进行数年的研究，指出非财务指标对企业业绩评价体系起着极其重要的作用，最先提出了平衡计分卡的概念。这种新的业绩评价体系在保留传统的财务方面评价的同时，引进了客户、内部业务流程与学习与成长三个全新的非财务方
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面。通过设定这四个方面的评价指标，并把这些选择好的指标构成一个因果关系链，企业组织就把业绩评价与实施企业的战略紧密的结合起来了。接下来，在他们合著的《战略中心型组织—如何利用平衡计分卡使企业在新的商业环境中保持繁荣》中，作者抽取了包括美孚石油公司、ＧＩＧＮＡ财产人寿保险公司等２０多个案例进行专门研究，进一步解释了平衡计分卡的使用者如何将该工具的应用提高到另一个水准。与此同时，美国的保罗·尼文也在《平衡计分卡—战略经营时代的管理体系》中强调平衡计分卡是通过构建财务、客户、内部业务流程、学习与成长相互联系的四个方面组成的业绩评价体系，对企业组织的战略适应性和当今商业环境制胜的必要因素进行实时监控，从而克服了传统的以财务报表为基础的业绩评价制度的片面、静态与滞后性。
国内研究状况：在国内比较典型的有孙永玲博士在她与美国毕意文博士合著的《平衡计分卡—中国战略实践》一书中着重描述了平衡计分卡这一理论在中国的具体实践，在原有理论的基础上，将其延伸至协调组织体系、流程改进、人力资源体系等领域，同时指出了在实施平衡计分卡体系中可能遇到的必须解决的问题，并提供了实践证明行之有效的解决方案。王化成教授则在他主持的国家自然科学基金《企业业绩评价与激励研究》的阶段性成果中指出，作为一种业绩评价体系，平衡计分卡的理论贡献主要表现在两个方面：①对企业业绩进行全面评价。②基于战略管理的业绩评价方法，从而强调平衡计分卡是对企业业绩评价实践的提炼和升华。
１．３研究意义
前人的研究为我们对平衡计分卡业绩评价体系的应用研究提供了很多有用的价值。目前，平衡计分卡业绩评价体系在国外己经得到了广泛的应用，无论是理论方面还是实践方面都取得了极大的成功，目前国外很多企业，特别是跨国公司（包括在中国的分支机构）都采用了这一管理体系，一些非盈利性组织，如医院、政府部门，甚至警察局也采用平衡计分卡体系。在软件开发方面，很多著名的软件厂商也都开发了相应的软件体系。相比之下国内的差距还比较大，在应用方面，虽然平衡计分卡的概念还有不少企业不知道，但更多的企业开始关注平衡计分卡，并在逐步探索它的使用方法；在软件开发方面，目前国内还没有一家软件厂商开发出平衡计分卡软件，这也与对平衡计分卡的认识有关。如何使大家体系全面的了解平衡计分卡，并将其科学、有效的应用到我国企业的业绩评价体系中，以便在激烈的竞争中得以生存、发展也是本文的目的所在。我希望本文能为平衡计分卡业绩评价系体在我国企业中的应用与发展提供一些借鉴与帮助。
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１．４研究方法及内容框架
本文以规范研究为主，在研究方法上，主要采用了案例分析、图表法、对比法。通过案例分析，达到理论与实践相结合的效果；通过对比分析，展示了平衡计分卡这种先进的战略性的业绩评价体系相对于传统的业绩评价体系的优越性；通过大量图表的运用，直观、清晰的反映了研究的内容。
本文是按照以下思路和线索展开分析的。第一章是绪论部分，在介绍了本文的研究背景后，简单陈述了国内外的研究动态，从而提出了本文的研究意义，并进一步介绍了本文的研究方法及内容框架。第二章是平衡计分卡概述，在简单介绍平衡计分卡起源的基础上，介绍了平衡计分卡财务、客户、内部业务流程及学习与成长四个方面的内容，从而指出平衡计分卡内在的逻辑关系及其战略观。这一部分着重强调平衡计分卡的四个平衡：短期目标与长期目标的平衡；结果与动因的平衡；定量与定性的平衡；企业内外部群体的平衡。这种平衡的理念，对构建平衡计分卡业绩评价体系起着十分重要的作用。第三章是平衡计分卡与业绩评价体系，这部分在总结西方业绩评价体系历史演进的基础上，回顾了我国业绩评价的历史及存在的问题，接下来对我国现行业绩评价体系引入平衡计分卡展开讨论，包括引入平衡计分卡的必要性和可行性分析，为平衡计分卡业绩评价体系的构建和实施做了铺垫。第四章是平衡计分卡业绩评价体系的构建与实施，这一部分是本文的核心内容，在这一章里，通过战略图构建了平衡计分卡绩评价体系，总结了平衡计分卡业绩评价体系的实施步骤。第五章是平衡计分卡业绩评价体系的应用，这一章介绍了平衡计分卡在我国的应用现状后，引用了中外运敦豪公司成功实施平衡计分卡的案例来进一步说明了平衡计分卡业绩评价体系在企业中的构建与应用，结合存在的问题，进一步提出了我国企业实施平衡计分卡业绩评价体系的对策。
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２平衡计分卡概述
平衡计分卡起源于１９９０年研究机构Ｎｏｌａｎ Ｎｏｒｔｏｎ Ｉｎｓｔｉｔｕｔｅ赞助了一个长达一年的研究计划，叫做“未来的组织业绩衡量方法”。这项计划由哈佛大学的教授罗伯特·卡普兰及Ｎｏｌａｎ Ｎｏｒｔｏｎ Ｉｎｓｔｉｔｕｔｅ的最高执行长大卫·诺顿两位主持，来自工业和高科技产业的１２家企业代表项目组收集了当时企业界正在尝试的一些新的业绩评价方法，其中Ａｎａｌｏｇ设备公司名为“企业计分卡”的评价方法引起了大家的兴趣。该公司的企业计分卡除了传统的财务指标外，还包括了产品质量、交货时间、新产品开发等非财务指标。于是，又邀请了Ａｎａｌｏｇ设备公司的副总裁加入了项目研讨。经过研究小组反复讨论，新的衡量体系围绕着财务、顾客、内部流程、学习成长四个方面，从而形成一套新的绩效考核体系，称为“平衡计分卡”。这种的思想被项目组的成员带回企业中进行实践后，项目组汇报了平衡计分卡在企业中的接受程度、有哪些应用机会以及遇到的困难等。平衡计分卡的应用范围也由公司级、事业部级，逐步发展到部门级，甚至是个人级的计分卡。
在总结研究成果和实践的基础上，Ｎｏｒｔｏｎ和Ｋａｐｌａｎ于１９９２年在《哈佛商业评论》发表平衡计分卡的第一篇论文《平衡计分卡—绩效驱动指标》，正式提出“平衡计分卡”这一概念。而在后来的研究中，Ｋａｐｌａｎ发现，平衡计分卡的量度必需要与组织的战略紧密结合在一起，于是在１９９３年、１９９６年在《哈佛商业评论》上发表他的论文《平衡计分卡的应用》、《将平衡计分卡用作战略管理体系》。平衡计分卡迅速演变成一个战略管理体系，卡普兰意识到几篇文章无法将平衡计分卡的精神及实施交代清楚，便于１９９６年出版题为《平衡计分卡—转化战略为行动》一书。２００１年，两位作者出版《战略中心型组织：实施平衡计分卡的组织如何在新的竞争环境中立于不败》，将过去十几年中平衡计分卡在各类组织中的应用做了一个盘点。
平衡计分卡诞生后，通过在各组织中的实施，其理论内涵和实践应用都获得了极大丰富，经历了从绩效考核到绩效管理再到战略实施几个发展阶段。
２．１平衡计分卡的基本框架
平衡计分卡是一张从四个角度出发，应用一系列绩效考核指标描述组织经营活动行为的表格，它包括财务、客户、内部业务流程以及学习和成长四个方面的内容。
平衡计分卡作为一套新兴战略性业绩评价体系，是对传统的业绩评价体系的基础上进行完善和发展，而不是对它们的完全否定。从内容上讲，平衡计分卡保留了财务方面的内容，
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同时又增加了客户、内部业务流程、学习与成长三个非财务方面的内容。１这四个方面构成了平衡计分卡的基本框架，我们在进行业绩评价时，能有效的弥补单一财务业绩考核指标体系的不足，适应了信息社会发展的需要。平衡计分卡的基本框架上述四个方面因素之间的关系如图２－１所示：
图２－１ 平衡计分卡的基本框架
２．１．１财务方面
尽管财务指标存在诸多的局限性，平衡计分卡还是保留了财务方面的指标，其原因主要有：一是因为财务指标能集中体现企业经营的最终目标，即在风险一定的情况下取得最大的投资收益率，财务指标能够综合地体现企业的经营业绩，财务业绩衡量方法能够显示企业战略及其实施是否正在为企业最终财务状况的改善做出贡献；二是因为财务指标体现了企业各利益相关者的利益。
在平衡计分卡中，财务方面的指标主要有四类指标：①偿债能力指标。这一类的指标主要包括流动比率、速动比率、现金比率、资产负债率、所有者权益比率、利息周转倍数、股利周转倍数、现金流动负债比等。② 盈利能力指标。这一类指标主要包括销售利润率、
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Robert S Kaplan， David P Norton. Using the Balanced Scorecard as a StrategicManagement System. Harvard Business Review， 1996， 74(1-2): 75-87
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资本报酬率、经济附加值、每股盈余、市盈率、现金流量等；③营运能力指标。这一类的指标主要包括应收账款周转率、存货周转率、流动资产周转率、固定资产周转率、总资产周转率等；④发展趋势指标。这一类的指标主要包括总资产增长率、利润增长率、销售收入增长率等。
平衡计分卡中财务方面的指标并不是孤立的，它一方面要与企业的发展战略密切相关，集中体现企业的战略目标以及实现情况，另一方面要使企业的财务结果与非财务动因之间构成因果关系链，这条因果关系链贯穿于平衡计分卡的四个方面。 ２．１．２．客户方面
客户方面是企业从顾客的角度来评价企业运营状况。在激烈的市场竞争中，顾客对于企业来说是至关重要的，企业应树立正确的顾客观，做到真正了解顾客，使企业的产品能够满足顾客的需要，顺利实现产品的价值，只有这样企业才能在复杂多变的经营环境中生存和发展。将顾客方面作为平衡计分卡的一个重要组成部分，可以促使企业在制定战略时将顾客需求考虑进来，以保证战略制定的正确性，进而产生良好的财务结果。客户方面的典型指标主要包括目标范围内的市场份额、客户获得率、客户保持率、客户满度、客户获利能力等几个阐述和执行公司战略的核心结果指标。 ２．１．３内部业务流程方面
