升任总裁后的思考
案例内容：
郭宁最近被一家生产机电产品的公司聘为总裁。在他准备去接任此职位的前一天晚上，他浮想联翩，回忆起他在该公司工作20多年的情况。
他在大学时学的是工业管理，大学毕业后就到该公司工作，最初担任液压装配单位的助理监督。因为他对液压装配所知甚少，在管理工作上也没有实际经验，他感到几乎每天都手忙脚乱。可是他非常认真好学，他一方面仔细参阅该单位所定的工作手册，努力学习有关的技术知识；另一方面监督长也对他主动指点，使他渐渐摆脱了困境，胜任了工作。经过半年多时间的努力，他已有能力独自承担液压装配的监督长工作。可是，当时公司没有提升他为监督长，而是直接提升他为装配部经理，负责包括液压装配在内的四个装配单位的领导工作。
在他当助理监督时，它主要关心的是每日的作业管理，技术性很强。而当他担任装配部经理时，他发现自己不能只关心当天的装配工作状况，他还得做出此后数周乃至数月的规划，还要完成许多报告和参加许多会议。他没有多少时间去从事他过去喜欢的技术职责。当上装配部经理不久，他就发现原有的装配工作手册已基本过时，因为公司已安装了许多新的设备，吸收了一些新的技术，这令他花了整整一年时间去修订工作手册，使之切合实际。在修订过程中，他发现要让装配工作与整个公司的生产作业协调起来是有很多需要进一步研究的工作。他还主动到几个工厂去访问，学到了许多新的工作方法，他也把这些吸收到修订工作中去。由于该公司的生产工艺频繁发生变化，工作手册也不得不经常修订，郭宁对此都完成得很出色。他工作了几年后，不但自己学会了这些工作，而且还学会如何把这些工作交给助手去做，叫他们如何做好，这样他可以腾出更多时间用于规划工作和帮
助他的下属工作得更好，用更多的时间去参加会议、批阅报告和完成自己向上级的工作汇报。
当他担任装配部经理六年之后，正好该公司负责规划工作的副总裁辞职，郭宁便主动申请担任此职务。在同另外5名竞争者较量之后，郭宁被正式提升为规划工作副总裁。他自信拥有担任此新职务的能力，但由于此高级职务工作的复杂性，仍使他在刚接任时碰到了不少麻烦。但是，他还是渐渐适应了，做出了成绩，以后又被提升为负责生产工作的副总裁，而这一职位通常是由该公司资历最深的、辈分最高的副总裁担任。到了现在，郭宁又被提升为总裁。他知道一个人当上公司最高主管职位之时，他应该自信自己有处理可能出现的任何情况的才能，但他也明白自己尚未达到自己的水平。因此，他不禁想到自己明天就要上任了，今后数月的情况会怎么样？他不免为此而担忧！
试回答以下问题
1． 你认为郭宁当上总裁后，它的管理职责与过去相比有了哪些变化？
2． 从管理者职能的角度，对郭宁20多年的管理工作进行分析。
有关案例内容的思考：
从装配部门助理监督、到装配部经理、再到规划副总裁、生产副总裁、乃至最终成为总裁，郭宁这20年工作岗位的 变化无疑是代表了很多优秀管理者的成功历程。
回顾案例，不难发现郭宁的20可以大体上分为三个阶段。第一阶段，他的工作介于操作者和基层管理者之间，主要进行执行性、程序性强的监督类具体工作；第二阶段，他
变成中层管理者，此时他参与了规范制度的设计与修订，日常的会议与汇报也纳入工作日程，他的工作变得既程序化又随机化；在第三阶段，郭宁成为公司的高级管理人员，职能决策好工作协调成为其工作中必不可少的方面，而工作的 随机性也 大大增强。在郭宁的管理历程中，其用于计划、组织、控制职能的时间在逐渐增强，而领导时间则在慢慢减少中。
由案例可以看出，当其在任主力监督伊始，他是手忙脚乱的。由于大学的专业及其全方位的理论教学，他缺乏工作经验，缺少装配的基本知识，每天忙碌且无效率。然而它能逐渐摆脱困境胜任工作，乃至半年以后就能独立承担监督工作，与他的认真好学及监督长的主动指点密不可分。一方面，单位工作手册的学习表现了郭宁对相关技术知识的关注，而他作为技术监督最重要的工作正是需要具备技术知识的作业管理。另一方面，郭宁也要帮助监督长对作业情况进行监督控制，这是种控制职能，个人经验有着重要意义，而此时监督长对他的指点则恰当的起到点拨经验的作用。后来，当郭宁荣升为为装配部经理时，他自己首先意识到“自己不能只关心当天的装配工作状况，还得做出此后数周乃至数月的规划，还要完成许多报告和参加许多会议。”