福特汽车公司案例分析

企业经济管理作业

之福特汽车公司案例分析

福特汽车公司案例分析

福特汽车公司（Ford Motor Company，NYSE：F）是一间生产汽车的跨国企业，于美国密歇根州迪尔伯恩（现公司总部所在地)由亨利·福特所创立，在1903年公司化。在其20世纪如日中天的时候，福特、通用与克莱斯勒被认为是底特律的三大汽车生产商。这三家公司统治着美国汽车市场。福特汽车的商标是来自创办人亨利福特常用的签名字体。福特福特汽车公司（Ford Motor Company，NYSE：F）是一间生产汽车的跨国企业，于美国密歇根州迪尔伯恩（现公司总部所在地)由亨利·福特所创立，在1903年公司化。在其20世纪如日中天的时候，福特、通用与克莱斯勒被认为是底特律的三大汽车生产商。这三家公司统治着美国汽车市场。福特汽车的商标是来自创办人亨利福特常用的签名字体。福特汽车在美国汽车市场连续75年保持销售量第二名，仅次于通用汽车，2007年才因油价高涨大型SUV休旅车与卡车销量减少，被丰田汽车超越成为美国市场销售量第三名。

公司创始人

亨利·福特(HenryFord，1863—1947)是福特汽车的创始人，世界著名的“汽车大王”。现在，福特汽车公司依然是世界最大的汽车企业和全球财富500强企业之一，该公司推出的“T型车”和第一条流水线带来了世界汽车工业的革命。其中，“T型车”1500万辆产量的世界纪录至今无人打破，福特也因此被誉为“给世界装上车轮子”的人。半个世纪之后的1999年，美国《财富》杂志将亨利·福特评为“20世纪最伟大的企业家”，以表彰他为人类工业发展所做出的贡献。成功学大师戴尔·卡耐基(DaleCamegie，1888—1955)与