每个企业都可根据自己的实际情况确定客户的价值及实现财务业绩的程序。具体的内部业务流程按普通的价值链原理可分为三个阶段：①创新阶段，这一阶段是内部业务流程的一个重要阶段，应确定明确的目标和指标来加以评价。创新表现为企业确立和培育新的市场、新的顾客以及开发新的产品和服务。只有不断的创新，才能为企业带来持续不断的活力和经营利润，因此企业必须重视创新指标的设计和运用。可供选择的评价指标有：新产品开发周期、新产品销售收入占总收入的比例、研究开发成功率、在产品设计交付生产需要被修改的次数、能否在竞争对手之前推出新产品等。②经营阶段，这一阶段指的是从收到客户订单到向客户出售产品和提供服务的过程。它强调及时、有效、连续地是向客户提供产品和服务，经营过程一向为企业管理者所重视，但传统业绩评价过分强调财务成本，而忽视了时间和质量等非财务指标。平衡计分卡把三者综合起来。平衡计分卡对经营阶段进行考核所采用的衡量指标一般有时间、产品质量和产品成本三个。③售后服务阶段，这一
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阶段是指在售出和支付产品和服务之后，为客户提供的服务活动过程。售后服务企业销售产品后为顾客提供的后续服务。良好的售后服务不仅为顾客带来便利，而且可以使顾客对产品的依赖程度提高。主要衡量指标有：售后服务质量、售后服务的及时性、售后服务态度、售后服务成本等。２
从上述三个方面可以看出，平衡计分卡并不仅仅着眼于改进现有经营过程，更为重要的是它从满足顾客要求和实现股东期望收益的角度出发，来对企业的经营过程进行重新审视，并对关键环节进行有效的创新，以保证企业的经营过程能够满足企业生存和发展的需要，在实现短期经营目标和取得长期可持续发展之间取得平衡。 ２．１．４学习和成长方面
学习与成长方面是企业从学习和成长的角度来评价企业的运营状况。什么时候，企业的经营都离不开以下基本要素：员工、信息体系和组织程序，这些要素构成了企业学习与成长的主要内容，它们是企业生存和发展的基础条件。企业如果要实现财务方面所定的目标，在顾客和内部经营过程方面取得业绩突破，则必须首先要在学习与成长方面做好充分准备，否则就会使企业在其他方面的努力的效果大打折扣。 一般说来，学习与成长方面的员工部分主要是指员工的精神状态和工作状态，其核心是激发员工的活力和提高其技术水。衡量指标主要有：员工满意度、关键员工保留率、员工生产率、培训和技能等。信息体系部分主要是指企业对内、外部数据和信息的收集、加工、传递和应用体系。一个良好的信息体系应该能够保证企业员工能够及时获得足够的有关客户、内部业务流程以及财务决策后果等方面的信息。其主要衡量指标有：信息覆盖与畅通率、内部沟通程度等。组织程序部分主要是指企业用于组织日常工作的规章制度，其核心在于为员工发挥积极性和创造力创造良好的环境，并能够有效地将员工的个人目标与企业的整体目标有机的结合起来。 当然，上述财务、客户、内部业务流程和学习与成长这四个方面只是平衡计分卡的基本内容，并不是一成不变的。３企业采用平衡计分卡作为业绩评价体系，并不一定必须严格按照上述四个方面的内容来构建，而应该根据企业经营环境和战略分析的结果，在以上四方面的基础上，增加一个或多个方面，如供应商或社区方面等。
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李文美，陈尊明；.业绩评价新体系—平衡计分卡，广西会计，2001， (4): 21-23 胡玉明.：高级成本管理会计.厦门:厦门大学出版社，2002， 36-66
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２．２平衡计分卡的平衡理念
平衡计分卡作为一个传播企业使命与战略的体系，之所以冠以“平衡计分”，是相对于传统的业绩评价方法的以偏概全，以局部代整体的情况而言的，它综合了企业的各个方面，既有整体思想，又有局部概念。它在以下四个方面起到了平衡作用。 ａ、在评价的范围上，实现了外部平衡和内部的平衡。
传统业绩评价方法通常只注重企业内部，而平衡计分卡将评价视野扩展到企业外部利益相关者，并关注吸引股东、提高股东满意和如何赢得顾客的满意等，同时以全新的眼光重新认识企业内部，将以往只看内部结果，扩展到既看结果同时还注意企业内部流程及企业的学习和成长这种企业的无形资产。平衡计分卡还把企业管理层和员工的学习成长视为将知识转化为发展动力的一个必要渠道。将知识转化为发展动力，实现了内外部的平衡。
ｂ、在评价的层次上，实现了结果和动因的平衡。
企业应当清楚其所追求的成果（如利润、市场占有率）和产生这些成果的原因即动因（如新产品开发投资、员工训练、信息更新）。只有正确地找到这些动因，企业才可能有效地获得所需的成果。平衡计分卡正是按照因果关系构建的，同时结合了指标间的相关性，提供了把战略转化行动的框架。根据因果关系，对企业的战略目标进行划分，制定出实现企业战略目标的几个子目标。
ｃ、在评价的时期上，实现了短期目标和长期目标的平衡。
传统的业绩评价体系偏重于对过去活动结果的财务衡量，以维持短期的财务成果，这会导致公司急功近利，在短期业绩方面投资过多，在长期的价值创造方面，特别是企业的无形资产方面投资过少，从而抑制了企业创造未来价值的能力。而平衡计分卡通过设计出一套表明企业长期目标的指标，使企业实现了短期目标和长期目标的平衡。
ｄ、在评价的性质上，实现了定量和定性的平衡。
定量指标 （如利润、员工流动率、顾客抱怨次数）所具有的特点是较准确，具有内在的客观性，这也正是它在传统业绩评价中得以应用的一个主要原因。但定量数据多为基于过去的事件而产生，与它直接相联系的是过去，因此，定量数据的分析需要以“趋势可预测”为前提条件。但目前企业所面临的未来越来越具有不确定性，导致基于过去对未来所做的预测其实际意义趋于递减。定性指标虽然具有较大的主观性及不确定性，但因它具有较高的相关性、可靠性，且可对数据进行趋势预测，因而平衡计分卡将其引入来弥补定量指标的缺陷，使业绩评价体系更具现实价值。
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２．３平衡计分卡的因果关系
平衡计分卡所包括的四个方面并不是相互独立的，它展示了财务业绩和业绩动因之间的一系列因果关系。如图２－２所示。
图２－２ 因果关系示意图
例如，利用资本回报率可以是财务方面的一项评测指标。这一指标的驱动因素可能是现有客户购买量的增加。客户购买量的增加又是由于客户满意度的提高导致的。但是，组织如何才能获得客户的满意呢？对客户的分析结果可能会表明，客户对按时交付使用很重视。因此，产品按时支付客户及服务对客户有很大影响。因此，按时支付产品或服务质量的改善可以产生较高的客户满意度，同时也可以产生较好的财务结果。所以，客户满意度和按时交付使用率被纳入到平衡计分卡的客户方面。因为预计它将对资本回报率产生很大影响。那么公司通过哪些内部过程，才能取得出色的按时交付使用率？ 企业可能需要缩短经营过程周期和提高内部过程的质量，这两个要素也要纳入到计分卡的内部业务过程方面。但要从根本上提高按时交付率，则是需要培训员工并提高他们的技术，只有这样才可以对企业的资本回报率产生积极的影响。因此这些要考虑纳入计分卡的学习与成长方面。
一份好的平衡计分卡如同一张由此岸〔企业的现在〕去往彼岸〔企业的目标〕的地图，
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各关键驱动因素之间如同链条环环相扣，战略制定、实施等过程一目了然。它应当阐明对评测结果和导致这些结果的绩效驱动因素之间因果关系。
虽然平衡计分卡的主体思想是在学习和成长、内部过程、客户及财务四个方面取得平衡，但实际上这四个方面不是孤立存在的，而是相互联系和相互影响的。从学习和成长角度到财务角度，它们之间存在着因果推动关系。学习创新与成长解决企业长期生命力的问题，是提高企业内部战略管理的素质与能力的基础。该指标的提高，可以实现内部运作的改善和效率的提高，从而又可以更快更好地满足顾客的需求，使得顾客的满意度上升，最终导致市场份额的增大，并反映在财务指标的增长上，来实现企业的长期盈利水平的提高，股东的价值增长。因此，平衡计分卡中各项衡量指标不是孤立的存在，它们都是企业战略因果关系链中的一部分，并最终以某种直接或间接的形式与财务结果相关联。
２．４平衡计分卡的“战略观”
传统的评价体系是围绕财务评价和财务目标建立起来的，与公司实现长期战略目标关系不大。由于它过分强调短期财务评价，很少关注战略的设计和实施，造成战略制定和战略实施严重脱节。结果使得公司在和竞争对手竞争难以取胜。２０世纪８０年代以来，激烈的国际竞争和全球化的经营战略使得公司的管理者迫切认识到：必须重组与战略实施密切相关的决策过程、管理结构、绩效评价和激励政策，并努力获取今天、明天与战略目标息息相关的信息。
平衡计分卡紧紧围绕公司的战略目标，并将公司的长期战略和短期行动联系起来。平衡计分卡通过把公司地战略、任务和决策转化为具体的、可操作的目标和指标，变成集评价和激励、沟通和传播、学习和团结的多功能的战略管理体系。卡普兰教授和诺顿教授曾多次强调了平衡计分卡的战略性。发表在１９９６年１－２号《哈佛商业评论》文章全面阐述了平衡计分卡的战略观。多年实践证明：“战略观”进一步提升了平衡计分卡的价值。
平衡计分卡的“战略观”具体体现在远景目标战略化、战略目标具体化、战略实施团队化以及增强具体有战略意义的反馈和学习等方面：
ａ．目标远景战略化
立足于公司的战略，制定公司的远景及可实现的战略。在当今的竞争环境中，质量、市场占有率、及时供货、创新、顾客满意、高质量的员工队伍、生命周期等要素己被视为影响企业竞争力的重要战略要素。平衡计分卡的四类目标及具体评价指标体系中吸纳了上述要素。
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ｂ．战略目标具体化
将战略目标转化为详细的、可操作的具体目标和行动，如为了确定财务目标，必须考虑究竟是注重收入、市场扩张和盈利能力，还是注重现金流动的生成。从客户角度来说，必须明确在哪些客户群体和市场部分中竞争。如果战略目标选定为“作为最受客户欢迎的供应商”，则应向客户提供出色的服务，要明确什么是出色的服务和谁是选定的客户。
