■王超（中交一公局第五工程有限公司，北京100024）
[摘
要]
“二次经营”的理念是“开源与节流”。“二次经营”活动贯穿于整个施工阶段，紧紧围绕项目实施阶段中造价管理及成本管理而展开，在实施过程中加强过程监控，通过一系列行之有效的计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，实现项目效益最大化的目标。
[关键词]工程施工；二次经营；造价管理；兰渝铁路项目
Abstract:Theideasofsecondmarketingareopensourceandreduceexpenditure.Secondmarketingprongsthewholeprocessofconstructionstage,closelyconcentratesoncostmanagement,strengthenstheprocessmonitoringinconstructionphase,achievestheanticipatedgoalthrougheffectiveplan,organization,controlandcoordination,max－imizestheprojectbenefit.
Keywords:projectconstruction;secondmarketing;costmanagement;Lanzhou-Chongqingrailroadproject[中图分类号]F407.9
[文献标识码]B
[文章编号]1002-851X（2012）03-0083-02
经基本确定，但是项目的实施过程和最终造价却会受到时间、地域及当地平均价格水平等诸多因素的影响，对于施工企业来说，首先应充分解读施工合同，然后掌握各种有利的信息及资源，做到合理且最大化地结算工程造价。
要做好造价管理工作，应树立契约精神，在施工全过程中，充分解读、熟悉合同，掌握合同的性质，如单价、总价、可调总价、费率等；明确合同双方所要承担的责任；充甲控物资供货范围、方式和责任、施分熟悉当地价格水平、
工图上的质量标准是否与预算定额相符合等。本文以兰渝铁路12标三分部为例说明。
铁路路基工程预算定额（铁建设〔2010〕关223号文）于路基浆砌片石、水泥搅拌桩、旋喷桩、桩基抹CFG桩基、而实际下发的面采用的水泥标号均为普通32.5级水泥，
施工图中采用的水泥标号为42.5级水泥。定额中的砼配合比、砌筑砂浆配合比是施工单位编制工程预算、决算的基础。若经建设单位认可后用42.5级水泥配制时，水泥用
1概述
对于施工项目来说，投标竞争是施工企业的“一次经，而项目施工中的管理则被称为“二次经营”。“二次经营”
营”是贯穿于工程施工全过程的一个重要经营行为，特别是随着建筑市场竞争日趋激烈，施工企业的整体盈利水平持续走低，这就迫使管理人员在施工过程中依照科学“二次经营”，以此来达到项目盈利的目的。的态度进行
“二次经营”的理念是“开源与节流”。主要应从以下两个方面着手进行：一是项目的造价管理，在工程的实施阶段大力推进造价管理，争取项目效益的合理最大化；二是项目施工阶段的成本管理，把成本控制目标作为重要的考核指标。
2“二次经营”造价管理工作的经验与方法
一个项目中标后，项目合同总价及验工计价方式就已
[作者简介]王超，男，生于1987年，江西吉安人，助理工程师，主要从事工程项目经济分析、定额管理、计量定价等工作。
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CONSTRUCTIONECONOMY2012年第3期（总第353期）企业经营管理量不变，但水泥单价应换算。兰渝铁路12标三分部路基总设计水泥需求量为65139t，32.5级普通水泥套定额需求量为48373t，实际上32.5级水泥只有700t左右，其余全为42.5级水泥。
施工阶段后期，兰渝项目的重点就是着手对正式图纸进行工程量清算，现场的技术管理人员应该成为项目“二次经营”工作的执行者。技术人员全程参与施工，对于现场各种施工工艺和工程量变化原因等情况了解得最为透彻，所以清算工作应该有技术人员参与。通过各方面汇总的工程量还要与合同里的工程量做对比分析，找出清单中漏项和图纸工程量超出业主给的设计量的项目，做到心中有数。其中应特别注意施工图纸中对于工程量的确定比较模糊的区域，对于存有差异或者争议的工程量，应在结算书中以项目效益最大化为目标采取不同的方式对待。除了对图纸工程量的清算，