拿破仑·希尔(NapoleonHm，1883一1969)毫不吝惜地将他推崇为人类历史上最杰出的企业家。

公司历史

1896年6月4日，亨利·福特将他的第一部汽车——一部手推车车架装在四个自行车车轮上的四轮车开上了底特律大街。

1903年6月16日，亨利·福特和11个初始投资人签署了公司成立文件。这是亨利·福特开创汽车制造业务的第三次尝试。

1908年10月1日，推出了T型车，在1908到1927年间生产了1500多万辆T型车，1927年公司停止了T型车的生产。

1908年10月1日，公司在法国巴黎建立了第一个海外销售机构。

1911年，在北美以外的第一家工厂在英格兰罗彻斯特落成。

1913年10月7日，创立汽车装配流水线。在海兰园设立了第一条总装线，几乎使装配速度提高了8倍。最终使每工作日每隔10秒钟就有一台T型车驶下生产线。

1914年1月5日，亨利·福特宣布公司八小时工作制的最低日工资为5美元，是当时工资水平的两倍以上（取代了9小时2．34美元的日工资标准）。

1918年1月4日，开始建设庞大的汽车制造联合企业——荣格（Rouge）工厂。

1919年1月1日，埃德塞尔·福特接替亨利·福特任公司总裁。

1922年2月4日，收购了林肯（Lincoln）品牌。

1925年2月17日，日本公司成立。

1927年10月27日，开始在荣格工厂生产A型车。

1932年3月9日，成为历史上第一家成功铸造出整体V8发动机缸体的公司。

1935年，开创了水星（Mercury）品牌，填补福特产品和高档林肯产品间的市场空缺。

1943年5月26日，埃德塞尔·福特去世，年仅49岁。1943年6月1日，亨利·福特重新担任福特汽车公司总裁。

1945年9月21日，亨利·福特二世任福特汽车公司总裁。

1948年1月16日，生产了第一部F系列皮卡，这在汽车史上是最成功的汽车系列。

1954年10月22日，推出Thunderbird车型。这是美国历史上迄今为止最成功的小型运动车。

1956年1月17日，福特第一批普通股票出售。

1959年8月20日，汽车信贷公司成立。至今已成为全球最大的专业汽车金融公司。

1967年6月14日，欧洲公司建立。

1970年8月17日，亚太汽车业务部建立。

1979年1月1日，获得了马自达（Mazda）25%的股权。

1987年12月30日，获得赫兹（Hertz）汽车租赁公司股权。在1994年，赫兹公司成为福特全资子公司。

1989年12月1日，收购捷豹汽车（Jaguar）。投入重金振兴这一英国名贵轿车品牌，终于使捷豹的年产销量突破10万辆。

1994年2月28日，中国业务部成立。

1996年12月8日，成为首家全部生产厂取得ISO 14001世界环境标准认证的汽车公司。福特汽车拥有江铃汽车股份有限公司30%的股份。

1999年1月1日，亨利·福特的曾孙比尔·福特成为福特汽车公司董事长。

1999年1月28日，购买沃尔沃全球轿车业务。

2000年6月30日，从宝马汽车集团正式购得路虎公司（Landrover）的所有权。

2001年4月25日，长安福特汽车有限公司成立，双方各拥有50%的股份。长安福特投产的首辆轿车——福特嘉年华已于2003年1月18日正式下线。

2003年6月16日，福特汽车公司庆祝百年华诞。

2010年3月28日晚9时，中国吉利汽车收购福特旗下沃尔沃（Volvo）。

2011款福克斯上市之后，仅1月创造了近2万台的单月销量历史最高纪录，2011年1-10月突破15万，达156217台，较去年同期增长13%

2012年4月1日，福特香港代理商由森那美转往英之杰，并且把亚洲总部由荃湾青山道迁往湾仔。

管理模式

1 、“科学管理”的真谛

众所周知，“科学管理”理念是由美国管理学家泰罗(F·W·Taylor)在20世纪初所创立，重点研究在工厂管理中如何提高效率，代表著作是1911年出版的《科学管理原理》。而福特本人也受其影响，很多观点特别是在企业实践方面与泰罗如出一辙。

首先，对很多材料的创新不断提出自己的疑问。比如，福特以当时制造机器的木材为例，认为对某些用途来说，木材是我们所知道的最好的材料，但木材使用得也特别浪费福特牌车上的木材就含有30磅的水！于是，福特认定——肯定还有某种比这更好的制作方法，这种方法既可以让我们获得同样的力量和弹性，又不必承受多余的重量。

其次，将“没有最好，只有更好”作为毕生的追求之一。福特总结道：出于一些愚蠢的思考，我们曾将重量和力量混为一谈。早期的原始制造无疑与这有关。例如：过去的牛车重达1吨，它这么重却很脆弱，为了把几吨重的人从纽约市运到芝加哥，铁路就得造几百

吨重的火车，其结果是损失了真正的动力，造成了大量动力的浪费。

再次，对于每一个零件坚持进行细化。有了钒钢之后，福特决定仔细检测，以决定每一个部件用哪种钢材最好，看是要硬钢、强钢、还是有弹性的钢材。在任何大型机器的历史上，福特第一次科学地判断钢材的确切质量。结果，福特公司选择了20种不同的钢材用于制造不同的汽车零部件，其中大约10种需要高强度而又轻便的地方都是钒钢。当然，它们并不都是成分一样的钒钢，其成分根据这一部件是要承受磨损还是需要弹性来确定，根据它的需要而进行适当的变化。

2 、“二八定律”的反思

“二八定律”，也称“关键少数定律”、“帕累托定律”，由意大利经济学家帕累托提出。该定律认为：企业80％的收获来自20％的努力，80％的利润来自20％的顾客，80％的销售额也来自20％的顾客。“二八定律”自问世以来，已在多个行业得到体现，中外均有相当多的企业将其作为经营以及决策的重要依据。然而，福特以几十年的汽车营销经验，发现一件奇怪的事情：一旦某种产品取得成功，人们就会认为只要把这项产品改成一件不同的东西，就会取得更大的成功。确切地说，人们总有一种“跟风”时尚的倾向，总想把一件好端端的产品加以改变从而毁了它。

销售人员坚持增加车型，他们仅仅听从5％的特殊顾客的需求，只有这些顾客能够说出他们究竟需要什么。但销售人员忘记了另外95％的顾客，这些顾客只是购买，却没有任何挑剔。因此，除非一个企业尽最大努力地听取消费者的抱怨和建议，否则它就得不到改进。如果产品在服务中有什么缺陷，必须马上对产品进行认真调查，但当建议只是关于汽车款式时，就得弄清楚是不是纯属个人的奇思异想。而那些销售商总是倾向于迎合某些少数消费者奇异的趣味，而不是充分了解他们的产品，从而能对那些有奇思异想的顾客做出

解释，他们将满足顾客的每一项要求——当然，前提是他们能够接受满足这些要求的条件。

3 、“流水线”的再造

“企业再造”特别是“流程再造”成为时下企业界的流行语，也是许多企业比较头疼的事情，管理者们难以摸透“流程”的内涵，更困惑于“再造”的渊源。工业生产“流水线”的鼻祖福特认为：我们现在所有的工作都贯彻两条原则——一是如果不必要，一个人就决不多走一步；二是如果不必要，也没有人需要一直弯着腰工作。