ｃ．战略实施团队化
平衡计分卡实施的效果和水平的提高，必须调动全体职工的生产和管理积极性，不能仅仅依靠几个决策人员，要保证全员参与，要注重对战略目标和评价方法在各个层次上的传播与沟通，使上至总经理下至每一位员工，都十分明确战略、平衡计分卡和自己的日常工作三者之间的密切关系，清楚自己在企业战略中的作地位。进而有效地实现企业短期目标和长远目标。
ｄ．增强战略反馈和学习
面对信息时代的快速变革和高度不确定性的，Ｒｏｂｅｒｔ Ｓ．Ｋａｐｌａｎ教授和Ｄａｖｉｄ Ｐ．Ｎｏｒｔｏｎ教授积极倡导增强平衡计分卡实施过程中的学习和战略反馈。它不仅要求企业能获得己经计划好的战略是否正在被严格贯彻执行的反馈结果，而且要求获得己计划好的战略是否仍是可行的战略、成功的战略这一信息的反馈。前者仅仅是单循环的反馈与学习过程，而后者则是结合既定计划所依据的假设条件和客观环境发生的变化所进行的反馈与学习，这一动态、双循环的反馈与学习体系进一步提高了平衡计分卡的战略性。使企业能及时追踪、把握变化环境下的新机遇，不断提高企业在激烈竞争环境下的适应能力和竞争能力。
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３平衡计分卡与业绩评价体系
３．１业绩评价概述
３．１．１业绩评价的涵义
业绩评价英文译为“Ｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅ Ｅｖａｌｕａｔｉｏｎ”，中文里有多种表述，如业绩的概念也有用“绩效”、“效绩”的，评价的概念也有用“考核”、“考评”的，其内涵差别不大。关于企业业绩评价的涵义在理论上有多种角度的探讨：
ａ、张蕊在《企业战略经营业绩评价指标体系研究》一书中认为，企业经营业绩评价就是为了实现企业的生产经营目的，运用特定的指标和标准，采用科学的方法，对企业生产经营活动过程及其结果做出的一种价值判断。其核心是比较所费和所得，力求用尽可能小的所费去获得尽可能大的所得。
ｂ、孟建民在《企业经营业绩评估问题研究——中国企业绩效评价方法研究》 一书中指出，企业绩效评价是对企业占有、使用、管理与配置经济资源的效果进行的评定。
ｃ、在《企业业绩评价》一书中，王化成、刘俊勇和孙薇认为，业绩评价就是按照企业目标设计相应的评价指标体系，根据特定的评价标准，采用特定的评价方法，对企业一定经营期间的经营业绩做出客观、公正和准确的综合判断。
ｄ、国务院颁布的《国有资本金效绩评价规则》第一章第二条中这样阐述，企业效绩评价“是指运用科学、规范的评价方法，对企业一定经营期间的资产运营、财务效益等经营成果，进行定量及定性对比分析，做出真实、客观、公正的综合评判。”
上述对企业业绩评价的涵义的文字表述和分析角度各有不同，但均包含了对业绩评价包含要素的描述，即评价目的、评价对象、评价方法、评价指标和标准等等。企业的业绩评价是对企业在一定时期内利用其有限的资源从事经营活动所取得的成果进行测评。这个过程也是对企业的战略目标的执行情况进行评判的过程。 ３．１．２业绩评价的要素
企业业绩评价体系作为企业管理体系的一个相对独立的子体系，其构成一般由以下七个要素构成。
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ａ．评价主体。企业业绩评价体系的主体是指谁需要对客体进行评价。对企业进行业绩评价的主体包括资产所有者、经营管理者、政府部门以及其他相关利益主体。
ｂ．评价客体。企业业绩评价体系的客体，简单地说是指对什么进行评价。客体是由评价主体根据需要确定的，具体可分为企业整体、部门和个人三个层次。
ｃ．评价目标。企业业绩评价体系的目标是整个体系运行的指南和目的，它服从和服务于企业目标，业绩评价体系要处理好评价体系目标和企业目标之间的依存关系。
ｄ．业绩评价指标。是指对评价对象的哪些方面进行评价。业绩评价体系关心的是评价对象与企业目标的相关方面，即所谓的关键成功因素，是企业目标的具体化。这些关键因素具体表现在评价指标上，关键成功因素有财务方面的，也有非财务方面的。因此作为用来衡量业绩的指标也分为财务指标和非财务指标，如何将关键成功因素准确的体现在各具体指标上，是业绩评价体系设计的重要问题。
ｅ．评价标准。评价标准是对评价客体进行分析评判的标准。目前常见的评价标准有经验标准、年度预算标准、历史水平标准和竞争对手标准等。为了全面的发挥企业业绩评价体系的功能，在实际工作中应综合运用各种不同的标准。
ｆ．评价方法。评价方法是企业业绩评价的具体手段。有了评价指标和评价标准，还要采用一定的评价方法来对评价指标和评价标准进行实际运用，以取得公正的评价结果。 ｇ．评价报告。企业业绩评价报告是体系的结论性文件，它主要对评价主体产生影响。评价报告一般包括评价主体、评价客体、评价指标体系和方法、评价标准、评价责任、数据资料来源等，还应包括企业基本情况、评价结果和结论、企业主要财务指标对比分析、对企业未来发展状况的预测以及企业经营中存在的问题和改进建议等内容。
上述的七个要素之间相互联系、相互影响共同组成一个完整的业绩评价体系。 ３．１．３西方业绩评价体系的历史演进
张蕊总结了西方企业的业绩的发展史，从时间的维度上考察了业绩评价的演进，她根据评价指标体系的不同将其大致分为三个时期：成本业绩评价时期（１９世纪初——２０世纪初），其标志是１９１１年标准成本制度的设立；财务业绩评价时期（约２０世纪初——２０世纪９０年代），其间杜邦体系是该时期最为经典的财务业绩分析体系；企业业绩评价指标体系的创新时期（２０世纪９０年代至今），这段时期对企业业绩评价的研究在迅速升温，新的业绩评价理论、方法、和工具不断涌现，马克莱尔、林克和克罗斯提出的业绩金字塔；斯特恩·斯
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平衡计分卡业绩评价体系的应用研究
图尔特公司提出的经济增加值（ＥＶＡ）；罗伯特·Ｓ·卡普兰和戴维·Ｐ·诺顿提出的平衡计分卡。
成为新时期在该领域最有影响力和最具代表性的创新。
孙伟龙总结为三个时期：成本业绩评价时期、财务业绩评价时期和战略业绩评价时期。 王化成、刘俊勇同样以评价指标为划分标准，将业绩评价体系分为三种模式：财务模式、价值模式和平衡模式，这种划分从业绩评价体系内在逻辑的变化总结了业绩评价的演变。
总结来看，相应于不同的企业管理阶段，其业绩评价的模式是不同的，大体上可以分为基于生产管理的成本业绩评价模式、基于经营管理的财务业绩评价模式和基于战略管理的战略或平衡业绩评价模式。
３．２我国现行企业业绩评价体系的剖析
十一届三中全会以前，我国一直实行高度集中的计划经济体制。在这种体制下，国家可以被看作一个经营主体，完全由国家统一安排企业的产供销，企业所需的经营资金完全由国家财政拨款，国家对企业经营业绩的考核与计划管理相适应，考核重点是放在资金的运用效率、成本的降低和上缴利税、产量方面。如“一五”时期，企业业绩评价指标相应有固定资产产值率、定额流动资金周转率，同时，全部流动资金周转率、可比成本降低率、全部商品总成本比计划总成本降低率、利润总额完成率、销售利润率等还要分析计算等。“一五”过后基本沿袭了该时期的业绩评价指标。随着计划经济体制逐步向市场经济体制的过渡，业绩评价也发生变化，但不可避免地留有计划管理的痕迹。如１９８２年六部委制定的总产值增长率、产品产量完成情况、产品质量稳定提高率、产品原材料燃料动力消耗降低率、产品优质品率、产品销售收入和增长率、实现利润和增长率、上缴利润和增长率、定额流动资金周转天数和加速率、产成品资金占用额和降低率、可比产品成本降低额和降低率、全员劳动生产率等企业１６项主要经济效益指标，从中可以看出业绩评价仍是重计划、重生产过程的消耗和质量控制，轻市场、轻销售和效益。
进入９０年代后，计划经济逐渐被市场经济所取代，在这种时代背景下，１９９３年７月颁布了《企业财务通则》，其指导思想是遵循市场发展的规律，从偿债能力、营运能力和获利能力３个方面评价经营业绩，评价指标有资产负债率、流动比率、速动比率、应收账款周转率、存货周转率、资本金利润率、销售利税率、成本费用利润率８个指标，可以肯定这是一大进步。在此基础上，１９９５年财政部颁发的《企业经济效益评价指标体系（试行）》稿，
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山西财经大学硕士学位论文
增加了总资产报酬率、资本保值增值率、社会贡献率、社会积累率，并将销售利税率改为销售利润率，与以前的相比，这次的评价体系从企业投资者、债权人以及企业对社会贡献三个方面进行综合评价，企业从过去盲目追求产值和高投入向提高综合经济效益，增强资本保全方向转变。
１９９９年６月，财政部会同国家经贸委、人事部、国家计委联合印发了《国有资本金效绩评价规则》及《国有资本金效绩评价操作细则》，重新对国有企业的业绩评价进行规范，对工商类竞争性企业重点是从企业资本效益状况、资产经营状况、偿债能力状况和发展能力状况四方面做出评价，以全面反映企业的生产经营状况和经营者的业绩。这四项内容有８项基本指标、１６项修正指标和８项评议指标三个层次共３２项指标构成（如表３－１）。
表３－１ 工商竞争类企业绩效评价指标体系４
评价内容
基本指标 净资产收益率
财务效益状况
总资产报酬率
修正指标
资本保值增值率 销售（营业）利润率 成本费用利润率 存货周转率
资产运营状况
资产负债率
应收帐款周转率
１、领导班子基本素质 ２、产品市场占有能力 ３、基础管理水平 ４、在岗员工素质情况 ５、技术装备更新水平 （服务硬环境） ６、行业或区域影响力 ７、企业经营发展战略 ８、发展能力预测
评议指标
流动资产周转率 不良资产比率
资产损失比率 流动比率
资产负债率 已获利息倍数
速动比率 现金流动负债比率 长期资产适合率 经营亏损挂帐比率 总资产增长率
发展能力状况
销售增长率 资本积累率
固定资产成新率 三年利润平均增长率 三年资本平均增长率
4
偿债能力状况
财政部统计评价司.企业效绩评价问答，第1版.北京:经济科学出版社，1999
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平衡计分卡业绩评价体系的应用研究