他从原来的直接监督变成了从监督长那儿了解情况；从原来的只关心当天的装配工作变为更需要的是数周工作计划。当然，其在任时，修订工作手册无疑是他最重要的工作了。作为一个管理者，创新在工作中的作用是毋庸置疑。工作手册是装配工作计划的重要组成部分，而郭宁也正是抓住了在工作中发现的手册过时这一点，及时修订，将创新融入了他的部门管理中。虽然修订了整整一年当时间，但是修订的过程不仅仅是一个简单的更新过程，也是一个发现问题解决问题的过程。郭宁就利用了修订过程，发现了“要让装配工作与整个公司的生产作业协调起来是有很多需要进一步研究的工作”。然后他因此而访问、学习、并将新的工作方法由融入到修订之中。不得不说，郭宁是个聪明的管理者。他知道对于自己来讲，工作手册是他日后的管理标准；他知道对于每一个他一样的中层管理者来讲，协调所在部门与其他平行部门、与公司中提发展的关系是必须的。而他的聪明管理也不知表现于此。他在这些年中明了了作为管理者要
如何分配工作、如何指导工作、如何激励他人工作。最终，竞选上副总裁的 郭宁凭借着以前的管理经验，加上迅速的适应能力，逐渐走进了管理核心，乃至成为总裁。
20年管理历程，风风雨雨。郭宁的管理生涯中，每一次转变都至关重要。从一开始担任基层管理者，主要起到带领职工完成既定任务，气模范带头作用；继而担任中层管理者，即转配部经理，首先了解高层管理者的思路和想法，然后按照自己的工作办法和工作思路去带领基层管理者及员工开展自己的工作；最后担任副总裁、总裁，给中层以及基层和员工们带来一个发展的思路，保证企业平稳的前进。随着他职位的升迁，管理职责在不断的扩大，从管理一个团队到一个部门，从部门间的协作到整个企业的进步。这其中，以其在中层管理者的六年对他最为重要，因为装配部经理这一个中层管理者是唯一一个锻炼了他所需的包括技术技能、人际技能和概念技能在内的全部三种管理技能。
细细分析则发现，郭宁担任过的 各层次的管理者在培养管理技能方面不相同，在其他诸如管理职能、管理角色等方面都各有优劣。首先，在不同的工作岗位应该培养并最终拥有的不同的基本素质与重要技能。当他作为装配助理监督时，需要的是技术与人文技能。成为装配部经理人文、技术与概念管理技能都必不可少。而对于规划副总裁或是生产副总裁，人文与概念管理技能十分重要。最终坐在总裁位置上，概念与人文技能就发挥着重要作用了。
其次，从管理职能方面讲，他作为助理监督时， 他的作业管理，主要体现的是控制职能以及帮助监督长对作业情况进行的监督控制。在担任装配部经理时，他不仅需要关心装配工作的情况，但此时并非直接监督作业人员，而是从监督长那里了解装配工作的状况；他也在修订工作手册时行使了组织职能；他也增加了做出数周乃至数月的计划的计划职能；并且也他更好地指导下属工作还体现了他的领导职能。而在担任规划工作的副总裁和负责生产工作副总裁时，计划组织领导和控制的只能也都涉及其中，只是负责规划工作时，侧
重于计划职能，负责生产工作时则更侧重组织职能。最终在担任总裁时，郭宁将统筹全局，涉及计划、组织、领导、控制等各种职能，而不只是其中一个或几个职能。最后，从管理角色的角度分析。在郭宁从事助理监督的时候，他主要承担的是监听者和传播者的角色，从作业人员处获得装配情况的信息，整合将它向监督长报告。在郭宁担任装配部经理时，他扮演的主要是企业家、传播者、联络者、领导者的角色。他的工作手册的修订体现的是企业家制定“改进方案”，作为联络者则体现在他去别的厂进行访问，学习新的工作方法；传播者角色则是他参加的会议和向上级进行报告时的角色；对自己的下属进行合理的工作分配，指导下属让下属的工作做的更好，则体现他作为领导的角色。在郭宁担任规划的副总裁好生产副总裁时，他主要扮演的是决策方面的角色。而成为总裁后的他，主要扮演的是一个更为广泛的角色。
回顾案例，郭宁说，他知道一个人当上公司最高主管职位之时，应该自信自己已有处理可能出现的任何情况的才能，但他也明白自己尚未达到这样的水平，其实，做好总裁，郭宁所具有的优势和条件并不少，他在大学毕业后一直具有坚实的再学习的能力；他一直在公司工作，对公司的内部条件和外部环境了解比较清楚；而其长期从事技术工作，也具有公司经营事业领域的核心能力，除此之外，他也有做好自己份内工作的强烈欲望和敬业的精神，也掌握了管理理论，具有长时期的管理实践，更具有创新思维意识、创新精神和创新工作的能力。
