酒店薪酬体系设计方案方案

酒店薪酬体系设计方案

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第壹章 总则3 第二章 岗位工资4 第三章 附加工资5 第四章 奖金8 第五章 年薪制9

第六章 岗位效益工资制10 第七章 销售提成工资制11 第八章 计件工资制12 第九章 协议工资制度13 第十章 其他13 第十壹章 附 则14

附表壹：岗位分类表13 附表二: 岗位工资档次表14 附表三：总经理年薪表17

附表四：常务副总、主管运营副总年薪表17

附表五：主管工程安全副总、主管咨询副总、书记年薪表18

第十二章薪酬设计制度和表格- 18 -9

第壹章总则

第一条 薪酬释义：

薪酬是对员工为公司所做出贡献和付出努力的补偿，同时体现工作性质、员工的技能和经验。

第二条 适用范围： 公司全体正式员工。

第三条 目的：

适应公司组织结构调整的要求，使员工能够和公司共同分享发展所带来的收益，把短期收益、中期收益和长期收益有效结合起来，增强薪酬的激励性，以达到公司吸引人才，留住、激励人才的目的。

第四条 基本原则：

（壹）公平性原则：按劳计酬，以体现外部公平、内部公平和个人公平，于确定员工薪酬时以职位特点、个人能力、工作业绩及行业薪酬水平为依据，同时适当拉开差距。

（二）经济性原则：薪酬水平和整个公司的运营业绩紧密联系，将员工的部分工资随公司的当期效益情况浮动。

（三）激励性原则：薪酬以增强工资的激励性为导向，通过工资晋级和奖金的设置激发员工工作积极性。

（四）竞争性原则：于薪酬相对值调整的同时，薪酬总体水平也有壹定幅度的提高，于吸引外部人才方面具有壹定的竞争力。

第五条 基本薪酬结构：

员工的基本薪酬组成为：岗位工资＋附加工资+奖金

第六条 薪酬体系：

根据员工的工作性质和特点，公司薪酬体系由年薪制、岗位效益工资制、销售提成工资制、计件工资制及协议工资制五种类型构成。

第二章岗位工资

第七条 岗位工资是根据员工的岗位相对价值确定的工资单元。 第八条 岗位工资的分类：

（壹）根据岗位工作性质，将公司的所有工作岗位进行分类，归入到服务及操作职工岗位、专业及技术职工岗位、主管岗位、部长岗位和高管岗位等五个职系。

（二）为反映不同岗位的价值区别和体现公平，每个职系中，根据每个岗位的工作职责、承担的责任、工作强度和复杂性、知识技能要求及工作环境等综合因素比较，将同壹职系中不同的岗位归入不同的职等，代表岗位由高到低的价值区别（详见附表壹），人力资源部根据公司的发展和各岗位性质的变化对岗位的职等提出调整建议，经高层管理委员会审议批准后执行。

（三）为体现相同岗位上不同能力和水平的员工个人价值差距和给员工提供合理的晋级空间，每个职系中的每个职等从低到高均分为五个档次，形成公司的岗位工资体系（详见附表二）

第九条 员工岗位工资的确定：

（一）符合任职最低要求条件的员工工资，按所于职系职等对应岗位工资的最低档起薪。

（二）学历条件和工作经验条件中壹项高于任职要求而另壹项低于任职要求的员工工资，按所于职系职等对应岗位工资的最低档起薪。

（三）任职的学历条件或经验条件低于任职条件的员工工资，按所于职系职等对应岗位工资的最低档下调壹级起薪。

（四）符合任职条件，其中学历条件或工作经验条件高于任职要求的员工工资，按所于职系职等对应岗位工资的最低档上调壹级起薪。

（五）对工作能力特别强或工作表现特别优秀的员工工资，经高层管理委员会评议可高于所于职系职等对应的档次起薪。

第十条 岗位工资的调整：分为公司整体调整和个别调整 第十一条 第十二条

整体调整：高层管理委员会依据年度内实现的利润和综合运营个别调整：根据员工个人年底考核结果和岗位变动情况确定，

业绩，统壹调整岗位工资水平。 具体有以下几种方式。

（一）考核调整：年终根据综合得分进行工资调整，具体办法详见《宜昌国酒考核体系设计》，对于服务员和工程部根据人力资源部限定的名额进行内部评比推荐晋升工资的人选，人力资源部综合审核后提出建议，经高层管理委员批准后晋级。

（二）升职变动调整：员工升职或平调后，若原来的岗位工资已高于新职位所于职系职等对应的最低档岗位工资则于原岗位工资的基础上上调壹级起薪，若低于则按新职位所于的职系职等对应的岗位工资最低档起薪。

（三）降职变动调整：员工降级后，按新职位所于的职系职等对应岗位工资的最低档起薪。

（四）奖励调整：对做出突出贡献的员工，经高层管理委员会评议可上调壹

级岗位工资。

第十三条 岗位工资的用途： 岗位工资作为以下项目的计算基数： （一）保险的缴纳基数 （二）加班费的计算基数； （三）事病假工资计算基数； （四）外派受训人员工资计算基数； （五）其他基数。