在当时的许多工业企业中，福特发现：未受训练的工人们走来走去找材料和工具的时间，比他们实际工作的时间还多，因而他们得到的报酬很低，因为步行并不是一份需要高工资的工作。具体而言，“流水线”工作的内涵如下。第一，按照操作程序安排工人和工具，这样在整个生产成品的过程中，每个零件都将走尽可能最短的距离。第二，运用传送带或别的传送工具，这样当一个工人完成他的操作后，他可以把零部件放在同样的地方，这个地方是他放起来最方便的地方；如果有可能，可以运用重力把零部件送到下一个工人工作之处，供他操作。第三，运用滑动装配线，把需要装配的零部件放在最方便取到的地方。比如：汽车底盘装配流水线中“与人同高”的方法，飞轮磁石流水线上“速度与人匹配”的方式等。运用这些原则的结果是，减少了工人思考和步行的必要，把他的动作减到最低程度——在工作时，他几乎只用一个动作即可。于是，在科学研究的帮助下，一个工人现在能够做几年前4倍之多的工作。

4 、“企业慈善”的境界

今天，我们似乎更加关注那些不断“捐献”和“捐助”的企业家明星们，但是我们似乎忽略了企业的本质和企业家的本质，那就是不断创造社会财富，创造就业机会。毕竟，利

润属于三方面：它们属于企业，使企业保持稳定发展和良好状态；它们属于那些生产利润的人们；同时，它们也部分地属于公众———个成功的企业是造福于以上三者的——计划管理者、生产者和购买者。这一点，百年前的福特看得更加深入透彻：慈善机构和企业并不能组合起来，工厂的目的是为了生产，它只有以最大的生产效率进行生产，否则它便没有为全社会服务。

福特的实践主要体现在三方面。一是全面分析岗位需求与职责。在调查时，工厂有7882项不同的工作。这些工作中，有949项被认为是重体力工作，需要具有健全、强壮身体的人来干；有3338项需要一般身体状况和体力的人来干；剩下的3595项工作，占全部统计工作的45.61％，根本不需要什么体力，即使最没有力气或者身体很弱的人都能干。

二是为残疾人寻找合适的工作岗位。从而，福特发现工厂中有大量的不同工作，完全可以为任何人找到一份工作，而不影响正常效率。于是，盲人或手脚不全的人，在他的工作岗位上能和一个健全人干同样多的活，并且得到同等的报酬。

三是鼓励残疾人健康地工作和生活。如果因为是残疾人，在雇佣他们时付给低工资，并因此对他们的低产量也感到满足，那就背离了福特公司的原则。那也许是在帮助残疾人，但这并不是帮助他们的最好方法——最好的方法是使他们和健全的人一样生产出同样多的产品。

5 、“以人为本”的精髓

福特对于人才的重视达到前所未有的高度，而且许多先进的管理理论都可以从他的思想中找到影子。

一是提倡“理性工作人”。福特认为：没有必要召开会议来沟通个人与个人或部门与部门之间的感情。对人们来说，在一起工作时用不着彼此相爱。关系太好也许不是一件好的事情，因为这可能会导致一个人尽力去掩盖另一个人的错误——而这对两个人来说都是糟糕的。

二是采取“公正放权制”。福特所不能容忍的事情之一，便是任何形式上的不公正，一旦一个人开始随着权力的增大而自我膨胀，他就会被人发现，因此他就会离开权力，或者回到机器身边去(当普通工人)。

三是促进“组织扁平化”。在福特工厂和公司没有任何特别的职责被赋予任何职位上，没有一系列的上下级的权力等级，并且几乎没有头衔，也没有会议。公司需要的仅仅是职员，没有任何精细的记录，也没有繁文缛节。

四是要求“对自己负责”。福特要求个人对自己完全负责，也就是说工人对他的工作完全负责；助理工头对他手下的工人负责……总负责人对整个工厂负责。当一个人首先考虑的是把工作做好，而不是为了得到提升或为自己找一个合适的头衔时，那就不存在提升的困难了。

五是注重“雇佣公平”。福特公司的人力资源部门不会因为一个人以前做过的任何事情而拒绝他——不管他以前蹲过监狱还是在哈佛大学深造，他都会受到同等的对待。

6 、“努力工作”的价值

福特的思想甚至已经超越了管理学的界限，在社会学、成功学、心里学等诸多学科都有影响力。

从社会学视角，1914年1月12日生效的“5美元最低工资制”与“一天8小时工作制”，造就了美国的“中产阶级”和其典型的汽车与休闲生活方式。进而，福特实行的“6美元最低工资制”和“利润分成计划”，也成为今天企业股权、期权、红利、福利等“分享计划”的起点。