不过，当上总裁后，郭宁的变化是必须的，也是必然的。一、从管理的范围看，过去郭宁从事的都是比较局部或是某一特定的领域的管理活动，制定的计划是比较具体的短期的局部计划。当郭宁当上总裁之后，作为整个公司的最高领导者，他的着眼点不能是仅仅是具体的短期的目标，也不能局限于某一特定的部门或领域，他必然要从整个公司的长远利益、从宏观的角度进行经营管理。这对他的全局的把握能力提出了一定的要求。二、从决策方面的自主性和最终的决策能力方面看，过去在他担任助理监督时，当他遇到问题时，
可以由监督长替他解决，同样在他担任装配部经理以及后来的绘画副总裁及生产副总裁时，也都有上级可以反馈问题，并由上级做出决策，他只负责执行即可，但是当他成为总裁后，作为公司的最高领导者，他成为最终的决策人，必须解决由下级回馈的无法解决的问题，并进行指导工作。这也对郭宁的自主决策和分析能力有了更高的要求。三，从接触的管理者层次看。在郭宁当上总裁后，作为最高主管，郭宁的决策首先传达到的是与他隶属统一集的高层管理者们
。而另一方面，高层管理者也是他获得公司运作信息的主要来源。而在郭宁过去的活动中，他的对象是他的下级。因此，对于即将担任总裁的郭宁而言，与属于同一级的管理者们建立良好的沟通工作机制是十分必要的。
总而言之，对于一个公司的总裁来讲，首先要有战略发展眼光，能判断出企业今后将要遇到的问题，以及如何解决，其次要有良好的财务素养，最后要有很强的人及沟通能力。
郭宁一步步从助理监督走在总裁的位置上，无疑是成功管理者的典型代表。他的管理职能管理技能都在工作中逐渐提升。只要他能改变态度，完成管理角色的重新定位，相信他的总裁生涯也一定能取得成功。
乔森家具公司的五年目标
案例内容：
JS公司主要经营卧室和会客家具，随着规模的扩大公司将业务范围逐渐扩展到餐桌和儿童家具，但新业务的市场表现不很理想。
公司董事长针对公司生产效率不高的问题在没有与领导集体充分讨论的情况下提出了今后五年内的发展目标：
卧室和会客室家具销售量增加20%；
餐桌和儿童家具销售量增长100%；
总生产费用降低10%；
减少补缺职工人数3%；
建立一条预计五年实现销售额500万美元的庭院金属桌椅生产线。
预期通过这些具体目标的设计增加公司收入、降低成本。
但公司副总经理Marx对此提出了异议，认为董事长根本不了解公司具体情况，表面上看目标制定得很好，但实际上根本不适合公司实际。主要表现在：
第一项目标太容易，这原本是公司最强的业务，不费力气就可以实现；
第二项目标很不现实，目前本公司在该领域处于弱势，不可能实现100%增长；
第三项目标与第二项目标相矛盾；
第四项目标也难以实现；
第五项目标有些意义，可在不了解市场的情况下改变公司现有产品线以木材为主的经营格局，怎么能确定五年内年销售额达到500万美元呢？Marx认为，事情关系到企业发展全局，发展目标的制定应该召集相关人员讨论决定而不应由董事长一人决定，Marx认为自己有足够理由对董事长提出质问，他希望能通过对如上问题的陈述让董事长改变即将推出的政策。
在Marx陈述自己看法的时候，与董事长发生了激烈的冲突。董事长认为，根据目前公司状况必须实行目标管理，最直接的措施就是将目标数量化，并认为对所提出的数量指标已经过慎重考虑了，虽然与实际情况还有差距，但这是不可避免的。经过再三讨论，董事长决定做出如下让步：由各职能部门根据实际情况提出拟实现的目标，再由公司对其进行修正；对已经提出的指标做浮动处理，具体由Marx安排。目标必须量化，操作中出现的问题采取边解决边运作的方式。
JS公司董事长的做法存在什么问题呢？他到底错在哪里？
案例内容思考：
1.目标难易的设置与企业的能力不对称
