所谓的低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，是企业的全部
成本低于竞争对手的成本，甚至是同行业中最低的成本，从而获得竞
争优势的一种战略。
案例——大雪啤酒
2004 大连中国国际啤酒节，大连大雪集团作为辽宁省唯一一家地方企业参展， 2000 多平方米的展台占据了中心位置，在舞台搭建、格局布置上都别出心裁， 成为啤酒节上一大亮点，其高端产品“大雪纯生”，更吸引了众多客商。
抚今追昔，谁能想到这个当年产量仅 4000 吨，负债 2450 万元，濒临倒闭的 小啤酒厂，在年轻的总经理王明瑞统帅下，已发展成为以啤酒产业为核心，并融 房地产开发、商城市场、餐饮娱乐、农业科技孵化为一体的多元化大型企业集团， 2003 年啤酒实际产量已达 16 万吨，纯利润 3600 万元。
14 年风雨洗礼，使当年的乡镇小厂彻底脱胎换骨。回首往事，当年参与创 业的大雪人无不认为大雪啤酒在发展中做出了正确的战略选择，即全力开辟农村 “根据地”，实现“农村包围城市”。大雪的所在地普兰店处于辽宁重要城市大连 与鞍山之间，这里有广阔的辽南农村市场，而当时大连的两家啤酒企业还无暇北 顾，这就给大雪实现自己的战略目标提供了机会。
“农村包围城市”的战略说到底就是总成本最低战略。农村市场的特点是有 贱的不要贵的，对价格高度敏感；但市场卖点分散，物流成本很高，要在这一市 场获取利润，唯有一个办法：成本压低再压低。大雪集团通过严格管理，不但做 到了而且非常成功。
首先大雪集团极力压低采购成本。据本人观察，大雪集团原辅材料的平均采 购价格要比市场平均价格低 10%以上，但愿意和大雪合作的供应商趋之若鹜，大 雪凭借一诺千金的信誉和优惠的付款条件获取价格谈判的主动权。
大雪集团前后经六次大型技术改造，已形成整体配套 30 万吨、其中糖化 40 万吨的生产能力，而固定资产仅 3.5 亿元，就是说每万吨啤酒投资仅千万元。仅 此一项就比常规投资降低吨酒固定成本百元以上。
大雪集团在早期的技术改造中就采用了大罐氨直接冷却、麦汁一段冷却、变 频技术等高效节能措施，为降低生产成本奠定了基础。
大雪集团还将增加效益指标分配到每一部门，成效显著。如技术部门通过优
化原料配比、优选工艺取得了降低制造成本的明显成果。
总经理王明瑞深谙大雪员工的特点，始终强调“以勤补拙”的管理思想，极 大地提高了工作效率。大雪五个月就可完成 6 万吨糖化改造，九个月就可完成 6 万吨纯生整体新建，神话般的速度不但节约了可观的资金成本，更重要的是降低 了机会成本，赢得了介入市场的宝贵时间。
以最低的总成本作后盾，大雪集团有条件出手更优惠的价格参与竞争。目前 大雪啤酒不但占领了大连北三市市场，对大连市内也进行了成功渗透，还北上营 口、盘锦、鞍山、沈阳、赤峰、大庆，剑指之处所向披靡。市场占有率的提高又 进一步降低了固定成本，大雪实现了资本的良性循环。
市场竞争地位：
在中国这个啤酒大市场上，有着青啤，哈啤等历史悠久的大企业。与他们相比， 大雪啤酒企业的战绩显得微不足道。作为一个小企业，尽管在中国这个庞大的市 场上，其知名度仍不是很高。因此，对于一个当时濒临破产的小啤酒企业，如何 在负载累累的情况下，把企业做大，做强就值得企业老板深思了。那既然在企业 起步阶段，各方面无法与大企业相匹敌，于是企业选择开辟农村市场，抓住农村 消费者的消费心理想（宁贱毋贵），实施低成本战略。从以上的资料中，我们可 以看出，大雪啤酒从机器技术改造，降低材料成本，部门经营管理以及主导思想 （勤能补拙）等各方面，无不体现了其实施低成本战略的明智选择。当然，从十 几年的成功经营经历中，我们不可否认其实施低成本战略的决策。
二．差异化战略
差 异 化 战 略 (differentiation/differentiation strategy) 又 称 别
具一格战略、差别化战略，是将公司提供的产品或服务差异化.形成
一些在全产业范围中具有独特性的东西。实现差异化战略可以有许多