该指标体系把净资产收益率置于核心地位，重点评价企业资本营运效益，第一次把财务指标和非财务指标、定量指标和定性指标进行结合，实现了指标体系的多层次性，而且三个层次的指标实现了逐级递进的修正，并且实现了各环节操作的电算化，对整个评价计分过程，开发了相应的评价体系软件，使复杂计算简便。在方法上运用上数理统计来测算不同行业、不同企业的标准值，作为统一的评价基准，便于企业在不同规模间进行比较。然而其弊端是评价指标之间缺乏独立性、对经营风险控制考虑不足、未体现企业的战略目标与管理的要求、评价结果不够准确、过于重视会计利润等。
２００２年２月，在《企业效绩评价操作细则（修订）》版中，修正指标由１８项减少至１２项，摒弃了资产运营状况中的资产损失比率，偿债能力中的长期资产适合率、经营亏损挂帐比率以及发展能力状况中的总资产增长率和固定资产成新率，部分指标还作了修正，如财务效益状况中销售利润率改为主营业务利润率，发展能力状况的三年利润平均增长率改为三年销售平均增长率，此外还增加了盈余现金保障倍数、技术投入比率两项指标。评议指标中的领导班子基本素质、行业或区域影响力、长期发展能力预测为经营者基本素质、发展创新能力、综合社会贡献所代替。如表３－２
此次操作细则的修订版中，对处于临界值财务指标的处理做出了具体处理规定，而财务效益状况中的主营业务利润率指标的启用也有助于评判企业获利的稳定性。发展能力状况的权重由１８升至２４，增加了技术投入比率的指标，并且在评议指标中添加了发展创新能力，初步体现了重视知识和智力等无形资产的思想，更好地体现注重对长期发展能力的思想。尽管如此，这套业绩评价体系还存在以下不足：
ａ．对企业长期发展能力理解过于片面，对发展能力仍滞留于财务方面，缺少可持续发展方面的指标，未反映企业核心竞争力的形成与保持状况，未能体现企业战略经营管理的要求。
ｂ．基本指标的设置有疏漏，忽略了对权益资本成本的确认计量，并且由于会计利润易受会计方法影响而具有不可比性，此外还容易使管理者过于注重短期行为。
ｃ．虽然实现了财务指标与非财务指标的结合，但权数的确定主观性较强，分别占８０和２０，并没有体现两类指标的内在联系，８项评议指标难以描述财务结果的形成过程，财务指标与非财务指标之间的因果关系没有充分体现出来，难以体现企业为取得未来业绩而采取的措施。
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ｄ．不适应多元产权企业业绩评价的需要，特别是随着市场经济的不断深化，国有资本、集体资本和非公有资本等参股的混合所有制经济大量涌现，不同所有制企业之间的业绩无法进行横向比较，通用性差。
表３－２ 企业绩效评价指标体系
评价内容
基本指标
修正指标 资本保值增值率
财务效益状况
净资产收益率 总资产报酬率
主营业务利润率 盈余现金保障倍数 成本费用利润率
资产负债率
资产运营状况
流动资产周转率
存货周转率 应收帐款周转率 不良资产比率
资产负债率
偿债能力状况
已获利息倍数
速动比率 现金流动负债比率
评议指标
１、经营者基本素质 ２、产品市场占有能力 （服务满意度） ３、基础管理水平 ４、发展创新能力 ５、经营发展战略 ６、在岗员工素质 ７、技术装备更新水平 （服务硬环境） ８、综合社会贡献
发展能力状况
销售增长率 资本积累率
三年资本平均增长率 三年销售平均增长率 技术投入比率
３．３我国现行企业业绩评价体系引入平衡计分卡的讨论
３．３．１我国企业引入平衡计分卡的必要性
通过对我国业绩评价体系的回顾，我们看到对我国业绩评价体系改进的必要性，随着企业改革的不断深入，业绩评价越来越受到管理层的关注和重视。党的十六届三中全会通过的完善社会主义市场经济体制若干问题的决定中，也明确指出要建立企业经营业绩考核体系。同时，我们也清楚地意识到当今社会是充满竞争的社会，战略管理必将成为企业管理的中心，战略制胜已成为竞争的鲜明特征，在我国企业中推行战略管理已经成为历史的必然。因此，平衡计分卡这种从企业战略出发的业绩评价工具的引进也具有特殊的意义。
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平衡计分卡业绩评价体系的应用研究
ａ．引入平衡计分卡有可能为企业的业绩评价创造一个良好的环境。平衡计分卡理念的引入，对评价指标加以改革，可以引导企业在经营管理过程中进行全面长远的考虑，将大大减少企业经营中短期的行为，促使企业不断向更健康的方向发展。
ｂ．引入平衡计分卡将使企业重视改善企业内部经营过程。平衡计分卡使公司的管理层用发展的眼光来看待经营活动，也使得公司的全体成员认识到与关键客户建立伙伴关系、大幅度减少安全事故都是非常重要的，项目的每一阶段都需要加强管理。
ｃ．平衡计分卡有利于促进组织学习，构建一个“学习型组织”。
ｄ．平衡计分卡理念把战略置于中心地位，使战略目标在各个经营层面达成一致，并与各部门的目标和个人的目标联系起来。设立平衡计分卡的过程，意味着清晰公司的远景目标，布置战略到行动计划。
３．３．２我国企业引入平衡计分卡的可行性
关于平衡计分卡在我国应用的可行性，可以从理论和实践两方面来讨论。
利益相关者理论、战略管理理论等为平衡计分卡业绩评价体系提供了理论支持。利益相关者理论认为：任何一个企业都有许多利益相关者，如投资者、管理人员、供应商、分销商、员工、顾客、政府部门、社区等等，企业的生存和发展取决于它能否有效地处理与各种利益相关者的关系，而股东只是其中之一罢了５。为了保证企业的持续发展，企业应该将其剩余索取权和剩余控制权在主要利益相关者之间进行分配，而不同的分配方式将会产生不同的业绩水平。
企业业绩评价的核心是利益相关者理论，而平衡计分卡正是由利益相关者理论衍生出来的一种对企业业绩进行评价的方法。它的创始人卡普兰和诺顿认为，管理一个复杂性的企业组织，需要从关键的四个方面：财务、客户、内部业务流程、学习与成长来评测企业业绩，并建立了一套完整的评价体系。这套评价体系突破了财务性评价体系只偏重于内部经营管理的衡量，它在对企业的业绩进行评价时，它不仅关注内部经营管理过程，而且将视野投向企业的外部利益相关者，关注如何吸引客户、留住客户、扩大市场占有率及赢得公众的好口碑等。因此，在设计企业的业绩评价指标的时候，应该考虑各方需要，从而实现股东、客户、员工、政府部门等诸多利益相关者的协调。
战略管理也同样是平衡计分卡的理论基础，“战略管理”一词最初是由美国学者安索夫
5
贾生华，陈宏辉，田传浩，基于利益相关者理论的企业绩效评价—一个分析框架和应用研究.科研管理，2003， (4) : 94-101
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在其１９７６年出版的《从战略计划走向战略管理》一书中提出的，该书认为：战略管理就是高层管理者研究、制定、实施和控制组织的长期目标、成长方式与组织架构的过程。
平衡计分卡是建立在长期以来严格、科学、规范的企业管理实践和管理理论的不断创新和发展的基础上的。平衡计分卡有很强的系统性，使得它对运行环境的要求较高，即必须具有一定的规模和良好的治理结构，要求企业本身已经具有较为严格规范的管理体系尤其是对企业高层管理水平和成本管理水平要求较高。
随着我国市场经济的不断完善和企业改革的不断深化，我国现阶段已经有一部分企业基本具备了应用平衡计分卡的条件。这些企业的共同特征是：拥有明晰的长远战略目标和较为完善的管理体系，并且领导层具有勇于变革的魄力和决心，员工也乐于接受变革和挑战。就我国的情况来看，现阶段处于一个变革的时期，现代化的发展开阔了管理者的视野，管理理念也逐渐和国际靠拢，使得企业可以广泛接触并实施一些包括平衡计分卡在内的先进的管理工具，很多企业开始对战略的思想和先进理念的开始接受和应用。如华为早在２０００年就已经将平衡计分卡了的思想用于管理中了，只是没有明确告诉企业员工，这叫平衡计分卡。
３．３．３平衡计分卡在业绩评价体系中的地位
在开发战略计分卡之前，管理人员缺乏一套被普遍接受的、用来描述战略的框架，而这种无法描述的东西是很难实施的。平衡计分卡以一种深刻而一致的方法描述了战略在公司各个层面的具体体现，平衡计分卡实现了这一个重大突破。主要表现在：
ａ．平衡计分卡从多角度评价与激励，使激励制度更加客观、公允。建立在平衡计分卡基础上的激励制度，较之基于传统的财务指标体系的激励机制更加全面、客观、公允。对被评价者进行客观、公允的评价，会更加激励其努力工作的积极性，也会提高其对企业资源配置的整体效率。
ｂ．平衡计分卡的多方面平衡，有助于提高企业整体效率。平衡计分卡多方面平衡的贡献在于它引导各类经理们超越了内部目标、短期目标，提高了新经济时代下对企业发展规律认识的广度和深度，为企业组织创新、制度创新、管理创新奠定了基础，进而使组织的整体效率获得显著提高。平衡计分卡将看似不相关的要素有机地结合在一起 ，可以大大节约企业管理者的时间，为企业成功奠定基础；将企业许多不同的关键成功因素如以顾客为导向，缩短顾客等待时间，改善品质汇总在一份管理报告中，限制了四个方面考核指标的
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平衡计分卡业绩评价体系的应用研究
数目，从而提高企业管理效率。同时，平衡计分卡也引导投资人在对企业价值的认识上，并不仅仅局限于审视财务结果，而更多地去关注影响企业未来发展的动力、活力和竞争力等其他重要因素。
ｃ．平衡计分卡的多元有机协调，有效防止了企业机能失调行为。影响企业发展的要素有很多，但是，平衡计分卡不是将这些要素简单地罗列在一起，而是有机地挑选、整理。平衡计分卡可以使管理者将注意力关注于少数几个关键指标。平衡计分卡有四个方面的指标有助于实现企业的战略目标，且各目标和测评指标存在着内在的逻辑关系，彼此之间存在着一定的因果关系，能有效防止企业机能失调行为发生。
ｄ．平衡计分卡支持企业战略管理，有助于企业实现长远目标。平衡计分卡以战略为中心，为战略的实施提供了很好的基础架构，把企业使命和战略转变为明晰的相互关联的目标，将企业目标落实到下级部门直至员工个人，通过对绩效成果的定期回顾和分析，再根据结果对战略、目标、指标等做适当调整。同时平衡计分卡体系与绩效奖励结合起来，鼓励员工完成战略目标。由此可见，平衡计分卡在企业战略管理中起到核心作用。