根据管理学理论，目标的设定要在适中的前提下略高于企业当前生产经营能力，保障经过一定努力能够实现。目标过高，会因为无法完成任务而使职工丧失信心；目标太低，则失去了激发工作热情的意义。目标先进性与可行性要统一，在对职工能力进行充分认定的基础上确定目标水平，即跳一跳能够摘到树上的桃子。设定目标是为激发员工的工作动机，只有能够调动起员工工作动机的目标管理才是有效的。目标管理政策的出台除了考虑员工的能力外还要考虑能否激发员工工作动机，即设定目标与员工预期之间是否对称。
在该案例中，根据Marx的分析，第一项目标设置得太容易了，第二项和第四项目标脱离实际太严重以至根本无法实现正说明了这一点。由于要扩大生产，又要降低成本，这无疑会对工人施加更大压力，从而也就迫使更多的工人离开公司，这样空缺的岗位就越来越多，这种情况下怎么可能降低补缺职工人数3%呢？
2.目标设置刚性化损失了操作过程中的权变可能
从本案例中了解到，目标制定均是通过具体数字表示出来的，用具体的数字来对预期实现的目标进行描述，实现了目标量化的精确性，但是精确的目标要依托制定目标的依据，如果依托不可靠的基础制定出精确的量化指标，指标越精确就越不科学。
精确量化后的经营目标的另外一个问题就是目标实现过程缺乏弹性，刚性的目标管理方法会在约束员工行为的过程中使其行为机械化，从而造成本应该有充分效率的目标管理失去效率。
案例中，公司董事长对每个方向的目标制定得非常具体，但很多方面是缺乏客观依据的。以这样的刚性目标来约束员工行为且在员工没有机会进行辩驳的情况下，就使得目标管理失去了指导企业进步的意义。特别是，当Marx提出异议时，董事长并不以为然，这就更加大了问题的严重性。设计刚性目标确实有必要，但刚性约束超过了一定限度，就堵塞了员工提出合理建议的通道，可能使企业在成长过程中丧失更多机会。
3.缺乏部门之间的协调造成目标完成过程中的矛盾
正像德鲁克指出的，企业的目标具有层次性，并且同一时期内企业的发展目标是多方面的。该企业为拓展公司业务，尽快扭转不良局面，同时制定出诸多目标，但这些目标中
有些是相矛盾的，比如像Marx所指出的那样：第三项目标与第二项目标相矛盾，想增加销售量就要加强产品设计和提高产品质量，还要扩大生产线，进行广告宣传，这些都要求增加费用，而不是削减费用，所以增加销售量与削减费用之间是相互矛盾的。这样的目标管理会使得不同部门之间不协调——或者是在实现一个目标的同时另一个目标的效果被削弱；或者两个目标中的任何一个也不能得到实现。
目标管理的一般原则认为，管理过程中要坚持协调性原则，即各层次目标之间、同一层次的目标之间要协调，在保证分目标实现的同时，企业的总体目标得到实现。部门之间不协调在管理者与执行者之间会形成信息不对称，即管理者推出的发展策略偏重某些部门的同时会掠夺其他部门的资源供应，造成不同部门之间资源配置水平的差别，而且这种差别并不是反映资源利用效率的不同，相反，资源配置丰富的部门会仰赖制度优势充分享受既得利益而使组织进步效率受到损失；资源配给相对匮乏的部门会增加其紧迫感，反而会进一步提升资源的利用效率。这样效率与财富之间的不对称会导致组织整体效率严重受损，这一点与目标管理的初衷相悖。
4.多个目标的同时提出有背目标管理的关键性原则
案例中董事长同时提出多个目标，预期五年内将所有目标实现，当然其中的一些目标是另一些目标的支撑，但前文已经论及，有些目标之间是相矛盾的。尤其是前三个目标，这些目标的实现都需要可观的投入，如果将企业有限的资金平均投向三个方面，其结果可能是任何一个方面都得不到良好发展。企业为谋求竞争优势，就需要将资源布局在某个具有充分发展潜力和竞争优势的方面，必须使事关大局、决定经营成果的内容作为企业目标的主体，面面俱到的目标会使企业无所适从。
5.缺乏严格的检查和考核环节
从目标管理操作的一般程序而言，一般包括目标设立、目标分解、目标控制、目标评定和考核等几个环节。但是从案例本身而言，明显缺乏对目标完成状况进行检验和考核的机制，这样的目标管理会造成雷声大雨点小的结果，目标管理的实施效果与行为预期之间产生过大偏差。从一般意义上讲，考核所以成为目标管理不可缺少的组成部分，关键在于考核的激励与约束作用，考核本身就是控制，从根本上把握着管理的性质、目标和方向。