方式：设计或品牌形象(Mercedes Benz 在汽车业中声誉卓著)、技术
特点(Coleman 在野营设备业中)、外观特点(Jenn-Air 在电器领域中)、
客 户 服 务 (Crown Cork 及 Seal 在 金 属 罐 产 业 中 ) 、 经 销 网 络
(Caterpillar Tractor 在建筑设备业中)及其他方面的独特性。
案例——青岛啤酒
青岛啤酒厂始建于 1903 年，是我国历史最悠久的啤酒生产企业。产品行销五十 多个国家和地区，啤酒年生产能力、品牌价值、产销量、销售收入、市场占有率 等多项指标均居国内同行业首位。从 1995 到 2005 年的中国最有价值品牌评选中， 青岛啤酒一直高居同行业首位，目前品牌价值已经达到 224.73 亿元（世界品牌 实验室）。同时，青岛啤酒成为中国啤酒行业唯一四大体系同步运行并拥有国家 级 科 研 中 心 的 啤 酒 生 产 企 业 。 青 岛 啤 酒 已 经 通 过 ISO9000 质 量 管 理 体 系 、 ISO14001 环境管理体系、OHSAS18000 职业健康安全管理体系、HACCP 食品安全 控制体系等国际标准体系认证，用标准保障生产全过程的监督与控制，使公司产 品生产与经营管理与国际接轨，很多项目都填补了国内同行业的空白。
1、服务差异化
青岛啤酒采取的销售策略在中国啤酒行业中有其独特特点，总结来说有以下两点： （1）直接对零售终端供货，实行“直供模式”。
为了将营销网络牢牢控制在自己手中，青啤对被购并企业建立起了“直供模式”。 直供模式的特点，概括地说就是：“门对门服务”、“地毯式轰炸”——“门对门 服务”即从厂门到店门送货上门，“地毯式轰炸”即不放过任何一个可以卖啤酒 的销售点。这种直供模式是每一家被购并的企业都需要“克隆”的。当然，模式 不变，方式可以灵活选择。青啤华东事业部就探索出了直供+深度分销+与分销商 合力开发的模式：在适合直供的区域进行直供销售，在适合销售商销售的区域交 给分销商分销，市场布局因地制宜，合理划分；
（2）采取“事业部制”，网络比较完善，全国布局比较全面。
青岛啤酒在全国共有五个事业部，分别是华南、华东、淮海、鲁中和北方五个 事业部，事业部下辖各子公司，由事业部整合区域内的生产及市场资源，以及对 当地市场营销做出灵活、快速的反应，其渠道模式为： 事业部－啤酒厂家－零 售终端，这种方式有力地保障了青岛啤酒对销售网络的控制。
2、宣传差异化
（1）突出青岛啤酒历史悠久。特别是在国外，其最著名的品牌广告语就是“Since 1903……” 、“百年如一青岛啤酒，千年不变卓越品牌” ；
（2）突出青岛啤酒的品质。以最平易近人的述求方式表达出来，塑造青岛啤酒 平易近人的品牌形象，增加青岛啤酒品牌的亲和力。比如“感受新鲜，感受自 然”、“青岛纯生——纯正生啤酒” ；
（3）述求情感。啤酒总是和人们的喜怒哀乐密切相关，高兴是要喝酒——借酒 助兴，悲伤时要喝酒——借酒浇愁，青岛啤酒的广告述求紧密地抓住这一点，从
而塑造青岛啤酒是人们“开心时的伙伴，悲伤时的朋友”的亲切形象。比如“青 岛啤酒―――开心时的伙伴，悲伤时的朋友” 、“青岛啤酒，人间因你情更浓”。
除此之外，在成为奥运赞助商后，青啤制定了一系列的奥运营销计划，2006 年
“点燃激情”，2007 年“传递激情”，2008“释放激情”，2009 年“演绎激情”。 在前两年中，青啤通过赞助都灵冬奥会，开展“青岛啤酒-我是冠军”、“青岛啤 酒·CCTV·倾国倾城”等活动已将奥运激情“点燃”，并在广大群众中“传递”。 而“释放激情”的 2008 年无疑是青啤奥运营销计划中的高潮。
3、消费者方面
由于饮用啤酒的消费者群体多为男性，青岛啤酒想出了举办“青岛啤酒街形象大 使“啤酒公主”大赛”来吸引各界美女的目光，进一步也吸引注了更多男性的目 光。在比赛期间，报名参加啤酒节选美赛事————啤酒城（啤酒女神）、汇泉 广场（幸运女神）、啤酒街（啤酒公主），纷繁热闹。这样的盛事又为青岛啤酒的 品牌战略打了漂亮的一仗。
4、啤酒文化方面