总之，平衡计分卡是一种以信息为基础、体系考虑企业业绩驱动因素、多维度平衡的一种业绩评价体系；同时，它又是一种将企业战略目标与企业业绩驱动因素相结合、动态实施企业战略的战略管理体系。相对于其他的几种新兴的企业业绩评价体系，平衡计分卡具有独特的优势——“平衡观”和“战略观”，因此它在业绩评价中居于重要地位。
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４ 平衡计分卡业绩评价体系的构建与实施
４．１平衡计分卡业绩评价体系的构建
４．１．１平衡卡业绩评价体系的实质
平衡计分卡业绩评价体系的实质在于通过为企业提供一张可以帮助企业高层管理者建立成功战略的企业战略图，从而形象的勾勒出驱动企业业绩的关键目标以及它们之间的因果关系。战略图是一个通过说明股东、客户、业务流程和学习与成长等方面相互之间的关系来给战略下定义的逻辑结构。６战略图通俗地讲，就是用平衡计分卡表达公司的战略，并将战略目标和绩效考核指标联系起来。战略图为建立与企业战略相联系的平衡计分卡业绩评价体系提供了基础，它使战略假设清晰明了。一方面，这张图采用的是一种自上而下的战略描述方式，为了实现经营单位的远景和战略，高级管理层必须对企业要有明确的战略定位，这种定位必须符合企业自身特点并能够带来长期竞争优势，然后根据这种定位来设立各项关键业绩指标，从而把战略转变为有形的目标和评价指标。即它从财务、客户、内部业务流程和学习与成长四个方面建立一项兼顾短期和长期的，能反映客观目标和主观目标的，反映经营单位战略结果的滞后指标和业绩驱动因素的动因指标目的是实现最终的财务目标：另一方面，这张图通过战略性的双向反馈，对目标业绩进行跟踪和分析，并根据高级管理团队的分析和学习对公司战略时作必要的调整，以不断的检验和修正业务部门战略中的假设，以适应将会出现的各种环境。
平衡计分卡方法提供了一个可以帮助企业高层管理者建立成功战略的工具－－－－战略图４－１７，战略图形象表现了驱动企业业绩的关键目标以及它们之间的重要关系。
战略图水平方面的组成部分就是平衡计分卡的四个角度，在每个角度里，都要表明相应角度中最重要的战略目标以及它们内部相互之间的联系。战略图有以下目的：它使管理层在面临战略抉择时，可以就因果联系和可能的战略行动展开讨论；它有助于发现和选择绩效考核指标以监控员工行为；还可以就公司的战略问题展开讨论。
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［美］迈克尔波特．竞争论．高登第，李明轩译．北京：中信出版社，２００３，２５－６９
罗伯特·Ｓ·卡普兰｛大卫·Ｐ·诺顿．战略中心型组织—如何利用平衡计分卡使企业在新的商业环境中保持繁荣．周大勇，王建军，刘海等（译）．北京：人民邮电出版社，２００４， ９５
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平衡计分卡业绩评价体系的应用研究
图４－１ 战略描述：平衡计分卡战略图
４．１．２平衡计分卡业绩评价体系的构建思路
由战略图可以看出，平衡计分卡业绩评价体系的构建思路如下：
ａ．建立公司的战略与战略主题并与公司的使命、远景联系起来。
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战略与公司的使命、远景结成一个连续体，战略是这个连续体里的第一步，是我们的行动计划，战略在被制定后会随时间的改变而不断的发展变化；远景是从稳定的使命和核心价值向动态战略的转变。这对每个部门来说均有实际意义，使每个部门可以采用一些绩效衡量指标去达成公司的使命、远景与战略。
ｂ．根据战略确定构成战略的多个互补的战略主题。
战略的本质是选择并去开展与竞争者不同的行为，从而提供一个独特的价值取向８。战略主题则反映了管理层认为取得战略成功，内部必须完成的事情，由此，主题显然要与内部业务流程联系起来。战略主题主要包括客户亲密度、产品领先和运营卓越。组织应该选择几个互补的战略主题构成战略从而帮助组织正确的处理长期和短期、增长和盈利之间相互冲突的优先顺序。平衡计分卡战略图描述了战略性主题是怎样驱动客户和财务结果改善的因果关系。
ｃ．根据公司的使命、远景和战略，通过对组织的财务、客户、内部业务流程和学习与成长的透视，建立财务、客户、内部营运、学习与成长四类具体的目标。
由于在公司发展的不同生命周期会呈现出不同的特点，其财务目标也可能存在较大的差异。总的来说，企业主要有三个发展阶段：成长、维持和收获。处于成长阶段的企业的财务目标，其重点是销售额的增加，体现在新市场、新客户、新产品和服务方面。这一阶段要保持充分的开支水平，用于产品和工艺的开发、雇员和能力和建立新的营销、销售及分配渠道。维持阶段的财务目标，其重点是传统的财务衡量方法，如投资收益（资本报酬率）、销售收人、利润率（盈利水平）等。收获阶段的企业，其财务目标则注重现金流。典型的财务指标如投资回报率、资金周转率、经济增加值等。因此根据各阶段特点设计与之相匹配的指标体系，就可以使公司管理当局在适当的时间采取合适的方式不断改善公司竞争力。
ｄ．为四类具体目标找到最贴切的绩效衡量指标。最主要的是选择关键业绩指标。 平衡计分卡考核评价企业的经营业绩是通过一系列相互联系的、反映企业战略的关键业绩指标来实现的，因此关键业绩指标的确立是平衡计分卡的精华之所在。在通常情况下，平衡计分卡将关键业绩指标按下列方法分类：结果性指标和驱动性指标；财务指标和非财务指标；内部指标和外部指标。选择指标时要要注意：
（１）在选择指标的过程中，我们既要有反映业绩的结果指标，也要有反映业绩的动因
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[美]迈克尔波特.竞争论.高登第，李明轩译.北京:中信出版社，2003，25-69
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平衡计分卡业绩评价体系的应用研究
指标。９结果指标代表着行动的结果，而动因指标则是导致或驱动结果指标发生的那些指标。两者缺一不可。缺乏结果指标无法传递取得何种业绩的信号，反之，缺乏动因指标则无法传达企业组织是如何取得整体改善的；另外，我们在设计财务、客户、内部业务流程和学习与成长这四个方面的指标时．一定要紧密的结合这四个方面所要求达到的战略目标，这样，这些指标才具有战略相关性，才能真正的保证平衡计分卡的战略实施性。
（２）选择各种业绩评价指标时要遵循一定原则。①战略相关性。选择的指标只有具有了战略相关性，才能保证企业把那些宝贵的资源投入到去追求那些与企业总体目标相关的指标。②定量化。只有把指标定量化了，才能保证指标评价时的客观性，从而，避免评价定性化指标所存在的主观随意性。③可获得性。在选择业绩评价指标时要注重实效，也就是说，要注意收集数据的成本与效益，尽量避免选择那些需要重新投入过多的资源才可以获得的指标；④易理解性。对于各种业绩评价指标要做到定义通俗，并能解释每个指标在操作上和战略上的重要性；⑤相关性。首先所选择的指标必须能够精确的描述你所要评价战略目标。其次，要确定平衡计分卡上业绩评价指标的数量，数量要适宜。确定业绩评价指标数的关键在于确保通过平衡计分卡财务、客户、内部业务流程和学习与成长这四个方面充分的描述企业组织的战略。介于这四个方面的目标总数一般不超过十个，而针对每个目标的评价指标一般不宜超过三个。这样，一个高水平的平衡计分卡业绩评价指标个数应稳定在２０－２５个之间。具体的说，财务方面是描述企业组织预期的财务成果的，３－４个指标就一般能够清晰的反映企业的财务目标；客户方面是描述企业组织的价值定位，５－８个指标也就可以了；内部业务流程方面是为了确认对客户满意程度和实现组织财务目标影响最大的那些内部流程，５－１０个指标就可以了；而学习与成长方面主要是作为平衡计分卡其他三个方面的“强化剂”，３－６个指标也就可以了。最后把选择好的指标构成一个因果关系链。这是平衡计分卡业绩评价体系区别于其他业绩评价体系的关键所在。通过这个因果关系链，一方面，企业组织把各种因素结合起来描述其战略并能够清楚的评价其战略实施情况；另一方面，它能够勾勒出企业组织取得战略成功的特定路径，并描述如何通过这些指标的结合去创造价值。
这样通过这几个步骤，我们的业绩评价体系就得以正确的构建起来，它对如何实施战略就有了一个完整合理的描绘。
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杨淑华，平衡计分卡在企业战略管理中的应用。财会研究，2001， (1): 50-52
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４．２平衡计分卡业绩评价体系的实施步骤
有效的平衡计分卡业绩评价体系是将企业的战略和一整套财务和非财务考核手段相结合，以达到改善企业财务状况，最终实现企业未来发展蓝图和战略的目的。那么一个新型的业绩评价体系如何实施呢？其基本思路是：以企业的战略为基本出发点，将其按照战略管理的内在要求（即因果关系链），分财务、客户、内部业务流程和学习与成长四个基本方面来分别确定战略目标，然后通过将定性的战略目标转换为彼此存在因果关系的具体的可考核的战略指标，从而构成一整套以战略为核心的财务与非财务指标并重、结果指标与动因指标并重、长期与短期效应相平衡的平衡计分卡业绩评价体系。
通常情况下，企业可以通过以下五个步骤来实施自己的平衡计分卡业绩评价体系。 ａ．分析企业现状，建立公司远景及战略
平衡计分卡业绩评价体系应该能够反映企业的战略，因此有一个清晰的能真正反映企业远景的战略是至关重要的。由于平衡计分卡的四个方面与企业战略密切相关，因此，设计一个好的平衡计分卡这一步是基础。
针对公司面临的市场竞争状况，企业高层管理者必须采用ＳＷＯＴ组合分析、企业生命周期方法，从而找到公司的竞争策略。ＳＷＯＴ分析，即优势、劣势、机会和威胁的分析，经过这个分析阶段后，管理层就可以基于这个分析结果，明确地确定公司的战略。战略意味着选择，不仅要选择做什么，而且也要选择不做什么。企业成功的关键环节之一就是要对关键客户和目标市场制定一个制胜的价值定位即选择产品领先、出色的经营还是客户亲密度，在其中一个领域中要占有绝对的竞争优势，而在其余两个领域则要求达到客户的基本要求即可。