考核是通过制度建设将员工的积极性激发出来，所以考核本身具有激励和约束的双重作用：即激励先进约束后进。而在我国传统文化中长期存在“不患寡而患不均”的文化观念，这会使员工将注意力主要集中在财富分配而不是财富创造上，这不利于组织进步。如果考核的作用缺失，就会将问题回归到平均主义，其结果是效率高的员工不愿意努力工作（因为多劳而不多得），效率低的员工也不愿意努力工作（因为少劳而不少得）。所以整个组织将存在制度损失。由此，运行无效率的考核制度和分配方式将以组织无效率或者不进步为代价。如果缺失了考核这一重要环节，就使得目标管理从总体上没有了约束和限制，从而目标管理也就失去了存在意义。
三、对策思路
1.目标管理必须与绩效考核同步
严格的绩效考核是保证目标管理得以实施的基础，为了使目标管理做实，必须将考核与员工激励有机结合起来，通过激励形成目标导向的拉力，引导个人行为。
首先，考核目标要与个人目标结合起来。激励应该是一个多元化的体系，但传统激励仅狭义地与工资和奖金挂钩，其实重要的是将激励与员工职业生涯设计联系起来。
其次，目标要与过程联系起来。管理者在实践中最为关心的是管理的结果，这是考核员工的最直接依据，目标管理由于将工作中的很多方面数量化并成为衡量员工工作质量的“客观”依据，这样就会使管理者更加单纯地依据结果对员工做出评价。但由于工作种类不同，不同种类的工作完成过程中遇到的市场风险不同，成功的可能性会有差异。这样的目标管理虽然看似公平，却会对不同的员工产生差异很大的影响：第一类，员工实现了目标管理定额，得到管理者的认可，由此会得到相应报酬并产生激励作用；第二类，没有完成定额的员工，虽然在有些情形下其付出有可能比第一类员工大，但并不能得到管理者认可，目标管理不会对这部分员工产生激励作用；第三类，已经得到管理者认可的员工并不会对未来的付出抱有任何确定性希望，因为他们都知道目标管理定额的完成不但需要自身的努力，市场机遇也很重要，但市场机遇只是一个偶然变量，所以会产生下次的付出也许不会得到管理者认可的预期，其激励效果与第二类相同。由此这种只注重结果不注重过程的目标管理方式的最终结果都不会对绝大部分甚至是全体员工产生激励作用。
2.职工参与管理并协调部门之间的关系
案例中，董事长没有经过调查研究、没有与下属充分讨论就独自推出了目标管理定额。从一定意义上讲董事长忽视了团队的存在和重要性，没有认识到自己的决策会将一个人的风险分散到所有员工身上，应该说管理者的每一个决策都是以员工为成本的，而其决策能否得到员工的认可并导致员工的行动，取决于员工对管理者的决策所带来的收益的预期。管理学认为，职工参与管理是对员工的重要激励手段，这不在于员工可以从中有任何利益所得，重点在于员工得到了管理者的充分尊重。当目标管理给不同部门带来利益纷争以及部门之间资源调配发生障碍时也可以通过职工参与管理的通道得到及时解决。
3. 采取有弹性的目标管理措施
目标管理的优势在于使管理过程精确化，但同时也使管理在一定时期内静态化，静态化的管理不利于适应变化的企业生存环境，也不利于充分调动职工的积极性。企业目标的内容和重点是随着外界环境、企业经营思想、自身优势变化而变化的，所以目标应具有变动性，企业作为市场竞争的主体，竞争条件的变化以及对自身核心能力的思考，决定了在不同阶段上企业目标是不同的。所以，企业发展之初首先设定其预期目标，其前提是企业的生存环境不变或基本不变，这样的分析前提就成为一个伪命题。由此刚性的目标设计看似非常准确和客观，但这样的目标最终会因为不完全适合变化了的环境而导致不能实现或不能完全实现。而弹性的目标设计可以避免这样的问题。
4.通过目标分解加强目标管理的可操作性
目标管理有效性发挥的重点在于加强其可操作性，即在完成总体目标的框架下将其落实到每个部门，通过对总体目标的层层分解最后落实到具体责任人。通过自下而上与自上而下的目标管理的制度设计使企业所有员工都乐于接受企业目标且乐于承担自己的责任。企业总目标按组织管理的层次进行分解，形成目标连锁体系。在目标分解过程中应该注意：目标体系的逻辑要严密、目标要突出重点、通过职工自我设计与参与变“要我做”为“我要做”。这样的目标设计过程实质上实现了企业目标与职工目标的对称。
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