施工企业还应在施工阶段中，认真比对现场地质环境与正式图纸的差别，如土石比例的变更，在现场实际施工中，通常会出现设计土石比例与实际不一致，软石、坚石比例高于设计值，而挖填石方单价远高于土方单价。这些都需要详细的资料为依托，才能在索赔过程中做到有理有据。
另一方面，2011年7月份后，兰渝公司资金十分紧缺，资金到位速度十分缓慢，造成三分部后续工程延续直至停工。为此要做好向业主索赔的准备工作，停工索赔应以合同为依据，一是按与业主所签订的施工合同中的相关条款；二是以现场的有效文件、
通知及签证单、信函等作为事实依据计算窝工费用。窝工费用应包含人工窝工费、机械停滞，进出场费、现场周转材料停滞退场费。“二次经营”的一个重要工作就是要完善各类文件资料作为日后索赔的依据。
3成本管理工作中存在的主要问题与对策
项目成本控制是对工程项目实施过程中所发生的费
用，通过一系列行之有效的计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，实现目标利润的一种科学管理活动。成本管理工作应从健全施工项目成本管理体系建设及加强施工生产主要元素管理两方面来进行。3.1
健全施工项目成本管理体系建设
本文认为，通过在项目上制定有针对性、责任到人的成本管理办法，使项目施工中各项成本控制有据可查，从而使成本在施工过程中时时刻刻处于可控状态。同时，应该认识到成本管理责任不仅仅在于项目计划部，如果技术人员只负责工程技术交底及工程质量，生产管理人员只负责抓施工生产和工程进度，物资机械部只负责材料
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的进出场及验收，表面上看项目各部门工作有条不紊运行，但是这种算、干分离的模式，在成本控制中容易出现问题，只有强化项目每名员工的成本意识，明确项目管理人员的成本管理责任，才能在完成自己职责的同时精打细算降低成本。
比如关于施工机械的使用，兰渝线点多线长，几个工点间可能相隔较远，这样在一段线上可能只有一两台机械，这就需要在调度机械的时候，多考虑下近期的目标，在一个工点上把当日及预计几天里要干的工作干完再调去下一个工点，以此实现从细节上控制成本。3.2
加强施工生产主要元素管理
生产主要元素的管理是成本管理的主要内容，在施工阶段成本管理过程中，最容易出现以下两种问题：
一是材料消耗无准确计量，平常只注重财务核算的材料账与材料部门台帐核对要相符，而忽略实地盘点，造成材料成本控制不力；材料结算不及时，导致成本波动太大；二是项目下属劳务队伍资质不全，履约能力比较差；人工数量失控，存在大量的合同外零星用工，各种原因导致的窝工、
怠工、返工现象层出不穷，从而造成单项工程实际用工数超过定额预算指标。
针对这两种问题，着重从控制着手，加强生产主要元素的管理力度。
一是材料部应在每个月底组织材料管理人员、现场技术人员到施工现场进行实地盘点，及时预点赊购物资，根据已完工程量据实出账，保证材料部门所出的材料消耗量与现场施工同步，以准确反映出当前物资的实际成本。
二是加强对分包及人工成本的控制，尽可能采纳比较有竞争力、有信誉的劳务队伍；在实际施工中通过优化施工方案，来缩短某些工序的工日消耗量，从而达到降低工日消耗、
控制施工成本的目的；施工中还应注意防止窝工、怠工等现象，尽量减少合同外零工，加强施工质量避免返工等现象发生。
4结语
铁路工程项目大多都是边设计边施工，施工阶段受到诸多因素的影响，存在着很多“二次经营”的机会，因而在项目管理过程中，应至始至终地，搞好策划工作和成本控制。这一系列工作涉及项目管理的方方面面，需要不同部门共同参与完成，更需要加强技术部门与合约部门之间的协调。在实际工作中要加强规范化和精细化管理，做好过程监控，通过一系列行之有效的计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标。蒉
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