ｂ．就战略目标达成一致意见
在作为界定企业行动的战略与据以判断整体有效性的业绩评价指标之间，必须要有一套战略目标，以明确实施战略的行动。所谓目标，就是对成功实施战略必须采取的行动的简要概括。而战略目标则是将企业高层领导者所选择的战略与所选择的判断目标是否实现的具体的业绩评价指标联结起来的桥梁。
由于平衡计分卡团队来自不同的职能部门，团队成员可能会对战略目标有不同的意见，必须对确立的目标达成共识，这就需要召开讨论会议。在讨论会议上，大家可以就财务、客户、内部业务流程和学习与成长四个方面提出自己的目标。这样可能产生出几十个目标，为了提高平衡计分卡的效率，应将平衡计分卡的每一个方面的目标数量控制在合理的范围
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平衡计分卡业绩评价体系的应用研究
内，设法将每个方面的目标控制在三个以下，四个方面的目标总数不能多于１０个，对每个目标都必须再三讨论，以确保这些目标与企业的远景相一致，并能真实的反映企业战略。
ｃ．确定业绩评价指标与因果关系链
目标确定之后，接下来就要判断这些目标的完成情况，这就需要设定各种业绩评价指标来帮助我们判断行动是否满足目标的要求并使战略成功实施。这个步骤是实施平衡计分卡业绩评价体系的核心。作为一种期望行为的驱动工具，各种业绩评价指标不仅要为员工指明通向企业组织总体目标的行动方向，而且要为管理者提供判断战略目标的总体进展的工具。因此，各种指标对于平衡计分卡非常重要，但设计各种业绩评价指标并不很容易。
我们首先要根据财务、客户、内部业务流程和学习与成长这四个方面战略目标初步设计出反映这些目标的各项指标，要注意指标间因果关系并使指标与战略相关。接下来，我们要确定平衡计分卡的各项指标，在选择指标的过程中应遵循一定的原则。然后，我们要把这些选择好的指标构成一个因果关系链。通过这个因果关系链，一方面，企业组织把各种因素结合起来描述其战略并能够清楚的评价其战略实施情况；另一方面，它能够勾勒出企业组织取得战略成功的特定路径，并描述如何通过这些指标的结合创造价值；同时，它还能够作为一种诊断工具，检查你所选择的这些业绩评价指标是否能够全面而协调的描述所制定的战略。１０
ｄ．制定实施计划，把业绩评价手段同数据库和信息体系联系起来。
有了明确的战略目标，必须实施的特定的计划实现战略目标。这些计划必须能够确保获得成功的业绩结果。为了成功的实施平衡计分卡，我们必须根据企业组织高层的战略目标，将平衡计分卡分级至企业组织的较低层次，成立实施小组，明白自己所处的这个层次能采取什么行动帮助其企业组织实现其战略目标。这样，各个小组要有自己的实施计划，该计划包括如何把业绩评价手段同数据库和信息体系联系起来，负责在企业内部传播平衡计分卡，并帮助下级部门制定实施计划。１１
ｅ．平衡计分卡与报酬奖励制度挂钩
报酬奖励制度与部门和员工的业绩表现联系起来，是一个强有力的杠杆，为促进平衡计分卡中设定的目标完成有很强的导向作用。推行以岗位绩效工资为主体的薪酬分配制度，根据员工工龄、岗位和绩效三个单元确定不同的薪酬奖励标准。绩效考核单元工资计算的依据
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Robert S Kaplan，David P Norton .Putting the Balanced Scorecard to Work. Harvard Business Review， 1993，71(9-10): 134-149 11
王岩明 周全，《.论企业业绩评价的平衡计分卡法》，数量经济技术经济研究，2003:(2):96-99
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主要是平衡计分卡所涉及的层层目标的完成情况，从而有效的把取得收入的条件与平衡计分卡的执行紧紧联系，不但与员工个人的平衡计分卡有关，也与部门的计分卡有关．这样员工不但关心完成自己分内的指标，而且更注重自己所在部门的整体绩效。 ｆ．监测与反馈
企业始终处于变化莫测的环境中，因此，每隔一段时间就应向高层主管人员汇报和分析业绩评价成果，并根据这个结果来调整战略。在实施平衡计分卡的过程中，企业组织的高层管理者必须确认他们的战略是否需要调整。假设战略是错误的，在这样的情况下，平衡计分卡业绩评价体系可能就会让一个企业迅速溃败。所以，企业的管理者必须要通过这样一个监测和反馈的过程来保证自己的公司的运作始终向有利的方向发展。
那么企业怎样完成这种监测和反馈呢？平衡计分卡是一个双循环的反馈体系，它不但依靠计分卡上的指标对公司各个部门及员工的业绩进行衡量和评价，而且还可以定期根据战术目标的完成情况来检查是否能够适应新的不断变化的环境，通过在执行过程中不断的信息反馈、修正策略和战术目标从而达成战略目标的实现。
当然，根据各公司具体情况的不同，上述步骤会有一定的变化。
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平衡计分卡业绩评价体系的应用研究
５ 平衡计分卡业绩评价体系的应用
５．１平衡计分卡业绩评价体系应用的现状
平衡计分卡在西方世界大受欢迎，目前许多国际知名的跨国公司已经开始运用平衡计分卡进行业绩评价，一些世界顶尖的企业在使用平衡计分卡，越来越多在亚洲很多企业正在使用或计划使用平衡计分卡，如印度、新加坡、马来西亚、日本还有我国的香港、台湾。致远管理顾问所做的调查结果表明，我国台湾的企业界也已有近３０％的企业已经导入或正在导入平衡计分卡。２００３年三月，平衡计分卡的创始人－－罗伯特·卡普兰来华演说后，平衡计分卡在中国掀起了继ＥＲＰ， ＣＲＭ后的又一轮新热潮，平衡计分卡成了咨询公司极力推崇的管理新方。
平衡计分卡２００１年年初开始在中国流行，许多企业界和研究人士在积极讨论其推广与运用问题。根据博意门咨询公司的测算，我国内地企业现在有近１００家公司和组织在使用平衡计分卡，其中有中国电信、平安保险、华润集团、中外运敦豪、光明乳业、海信通信等等。
在我国使用平衡计分卡的公司可分为三类：第一类是国有企业，如中国冶金设备公司、中国电信、海信等；第二类是合资企业或外商独资企业，通常为跨国企业在华机构或合资企业，如中外运敦豪、飞利浦电子、上海德意达等。第三类是民营企业，如联想、广州京信通讯、唐山建龙实业等，平衡计分卡在我国的应用有以下特点：
ａ．不少企业学的是平衡计分卡的精神和内涵而不是它的具体形式，如华为早在２０００年就已经将平衡计分卡了的思想用于管理中了，只是没有明确告诉企业员工，这叫平衡计分卡。
ｂ．将平衡计分卡与供应链管理、客户关系管理、全面质量管理等其他管理制度相互连结，如飞利浦中国的公司将平衡计分卡与全面质量管理相结合，在公司的质量管理手册中都引用平衡计分卡业务。
ｃ．有些企业开发了平衡计分卡软件，如太极德捷公司退出了针对金融行业平衡计分卡，管理者可手工制作该卡，也可编制程序与企业已有的ＥＲＰ，ＣＲＭ等体系连接，又如山东鲁能科技集团，将平衡计分法的思想溶入其管理软件，该产品运用于电力体系，云南、广西、东北的电力体系均有采用。
ｄ．将平衡计分卡嫁接到公司原有的评价体系中，弥补其不足。就我国的情况来看，现
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阶段处于一个变革的时期。一方面，现代化的发展开阔了管理者的视野，管理理念也逐渐和国际靠近，使得企业可以广泛接触并实施一些包括平衡计分卡在内的先进的管理工具，另一方面，战略思想的传播也使接受传统的思想与文化的人们开始对先进理念的接受和应用。平衡计分卡作为一个新的业绩评价体系，２００１年年初开始在中国流行，许多企业界和研究人士在积极讨论其推广与运用问题。虽然，在一些企业，如中外运敦豪、光明乳业、海信通信等，平衡计分卡的实施取得了一定的效果，但更多的企业都还处于摸索的阶段。下面通过几个相关的案例说明平衡计分卡在我国的应用。
５．２平衡计分卡业绩评价体系的应用案例
５．２．１中外运敦豪运用平衡计分卡业绩评价体系的分析
下面我们将引用一个典型案例－中外运敦豪公司，来直观的说明平衡计分卡业绩评价体系是怎样应用的。该案例改编自王化成、刘俊勇等所著的《企业业绩评价》及孙永玲在《哈佛商业评论》上所发表的《平衡计分战略制导》。
a.中外运敦豪公司的背景及引入平衡计分卡业绩评价体系的原因
中外运敦豪国际航空快件有限公司（ＤＨＬ）于一九八六年十二月一日在北京正式成立。合资双方为中国对外贸易运输集团总公司和敦豪国际航空快递公司，双方各占一半股权。合资公司将敦豪作为国际快递业领导者的丰富经验和中国外运集团总公司在中国外贸运输市场的经营优势成功地结合在一起，为中国各主要城市提供国际航空服务。在过去的时间里，中国的经济迅速增长，而中外运敦豪公司以每年平均增长率为百分之四十，营业额跃升六十倍之多已稳居中国航空快递业的领头地位，在中国的市场占有率达百分之三十七。中外运敦豪目前己在中国建立了最大的快递服务网络，覆盖全国三百一十八个主要城市，并在全国开设了五十家分公司拥有一百六十间办公设施。
在过去的１６年时间里，中外运敦豪公司（ＤＨＬ）的业绩评价体系先后经历了两次变革。第一次变革发生在１９９８年。这一年ＤＨＬ的北京、上海和广州合资公司不再使用传统的会计方法而是开始采用了更为先进的作业成本法。但是，从标准的成本体系过渡到作业成本法也只能算是一种改良，因为两种业绩评价方法仍然没有跳出财务评价的框架。２００２年被定为中外运敦豪公司定为“服务年”，这本来是加强内部服务意识的一个项目，但是要让全国３９家分公司的３０００名员工对客户服务意识和服务态度都得到提升是一个极其艰巨的任务。平衡计分卡作为一种战略管理模式，可以适合企业内部组织结构，将公司目标和激励
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机制有机结合。于是，２００１年底，公司开始酝酿，２００２年正式实施平衡计分卡这样一种全新的业绩评价体系。
ｂ．中外运教豪公司的主要做法 （１）确定公司战略