连续几届以青岛啤酒为主举办青岛国际啤酒节，现在青岛国际啤酒节已经是中 国最具影响力的啤酒节之一，向世界宣传青岛啤酒悠久的啤酒文化。
市场竞争地位：
青岛啤酒作为老牌啤酒企业，为了保持青岛啤酒高品质的形象,以价格的差异性 来体现青岛啤酒的品质及地位。但是这种差异不能太大，差异太大消费者会对这 遭到破坏，所以有一定的价差，但是始终属于中上价位而非全部都是高档价位。 其次嘞，青岛啤酒在产品销售，服务，产品推广，宣传等方面都实现了差异化， 使其在众多啤酒领域中做到了别具一格。巩固了青啤的王牌地位，建立起了顾客 对产品的信赖，使其他替代产品在性能上无法与之匹敌，同时也增强了自身的竞 争地位。
青岛啤酒作为我国历史最悠久的啤酒企业，其产品的销售范围，年生产能力，品 牌价值，产销量，销售周茹，市场占有率等都位居我国首位。而该啤酒企业的领 导者呢，为了长期保住自己市场老大的地位，一方面通过发掘年轻一代的消费群 体，根据群众的消费心理，给啤酒定义了新的口号。另一方面呢，青啤不断地进 行产品更新，完善自身的营销系统，以此来提升自身的市场份额，提高市场占有 率。青啤就是采用这些方式来巩固作为啤酒企业的市场领导者地位。
三．集中化战略集中化战略也称为聚焦战略，是指企业或事业部的经营活动集中于某
一特定的购买者集团、产品线的某一部分或某一地域市场上的一种战
略。这种战略的核心是瞄准某个特定的用户群体，某种细分的产品线
或某个细分市场。具体来说，集中化战略可以分为产品线集中化战略，
顾客集中化战略，地区集中化战略，低占有率集中化战略。
案例——春都集团的失败
春都集团的前身是始建于 1958 年的洛阳肉联厂。自 1986 年生产出中国第 一根西式火腿肠开始，春都曾以“会跳舞的火腿肠”红遍大半个中国，市场占有 率最高达 70%以上，资产达 29 亿元人民币。在火腿肠成功后，公司开始多元化 扩张，依托肉制品产业，发展了以肉制品加工、低温肉制品、生化制药、饮品制 造、包装材料、饲料加工以及养殖业为核心的六大支持产业，公司成为工业、商 业、贸易、旅游、服务为一体的大型企业集团。净资产从最初的 2000 万元的肉 类加工企业到一个净资产达到 13 5 亿元的跨行业的多角化企业集团。一时间企 业经营项目繁杂、相互间关联度低，与原主业之间也无任何关联，且投资时间又 很集中，为后来的失败留下隐患。
1998 年，公司的经营走向恶化。公司的春都牌火腿肠从市场占有率极盛时 的 70%下降到 20%左右。春都饮品集团兼并的河南内黄县的冬夏枣茶项目已经停 产，在洛阳高新区、郑州市建立的饮料厂根本就未正常生产过，一大堆用西班牙 政府贷款购买的设备在车间中闲置，该项目曾投资 3 亿多元，至今未见其饮品上 市。公司所属的九圣集团生产的“利心牌”养命宝，在国内有一定的声誉，是一 个极好的产品。但是因为公司频繁更换品牌，最终淹没在市场中，其他的所谓支 柱产业也全面陷入困境。如今春都上百条生产线全线停产，企业亏损高达 6 7 亿元，并且欠下 13 亿元的巨额债务
市场竞争地位：
20 世纪 90 年代，火腿肠，肉制品市场竞争度低，行业内的“双汇”，“郑荣”等 后来者迅速发展，与春都形成激烈的竞争，在这个进入障碍不高，又难以维持技 术优势的行业里，急需春都增加投入，提高产品，及企业整体竞争力。那当时呢， 正是春都刚刚在火腿肠行业稍稍站稳脚跟，还没有真正的扩大企业的规模，企业 的资源也还十分有限的情况下，企业就开始投巨额到医药，茶饮料，房地产等多 个经营项目，而这些行业向关联度又很低，投资时间又集中，加上企业资源有限， 在技术，人才，经营，管理等方面都不具备成功条件，因此这种多元化战略并不 能给春都集团带来盈利，甚至还倒是其走向巨额亏损的局面。所以，在我看来， 对于春都企业的情况更应该实行集中化战略。把市场定位在大众的火腿肠消费市
场，可以先在这个市场上做强，做大，等企业在本领域市场上实打实的站稳了脚， 然后可以再考虑延伸到一些相关的行业中去。
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