从成功学视角，福特给与后人更多的鼓励和引导。人们总是看到别人成功，并且在某种程度上成功很轻松和容易，但这并不是事情的本来面貌——失败才是容易的，成功却非常艰难。一个人可以轻轻松松地失败，但只有他付出他所有的一切和所能做的一切，他才有可能成功。

从心里学视角，福特更看重对于工作本身的意义，感恩和从中获得过程与成就的快乐。如果一个人对工业发展的形势非常担心，他就应该改变自己，而不再依附于工业的发展；如果一个人生活在雇主的恩惠中而又存在担心改变的恐惧，那他就应该自己做老板，即便比较贫穷，但他至少摆脱了恐惧的心里。因此，工作是一件重要的事情一件非常重要的事情!它是我们这个世界存在的基础，它是我们自尊的基础——无论高低贵贱。

战略目标

福特汽车公司鲜明地证明了一个大公司如何向许多个战略方向出击。

一、通过集中生产单一产品的早期发展战略

在早期，福特公司的发展是通过不断改进它的单一产品—轿车。在1908年制造的T型轿车比以前所有的车型有相当大的改进。在它生产的第一年，就销售了10000多辆。1927年，T型轿车开始将市场丢给了它的竞争对手。福特公司又推出了A型轿车，该型

车流行了几种车体款式和富于变化的颜色。当A型轿车开始失去市场、输给它的竞争对手的时候，1932年，福特汽车公司又推出了V-8型汽车。6年后，在1938年，Mercury型车成为福特汽车公司发展中档汽车市场的突破口。

福特汽车公司也通过扩大地区范围进行发展。在1904年，它进入加拿大市场的举动就证明了这一点。也是在它的发展早期，福特公司采用了同心多样化战略，在1917年，开始生产卡车和拖拉机，并且在1922年，收购了林肯汽车公司。

二、纵向一体化战略

福特汽车公司的多样化生产集团是后向一体化战略的杰出实例。下面介绍福特公司在这一集团中几个部门的作用。

1.塑料生产部门——供应福特公司百分之三十的塑料需求量和百分之五十的乙烯需求量。

2.福特玻璃生产部门——供给福特北美公司的轿车和卡车所需的全部玻璃，同时也向其它汽车制造商供应玻璃。这个部门也是建筑业、特种玻璃、制镜业和汽车售后市场的主要供应商。

3.电工和燃油处理部门——为福特汽车供应点火器、交流发电机、小型电机、燃油输送器和其它部件。

三、福特新荷兰有限公司——同心多样化战略

在1917年，福特公司通过生产拖拉机开始了同心多样化战略。福特新荷兰有限公司

现在是世界上最大的拖拉机和农用设备制造商之一，它于1978年1月1日成立。福特新荷兰有限公司是由福特公司的拖拉机业务和新荷兰有限公司联合而组成的，后者是从Sperry公司收购来的农用设备制造商。

福特新荷兰有限公司随后兼并了万能设备有限公司，它是北美最大的四轮驱动拖拉机制造商。这两项交易是福特公司通过收购实行它同心多样化战略的最好例证。

四、金融服务集团——跨行业的复合多样化战略

福特汽车信贷公司的成立，是向经销商和零售汽车顾客提供贷款。这可以说是实行同心多样化战略。

不过，在20世纪80年代，福特公司利用这个部门积极从事复合多样化经营。在1985年它收购了国家第一金融有限公司，后者是北美第二大储蓄和贷款组织。在1987年后期，它收购了美国租赁公司，它涉及企业和商业设备融资、杠杆租赁融资、商业车队租赁、运输设备、公司融资和不动产融资。

五、其它跨行业的复合多样化战略

福特汽车土地开发有限公司是一个经营多样化产品的部门，也是跨行业多种经营的典型实例。到1920年，这个部门围绕着密歇根福特世界总部建立了59个商用建筑。由这个部门所拥有和由它管理的设施及土地的市场价值估计有十多亿美元。

六、调整战略

在它的发展历史上，福特公司曾经被迫实行了几次调整战略。在第二次世界大战后，

福特公司以每月几百万美元的速度亏损。亨利·福特二世重组了公司并实行分权制，这使公司迅速恢复了元气。也许被许多美国公司采用的最富戏剧性的调整战略是由福特公司在20世纪80年代早期所完成的。从1979年到1982年，福特公司的利润专职损额达5.11亿美元。销售额由1978年的420亿美元下降到1981年的380亿美元。不必说，福特公司陷入了严重的危机。亏损的原因之一是激烈的国际竞争。也许更重要的是，许多亏损的原因是福特公司运营的方式。新车的款式看起来像许多年前一样；在部门之间（如设计与工程）很少沟通；管理层所做的管理公司员工的工作很不如意；很少向上级部门传达情况等。