ＤＨＬ转向平衡计分卡也是被公司战略“逼”出来的，公司的战略目标定位为“市场领导者” 即在国际快递行业中提供最好的服务给客人。ＤＢＬ董事总经理谢耀侬这样说：“我们的远景是做市场的领先者。为了实现这个远景，我们必须向客户提供最佳服务，同时在保证质量的前提下做成本最低的服务提供商。过去，ＤＨＬ采用财务指标衡量公司的业绩进展情况，但是这种单一的指标现在己无法衡量公司战略的执行情况。” （２）将战略转换为行动
在推行平衡计分卡之初，公司总经理谢耀侬亲自挂帅成立了“平衡计分卡小组”，根据公司的战略目标，通过六七个月时间的内部沟通，企业的目标被分解为财务、效率和服务质量三个方面的指标体系。在这三类指标中，每类指标的数目都在１０个以下。这些指标的确定强调选择反映ＤＨＬ经营全貌的关键指标，指标要少而精。同时在目标值的设置上，ＤＨＬ强调要切实可行。也就是依据过去的历史数据和现在的经营状况设定目标值，同时每三个月还要召开一次由３９个分公司的关键成员参加的沟通会，在会议上讨论目标值是否切实可行，并且及时作出相应的修改。表５－１１２列示的是ＤＨＬ的平衡计分卡。
（３）结合公司实际情况灵活调整指标体系
ＤＨＬ的３９家分公司的评价指标体系是相同的。无论是在服务质量、服务效率还是财务方面，各家分公司拥有了共同语言。量化的评价指标可以让他们更清楚的知道自己在全国所有分公司中所处的水平。同时，公司总部根据北方区、东方区和南方区这三个区域的地理、人文和经济发展水平的特点并结合预算的编制设置评价指标标准值，与各个分公司的激励机制相结合，充分调动了员工的积极性，使管理更有效率。
（４）将评价结果与考核指标挂钩
“你想获得什么，你就评测什么。” 这是平衡计分卡的创始人卡普兰和诺顿的一句名言。你想要评测员工为客户提供的服务到底有多优良，并且把这种评测的结果与员工的薪酬挂钩，那么就应当设定一个透明的激励机制，让员工知道哪方面做得好，收获是什么，以 激发员工最大的创造力。ＤＨＬ以平衡计分卡为基础建立了一张非常详细的奖金方案表，员工
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王化成，刘俊勇，孙薇.企业业绩评价.北京：人民邮电出版社，2004， P194
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通过这张表格，就可以从中方便地计算出自己的工资和奖金。ＤＨＬ的薪资制度主要有三个特点：①以业绩奖励制度支持公司战略；②由公司业绩决定公司薪酬级别，包括工资和奖金；③由个人业绩决定个人的薪酬级别，包括工资和奖金。
表５－１ 中外运敦豪的平衡计分卡 项目 财务
１ ２ ３ ４
收入与预算比较 经营利润与预算比较 应收帐款回收天数 超过９０天的应收帐款
效率
５ ６ ７ ８ ９ １０
收入／ＦＴＥ／日 件量／ＦＴＥ／日 重量／ＦＴＥ／日 客户保有率 新增客户 员工流动率 服务质量
１１ １２ １３
（５）加强沟通
要想成功的实施这种新型的业绩评价体系，必要的沟通是不可缺少的。ＤＨＬ的沟通工作，主要集中在培训上。在２００２年初的人力资源管理培训中加入了平衡计分卡的内容。先是分公司总经理和区域人力资源经理接受了全国人力资源部的培训，然后由他们去培训区域和分公司的部门经理和主管。到平衡计分卡正式实施之时，己有６００名管理人员参加了培训，而这些人回到自己的岗位上后，又把平衡计分卡的理念介绍给他们的同事。
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比重 ４０％ ３０％ ３０％
目标业绩水平
在预算过程中，规定每家分站的业绩水平
规定每家分站的业绩水平
客户服务水平 操作业绩 客户满意度
规定每家分站的业绩水平
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ｃ．中外运敦豪公司（ＤＨＬ）应用平衡计分卡的成效
到目前为止，平衡计分卡在ＤＨＬ己落户己经一年有余，它成为ＤＨＬ的一个日常管理工具。每个月由董事总经理主持平衡计分卡回顾、检讨与改进会，使之成为ＤＨＬ持续改进业绩的强有力的武器，从而使ＤＨＬ各方面发生了重大的变化。其中一个变化是，把客户指标和效率指标与财务指标结合起来的平衡计分卡业绩评价方法，有力地推动了公司提供优质服务和降低成本的竞争战略。比如，与实施平衡计分卡之前相比，ＤＨＬ的数据返回率提高了２０％（这个指标是服务指标，它的值越大，表明公司的服务能力越高，客户获得派送信息的速度越快）。它另一个变化是，根据战略分解出来的目标、指标和目标值，正在引导着各个分公司朝着战略的方向配置自己的资源。比如，ＤＨＬ发现在平衡计分卡实施之初，某个分公司花了很大的力气把检查点丢失率一直提高到了目标值的１２０％。由于这个过程占用了太多的资源，其他的指标自然表现欠佳，最终导致综合得分不理想。考核结果出来后，这家公司调整了资源的配置，使之更能反映组织的战略需要。
平衡计分卡并不是一次性的项目，而是需要不断进行修正和完善。比如，作为推动整个战略的“学习与成长”指标，在ＤＨＬ的业绩评价体系中并没有得到完全的反映。总经理谢耀侬表示， ＤＨＬ的平衡计分卡很快就会补充这方面的内容。此外，ＤＨＬ的人力资源部正在根据战略的需要和几年来的经验测试新的指标。 ５．２．２案例启示
ａ．战略的实施要有高级领导层的推动和参与
通过ＤＨＬ应用平衡计分卡的过程来看，平衡计分卡之所以能在ＤＨＬ得以顺利的建立和应用的关键之一就是取得了组织高级管理层的参与和支持。平衡计分卡是一个战略执行的工具，而决定执行的还是公司的高层领导，他的推动力和沟通力是很强的。ＤＨＬ在平衡计分卡的实施中总经理亲自挂帅，取得了显著的成果。而正是管理层的这种参与和支持激发了广大员工对平衡计分卡这种新的作为战略管理模式的业绩评价体系的兴趣，并坚定了取得成功的决心，从而促使公司取得了惊人的进步。 ｂ．将业绩评价与激励机制挂钩
业绩评价是激励机制的前提，激励机制是业绩评价的必然结果。两者共同促进企业战略目标的实现。只有将业绩评价与激励机制挂钩，才能调动员工的积极性。ＤＨＬ把平衡计分卡与浮动薪资联系起来。在它的薪酬政策中，如果某个分公司可以百分之百地完成所制定
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的每项指标，那么该分公司将可以获得相当于全员年度工资８％的奖金。通过这种方式，企业员工将会更多地关注公司与部门的业绩，员工在平时的工作中明白自己的努力方向，并逐步朝着既定的目标去发展。 ｃ．责任到人
正确的责任划分为成功地实施平衡计分卡业绩评价体系提供了不可缺少的条件。为了把数据的收集和汇报责任到人，ＤＨＬ在各个职能部门设置了“协调人”一职，由他们负责各个指标的数据收集和汇报工作。而对于可能导致责任推诿的跨部门性质的指标，指标的数据从哪个部门提取，哪个部门就必须对该指标直接负责。另外ＤＨＬ的企业文化，为责任到人提供了有力支持。一旦某项指标处于“不平衡状态”，或者实际值与目标值相差较大，相关的经理会毫不犹豫站出来承担责任，并且提出改进办法，同时主动寻求其他部门的配合。
５．３我国实施平衡计分卡存在的问题
我国从１９９６年开始由咨询公司引入平衡计分卡到２１世纪以来国内许多企业纷纷在自己的企业内设计实施平衡计分卡，有的企业通过运用平衡计分卡，其管理取得了立竿见影的效果，而有些企业未能合理地使用平衡计分卡，我国企业应用中存在的主要问题有以下几个方面：
a、战略制定不明确，战略指标难以分解
我国企业总体上战略不够成熟，许多企业战略定位十分模糊，或者只有战略没有战略管理体系，而企业在战略目标不清或者错把销售目标当作战略目标，企业对自身所处的市场竞争形势不太了解等情况下，在应用平衡计分卡技术的过程中，企业整体的战略目标以及通过逐层分解到员工个人目标的设定难以解决。
ｂ．指标设计不合理，难于创新
平衡计分卡不仅要求制定出明确的关键业绩指标，而且更要求这些指标之间存在因果关系，我国企业的绩效考核还处于主观评价与量化考核相结合的阶段，很多国内企业渴望把一些依赖主观评价的绩效指标纳入平衡计分卡，但结果往往是，将原有的指标机械地加入平衡计分卡的表格中，实际上是换汤不换药。
ｃ．确定指标因果关系存在一定的困难
平衡计分卡中因果链有助于克服战略实施过程中的种种障碍并强化各个层次的战略意识，实践中大多数人力资源管理工作者，包括咨询顾问和组织内的实务人员，不一定都不
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是战略管理和企业经营全方位的专家，有的甚至对此所知甚少，特别是因果关系过于复杂时难对此进行深入思考，于是，简化或者说忽视因果关系。 ｄ、来自组织内部员工方面的阻力
平衡计分卡在实施过程中，由于缺乏一定的宣传手段和措施，使一些员工不了解企业战略及自身活动对企业战略的影响，使得一些企业员工盲目地去收集一些指标和数据，尤其是一些无法从内部获取的外部客户的信息资料的收集更加费时费力，增大了日常工作量，另外对其工作中强加一些硬性考核指标，使员工工作失去积极性，导致应付指标收集，工作敷衍。
ｅ． 企业总体战略目标无法实现。
建立平衡计分卡的一个重要前提条件是企业的战略目标能够在企业内部层层分解，转换为企业的部门目标和个人目标，并始终保持三者的一致性。但目前我国大多数企业的组织结构较为复杂、各级管理层的责任不明确，在如何实现组织的战略目标与各战略业务单位的目标之间进行动态调整的问题上还未形成完善的理论框架，在这种条件下盲目实施平衡计分卡，最终导致企业总体战略目标无法实现。
ｆ．人力资源部门成为实施平衡计分卡的主要部门。
国内的很多企业中，由人力资源部门来实施平衡计分卡，这是实施平衡计分卡常见和明显的失误。现在不少人已经开始关注平衡计分卡实施中重评估，轻战略的问题已经引起不少人的关注，而这个问题的根源就在于实施的主导力量，平衡计分卡首先是一种战略执行工具而不是一种简单的考核办法，它最重要的作用在于战略分解与检测，这显然已不是人力资源管理者可以独自承担的工作。
５．４我国推广平衡计分卡的对策
到目前为止，对于我国大部分企业而言，平衡计分卡的运用还不够广泛，因此，要在我国实务界大力推广平衡计分卡这种新兴的业绩评价体系，还需要许多人的共同努力。
