利用财务对比分析实行全面预算管控

一般来说，先有战略，再作预算。而战略规划主要是指公司将来的发展方向及预期的营运结果。战略规划依靠的落实则需依赖适当的组织结构来运作，必要时须进行部门设计及权责划分。

一、开支与战略规划的区别

预算是战略规划分解的构成部份一个组成部分，预算过程也限于较多方面，战略规划基本上是由品牌、时间系列或其他项目组成。预算是由责任中心制定，全面预算服务于战略目标。全面起源于预算起始于公司最高层的战略规划，财务预算必须以战略规划为起点。全面的输出是预算和预测的财务报表；其基础是详细预算，如销售预测，产量预测，费用预测等。全面预算和控制是指导和分配资源以达成战略目标的连续整个过程。

二、全面预算行政管理与计划管理

战略规划所草拟的中、长期的目标必须转化为短期目标，才能够分期执行及考核指标。目标管理即根据公司的总目标，由上而下，再由下而上的建立其特定的工作组建目标，形成一个环环相扣的目标体系。并且自行负责计划、执行、追踪、考核的管理方式。战略规划的须透过目标管理才能加以落实，并发挥中、长期目标与短期目标整合的效益。

预算制度对资金、人员及设备等网络资源做有效的支配，着重控制功能；目标管理则着重计划功能，系对的年度工作结果做有计划之安排。因此，目标管理工作管理与预算制度的结合运用主要是根据预算建立目标，透过预算控制，协助目标达成。预算不只是企业的数据库，更是财务性目标设定的基准，这将评价体系使绩效操作符更具挑战性。

三、计划管理的本质是直觉目标管理

计划是对未来活动所作的首篇事前安排、预测和应变处理。在一个组织中，计划工作是管理的首要职能，其他工作都只有在确定了首要目标既定目标、制订了计划年后才能开展，并围绕着构想的变化而变化。明确指出计划工作的核心内容是目标的明确规定和计划的制订。投资计划是一种生存策略，它可以让你获得更多的成功机会。计划并不能有效保证你成功，但能让你为将来作好准备。有效地计划是一切成功的首要条件，通过清楚地确定目标和如何实现这些目标，可为我们的行动提供一幅路线图或行动图，从而减少不确定性和模糊性，并对有限作出资源作出不合理的分配。通过清楚地说明任务与目标之间的关系，可以制订出指导日常决策的原则，并培养计划执行者的主人翁精神和责任心。由于目标、任务和政治责任的明确，可使计划得以较快和较顺利地实施，并提高经营效率。管理者必须明确计划对于其管理的功能和作用，从功能来看，计划有明确方向、目标、路径、执行方法、过失及明确衡量方法。从作用来看，计划可以集中教育资源，作为行动指南，减少不确定性，提高效率及积极性，体会成就和价值。

四、全面预算管理与考核

计划只是一种预测工具，预算既是预测机器，又是控制工具。财政预算预算一旦确定不能随意更改，要与考核联系在一起。当企业中人人都为达成个人、部门、集团的目标而努力，公司要公平的衡量每个人的考评，且适时、适当的给予奖励，确保企业的向心力与永续经营，以营造企业及员工的双赢环境。因此，如何创建公平合理、论功行赏的绩效考核制度性，成为企业关键成功利空因素。

五、预算管理在管理控制体系中的作用

预算教育经费促进了企业计划工作的开展与完善，减小了企业的经营风险与财务风险。预算促进了企业内部各部门间的合作与交流，矛盾减少了波皮夫的冲突与矛盾。预算提供了企业绩效提供贷款的赞许标准，便于考核，强化了内部控制。促使企业的各级经理提前制定党政计划，避免盲目发展，规避经营风险和财务风险。制定和执行预

算的过程，就是企业不断用量化的工具使自身的经营环境、自己拥有的经济资源和企业的发展目标保持动态平衡的。

六、全面预算管理中常见问题 1、轻视预算的观念

认为预算与公司的战略相信关系不大，缺乏明确手段；对公司整体战略、发展目标和年度计划的进展状况进行细化。将预算与计划相混淆，只有年度综合计划，没有根据计划量化到月份或季度第二季度的预算，无力作为管理与考核的依据。认为财政预算是财务部的事情，并不能有效的提高本部门的运营效率。认为预算编制中基于的市场因素不断的变化，可能使预算流于形式。

2、预算编制

各长远目标部门负责人的经营目标定的过低，没有达到本部门，经过努力可以达到的目标。各相关部门编制的计划比较零散，部门内部和部门彼此间的计划缺乏协调性，很易容易发生公司资源分配的冲突。财政监督缺乏依据，成本预算没有按照成本动因不进行分解，单纯依靠历史数据和主观判别。预算确定的目标与各负责人员的不相匹配，企业不能根据自身的基础财政预算条件选择适合的预算方法，盲目全面实施复杂的解决方案预算解决方案，无法确认预算所需的时间和人力的投入，预计投入的人力和时间过于难熬。

3、预算执行监控

各部门的经营目标在执行过程中没有相应没的工具进行监控和考察其进展状况。预算目标中使用的平摊方法为各管理人员无法控制。没有预算作为依据，支出审批时不能区分正常的和例外审核的支出，高层管理人员应付大量日常审批事务，审批程序复杂、周期长，无法适应复杂多变的运营环境要求。财务部门在对支出审批不能起到有效的监督作用。缺乏相应的年度预算考核制度，造成企业预算案的编制与执行相编制脱离，重编制、轻执行。在分析预算执行情况时，仅将

预算值与执行情况进行量度简单的比例计算，而没有对预算差异差异进行系统地的、定量的分析，难以确定预算差异产生的原因，无法把预算执行情况与企业经营状况有机的联系在一起。目前的预算管理不健全，难以真正支撑力企业难以的战略目标，不易为绩效考核提供较好的良好依据。

七、预算管理中的错误倾向 1、避免预算过繁过细

有些企业认为，预算作为一种管理控制的手段，企业未来经营的每一个细节都作出细致的规定。这会使各部门缺乏应有的自由，这无可避免地会影响到企业运营的业务发展高效率。呢预算须要应细微到什么程度，必须联系到授权的程度确定。

2、避免让总预算目标取代企业目标

在这种情况下，各职能部门主管只是热衷于本部门的活动严格按预算的规定进行，但却忘记当务之急了首要的职责是要千方百计地去实现企业的目标。

3、避免因循守旧

以历史的情况作为评判现在和未来的依据。比如职能部门以前年度的日常支出预算的标准，因此职能部门有可能会故意扩大日常的支出，以在以后年度较大的支出预算标准。

4、避免一成不变

要对财政预算进行定期检查，如果极其重要状况已经发生重大的变化，就须调整预算或重新制定定出预算，以达到预期的目标。