福特公司的管理层做了些什么来转变这种情况呢？首先，他们显著地减少了运营成本。在1979年到1983年期间，从运营支出中就节省了4.5亿美元。其次，质量成为头等大事。管理层也改变了福特公司设计小汽车的程序。以前，每一个工作单位是独立工作的。现在，设计、工程、装配等部门都在这个过程中一起协调工作。不过，福特公司实行的最重要的改变是一种新的企业文化。从首席执行官Philip Caldwell和总裁Donald Petersen开始，改变了公司的优先次序。一种新型管理风格建立起来了，该种管理风格强调联合行动和在工作中所有雇员向着共同的目标的参与。在福特公司，人们建立起了更加密切的关系，并且更加强调雇员、经销商、供应商之间的关系，呈现了一种新的集体工作精神。

七、放弃战略

多年来，福特公司不得不不情愿地放弃它的某些经营单位。例如，在1989年10月，福特公司和一伙投资商签署了卖掉它Rouge钢铁公司谅解备忘录。福特之所以卖掉这家公司是因为它不想支付实现其现代化的成本。估计在其实现现代化的几年中，每年的现代化费用1亿美元。福特公司做出的其它放弃决策包括：在1987年和1986年，分别把化工业务和漆料业务卖给了杜邦公司。

八、收购和合资经营战略

1989年11月2日，福特公司以25亿美元收购了美洲豹私人有限公司，以作为消除它在汽车市场上的一个弱点的手段：即产品缺乏在豪华轿车市场上的竞争。豪华类别的一些竞争轿车有丰田公司的凌志LS400，本田阿库拉·传奇和宝马三个系列。在1989年，豪华轿车的需求是250亿美元，预测到1994年能增长到400亿美元，这个增长速度比整个汽车市场的增长速度要大得多。福特公司把美洲豹轿车看作是进入美国和欧洲豪华轿车市场的机遇。

福特公司也采用了合资经营的战略——具有较重大意义的两项合资经营是和马自达及日产公司实现的。福特公司和马自达公司一起合作生产五种汽车。例如，在马自达生产车间生产的Probe汽车，外部和内部的设计由福特公司进行，细节性的工程技术由马自达公司完成。

日产公司和福特公司正在合作开发前轮驱动的微型货车，福特公司将在俄亥俄州的卡车厂制造该车，并将由两个公司销售。在澳大利亚，福特公司的Maverick汽车是日产四轮驱动车Patrol的一种车款，它由福特公司的经销商销售，而日产公司经销商销售福特公司的Falcon客货两用车和运货车。

从这些例子中可以看出，福特公司采用了战略的组合。显而易见，公司采用了很多战略。不过，在这战略实例亦说明了许多战略的选择。

福特带来的启示

福特之所以“立于不败之地”，因为他失败过，但是没有因为失败而倒下，反而吸取以

往的教训。 福特之所以不死，是因为具有顽强的权变意识，这种变的本身就是一种强烈的求生欲。一个危重的病人能够存活，除了和他本身的体制有关，还与他是否有强烈的求生欲望有关。福特的前两代领导人本身具有的管理天分给福特带来了辉煌，同时也因为自身对管理认识的局限使公司陷入困境。幸运的是，他们的错误没有被无限制地继承，而且及时地得到纠正，但是这种纠正是根本性，还是暂时性，我们还很难下结论。

所以，到目前为止，我们还很难对福特的成败下结论，只要这个企业不死，我们就永远失去了对他下结论的机会，正所谓盖棺方能定论，但有一点是肯定的，福特在危难时刻的改革是成功的，这种改革就是种权变的精神。在不影响公司核心价值观和利益的情况下，如何适当发起变革才是我们应该研究的。

福特的历史在某种意义上是一部美国的传奇故事。公司拥有强大的财力和人力、出色的产品与服务、卓识的远见以及悠久的企业价值观。福特以顾客为一切行动的基础，以丰厚的股东回报为衡量成功的最终标准。将近100年前，亨利·福特萌发了一个想法，那就是为每个人提供一辆买得起的汽车，从而使这个世界更加美好。今天，在即将迎来我们的新世纪之际，在福特汽车公司，这一信念比以往任何时候都要强烈。