ａ．应正确理解平衡计分卡。作为一种业绩评价体系，平衡计分卡的精髓在于：多方位地评价企业的业绩。如前文所述，平衡计分卡一般从财务、客户、内部业务流程以及学习与成长四个方面综合评价业绩，促进各个部门互相协作，共同实现企业的战略目标，要使平衡计分卡充分发挥它的积极作用，需要高层领导的支持和管理层克服困难的决心，即需要有适当的动力推动实施，同时平衡计分卡也不是一些指标的简单堆砌，而是有其内在的逻辑关系。
ｂ．加强管理信息体系的建设。国外的企业先天条件比较好，ＥＲＰ等信息化的东西都己经
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有了，我国企业信息的精细度和质量要求相对偏低，这会在很大程度上影响到平衡计分卡应用的效果。如果信息的精细度与质量的要求度不够，会影响企业实施平衡计分的效果，会导致所设计与推行的考核指标不真实不准确或过于粗糙，不能有效衡量企业的经营业绩。此外，由于无法正常发挥平衡计分卡的应有作用还会影响到企业对其应用的积极性。
ｃ．切勿照抄照搬其他企业的模式和经验
实践证明，只有将平衡计分卡的原理与企业的具体情况相结合才能发挥其功效，不能简单地模仿其他公司开发完成的平衡计分卡。因为不同的公司有不同的背景和战略任务，所以各自的目标及其衡量指标都不同；即使相同的目标也可能使用不同的指标来衡量；另外不同公司的指标之间的相关性也不同；相同的指标也会因产业不同而导致作用不同，总之，每个企业都应开发具有自身特色的平衡计分卡，如果盲目地模仿和抄袭别的公司，不但无法发挥平衡计分卡的长处，反而影响对企业业绩的正确评价。
ｄ．宜粗不宜细、不拘于形式、不在小节上纠缠。平衡计分卡的目的是为了客观地衡量、均衡地改善业绩，而不是为了考核而考核，更不是用这样一个工具去卡员工。在推行的过程中要允许它有一个逐步修正完善的过程。
ｅ．适当变通。事实上卡从来人没有说过平衡计分卡只能从这四方面去思考和实施，只是这四方面具有科学性且能从一定的程度上衡量一个企业。平衡计分卡不一定就是四个面，也不是每项指标都是均衡的。正如罗伯特卡普兰所言：平衡计分卡的四个视角应该作为一个模板，而不是一种约束。同时他又认为“企业很少使用少于这四个视角的指标，但是根据不同的行业环境，还需要其他方面的指标”。如财务方面成功不是非营利组织或政府机构的首要目标，所以如果使用平衡计分卡的标准框架往往会遇到困难，许多非营利组织或政府机构在使用平衡计分卡时，把他们的使命目标（通常是一个长期的社会影响目标，比如减少贫困，降低失学率，消除疾病或歧视）置于他们的平衡计分卡的首位，排在使命或社会影响之后的是他们的服务对象或客户，而把财务目标看作是驱动因素。又如在平衡计分卡的内部流程方面的经营过程，强调了生产和交付的效率，但对于我国的绝大多数企业而言，市场竞争非常激烈，销售是内部经营的必不可少的一个环节，其意义并不等同与从顾客角度所要求的及时交付，还应从公司角度去考虑如何开展这方面的工作。
ｆ．正确对待平衡计分卡实施投入成本与获得效益之间的关系
平衡计分卡的四个层面彼此是连接的，要提高财务面首先要改善其他三个方面，要改善就要有投入，所以实施平衡计分卡首先出现的是成本而非效益。更为严重的是，效益的产生
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往往滞后很多时间，使投入与产出、成本与效益之间有一个时间差，这可能是６个月，也可能是１２个月，或更长的时间。因而往往会出现客户满意度提高、员工满意度提高、效率也提高，却伴随财务指标却下降的情况。关键的问题是在实施平衡计分卡的时候一定要清楚，改善非财务指标的大量投资，在一定的时间内可以从财务指标中收回，不要因为实施时间短没有效果就失去信心了，应该将眼光放得更远些。
ｇ．平衡计分卡的执行要与奖励制度结合
将奖金与平衡计分卡的指标联系起来，这强化了公司对平衡计分卡方法的责任。如果平衡计分卡的某项指标起码的业绩水平没有达到，尽管其他方面取得了较高的成就，但还是没有任何奖金。这种做法是符合平衡计分卡的观点，因为平衡计分卡的每项指标均代表了业绩的重要关键领域，其中任何一项没有实现就代表了整个业绩水平的不合理。公司中每个员工的职责虽然不同，使用平衡计分卡会使大家清楚企业的战略方向，有助于群策群力，也可以使每个人的工作更具有方向性，为此，应在重点业务部门及个人层次上实施平衡计分卡，将各个层次的注意力集中在各自的工作业绩上，这就需要将平衡计分卡的实施结果与奖励制度挂钩，注意对员工的奖励与惩罚，这样有助于最终实现企业的战略目标。
平衡计分卡的管理理论形成至今已经十年有余，相对来说比较成熟，在中国企业运用也只有几年的时间，大家开始对平衡计分卡有了一个初步的认识，在己有的应用中，既有成功的经验，也有失败的教训。不可阻挡的是，平衡计分卡已经开始了在中国的艰难之旅。
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结论
本文基于平衡计分卡业绩评价体系的应用研究展开论述，期望为我国企业在业绩评价方面提供一些帮助。本论文的研究结论有以下几个方面。
（1）平衡计分卡在业绩评价体系中具有重要作用。我国引进平衡计分在业绩评价体系是必要的、可行的。平衡计分卡业绩评价体系是强调四方面的平衡，短期目标与长期目标的平衡，结果与动因的平衡，定量与定性的平衡，企业内外部群体的平衡。这种平衡的理念，对整个业绩评价体系的构建起着非常重要的作用。
（2）平衡计分卡是一种有效的战略性的业绩评价方法。战略性是平衡计分卡业绩评价体系与传统的财务性业绩评价体系最大的区别。有关战略的制定、沟通、执行和调整均可借助这个工具来完成。平衡计分卡业绩评价体系的构建实际上是根据公司的使命、远景和战略，遵循一定的原则，建立财务、客户、内部业务流程、学习与成长四类具体的目标，并通过一系列相互联系的、反映企业战略的业绩指标来实现的。
（3）企业在实施平衡计分卡这样一个业绩评价体系时，应依据平衡计分卡的构建思路来实施以下步骤：１、分析企业现状，建立公司远景及战略。２、根据战略目标达成一致意见。３、确定业绩评价指标与因果关系链４、制定实施计划，把业绩评价手段同数据库和信息体系联系起来。５、平衡计分卡与报酬奖励制度挂钩 。６、监测与反馈。
（4）平衡计分卡业绩评价体系对于我国企业具有很大的借鉴作用。由于我国企业自身的特点，要想最大程度的保证平衡计分卡的成功实施，必须结合我国国情，采取一些切实可行的措施循序渐进地推广。
文章比较成功之处在于总结出平衡计分卡业绩评价体系的实质：为企业提供一张可以帮助管理者建立成功战略的战略图，这样将企业目标、战略转化为具体的行动，从而实现企业的长期目标。另外，从理论和实践的角度，探讨了我国引入平衡计分卡的可行性。最后，本文对平衡计分卡与业绩评价体系的结合做了一些探讨，针对我国企业存在的问题，提出了在实施平衡计分卡的对策 ，希望这种先进的工具对我国企业的应用与发展提供有益的帮助。本文的不足之处在于，由于本人论理水平和实践经验的都很有限，对平衡计分卡的构建和应用也只做一些尝试性的探讨，研究还不够全面、深刻。应用上也只对赢利企业进行了研究，而对非赢利组织未做探讨，这也是本文的局限性。
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【２７】Ｂｕｔｌｅｒ Ａｌａｎ． Ｌｅｔｚａ， Ｓｔｅｖｅ Ｒ． Ｎｅａｌｅ， Ｂｉｌｌ． Ｌｉｎｋｉｎｇ ｔｈｅ ｂａｌａｎｃｅｄ ｓｃｏｒｅｃａｒｄ ｔｏ Ｓｔｒａｔｅｇｙ． Ｌｏｎｇ Ｒａｎｇｅ Ｐｌａｎｎｉｎｇ． １９９７， ２ Ｐ２４２－２５３
【２８】Ｐａｕｌ Ｒ Ｎｉｖｅｎ． Ｂａｌａｎｃｅｄ Ｓｃｏｒｅｃａｒｄ Ｓｔｅｐ ｂｙ Ｓｔｅｐ： Ｍａｘｉｍｉｚｉｎｇ Ｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅ ａｎｄ Ｍａｉｎｔａｉｎｉｎｇ Ｒｅｓｕｌｔｓ． Ｈａｒｖａｒｄ Ｂｕｓｉｎｅｓｓ Ｓｃｈｏｏｌ Ｐｒｅｓｓ ２００３ Ｐ ９３－１６９
【２９】 Ｆｒｅｄ Ｒ． Ｄａｖｉｄ． Ｓｔｒａｔｅｇｉｃ Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ： Ｃｏｎｃｅｐｔｓ ａｎｄ Ｃａｓｅｓ． Ｅｉｇｈｔｈ Ｅｄｉｔｉｏｎ． Ｐｒｅｎｔｉｃｅ Ｈａｌｌ ，２００１
【３０】Ｃｈａｒｌｅｓ． Ｈ． Ｈｏｕｓｅ ａｎｄ Ｐａｙｍｏｎｄ Ｌ． Ｐｒｉｃｅ． Ｔｈｅ Ｒｅｔｕｒｎ Ｍａｐ： Ｔｒａｃｋｉｎｇ Ｐｒｏｄｕｃｔ Ｔｅａｍｓ． Ｈａｒｖａｒｄ Ｂｕｓｉｎｅｓｓ Ｒｅｖｉｅｗ， Ｊａｎｕａｒｙ－Ｆｅｂｒｕａｒｙ，１９９１．
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平衡计分卡业绩评价体系的应用研究
致谢
三年的研究生生涯就要结束了，在此之际，我感慨万千，心情久久不能平静。回顾自己走过的日日夜夜，常常为有机会摆脱工作的烦恼与浮躁，潜心研究而感到欣慰。欣慰之余，我最想表达的是感激之情。
首先，要感谢我的导师余春宏教授，它的敬业精神和一丝不苟的治学态度，常常感染着我。从论文的初稿、修改、到最后定稿，余老师都进行了悉心的点拨，并倾注了大量的心血。他传授给我们的知识是取之不尽的源泉，他给予我的帮助与鼓励我将铭记终身。
其次，我还要感谢给予我大量帮助的会计学院和研究生院的所有老师，是他们的辛勤工作和精彩教学，使我得以顺利完成学业。
最后，我还要深深的感谢我的丈夫、女儿、婆婆及我的父母，这几年来，是他们一直在背后默默的支持着我，他们无私的奉献坚定了我的信念，鞭策着我顺利完成学业，所以我愿将这篇论文与我最爱的家人一起分享。
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山西财经大学硕士学位论文
攻读硕士期间发表的论文
１、财务分析也要与时俱进 《科技情报开发与经济》． ２００５，１１ ２、论我国的会计目标 《山西财经大学学报》（高教版）． ２００５，１
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平衡计分卡业绩评价体系的应用研究
作者：
学位授予单位：
张兰花
山西财经大学
引用本文格式：张兰花 平衡计分卡业绩评价体系的应用研究[学位论文]硕士 2006
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