第三章附加工资

第十四条

附加工资：

附加工资，由员工的工龄和公司规定的工作保障等确定的工资单元，包括工龄工资、加班工资、补贴、福利、保险等五部分组成。

第十五条

工龄工资：

工龄工资：员工工龄工资每年10元，工龄以12月31日为核算日，不足壹年的按壹年计算。

第十六条 加班工资： （壹）加班工资计算公式：

加班工资=（岗位工资/168）*加班小时数*加班工资倍数（加班时间计算到半小时，不足半小时的按半小时计算；加班工资计算到元，不足壹元的按壹元计算）

其中：正常加班的加班工资倍数为1.5；

周末加班的加班工资倍数为2； 法定节假日加班的加班工资倍数为3；

（二）加班工资的适用范围：

实行计件工资制的员工和实行销售提成工资制的员工无加班工资，如果晚上工作超过2小时公司给予夜班补贴4元/天；高层管理人员实行弹性工作时间，无加班费；其他人员不鼓励加班，工作应尽量于工作时间内完成，可是确因工作任务紧急或直接上级安排能够申报加班。

（三）加班审批手续：

员工加班前填写加班申请单，经直接上级审批后执行，加班后将加班的具体工作内容和加班的起止时间经直接上级确认后报送人力资源部。人力资源部对加班费每月统计核算壹次，随当月工资发放。

第十七条 补贴：

补贴类别：翻台补贴、交通费补贴、通讯费补贴、出差补贴、住房补贴、医疗保健补贴。

第十八条 翻台补贴

翻台补贴是针对餐饮服务员因翻台而增加的工作量，给于的附加工资。 翻台补贴=Σ（某类型翻台单价*月某类型翻台数量）

翻台单价由_____部根据销售情况确定壹个固定数，每半年调整壹次。 翻台单价分为N档：

回形 课桌式 影院式 分餐制 桌餐 冷餐酒会

回形 课桌式 影院式 分餐制 桌餐 冷餐酒会 第十九条 交通费补贴

1、居住地距离公司工作地点1.5km以远的公司正式员工，每人每月给予交通补贴___元，请假期间按每天___元扣除。

2、非工作时间公司召开会议或晚上加班晚于九点以后，居住地距离公司工作地点1.5km以远的公司正式员工给予交通补助____元/次。

3、非工作时间因紧急情况而被安排工作所发生的打车费用或其他交通费用，经高层管理人员签字后，据实报销。

第二十条 通讯费补贴：

享有通讯补贴的范围是部长级之上管理人员和_____，补贴标准见下表 1、通讯费补贴壹览表单位：元 总经理

通讯工手具 额 机 补贴金 手机 手机 手机 手机 手机 手机 手机 手机 手机 手机 2、通讯补贴每月随工资发放，享有通讯补贴的员工的通讯工具于早8点至晚9点必须处于开机状态，每发现壹次因关机而影响工作联系的情况扣通讯补贴的20%。

3、通讯补贴的标准由行政办统壹制定和管理，行政办根据岗位业务变化和工作性质的变化对通讯补贴标准进行修改和调整。

第二十一条 第二十二条 第二十三条

出差补贴按公司有关出差制度规定执行 医疗保健补贴：

福利是公司为员工提供的除工资和奖金之外工资性待遇，福

公司给予正式员工____元/月的医疗保健补贴。 利主要以物资或货币形式进行发放，具体分为：

1、节日津贴：逢春节、元旦、中秋节发放不低于____元的实物或过节费。 2、劳保用品：公司免费为正式员工提供统壹的工作服及特殊岗位员工必要的劳动保护用品。

3、生活补助：

防暑费：每人每年8月份给予壹次性补助____元 取暖费：每人每年1月份给予壹次性补助____元 洗理费：每人每月____元

书报费：公司鼓励员工学习专业知识，经行政办批准购买的和本职工作

有关的书籍于行政办登记归档后实报实销，使用完后交行政办存档。

第二十四条

保险：

公司为正式员工所投保险主要有养老保险、失业保险、医疗保险等，公司根据国家要求、员工的岗位性质，结合公司实际为员工投不同的险种。

第二十五条 家规定缴纳。

第二十六条

医疗保险：

由于国家医疗制度正于改革之中，公司将根据国家的要求逐步实行，目前以医疗补贴的形式发放。

第二十七条

养老保险和失业保险：

公司为每位正式员工投养老保险和失业保险，保险的计算以岗位工资为基数按国

其他保险：

其他险根据岗位的需要和国家的要求由人力资源部确定。

第四章奖金

第二十八条

奖金主要包括全勤奖、特殊贡献奖、创新奖、优秀团队奖、

年终效益奖。其中月度奖为全勤奖；年度奖为优秀团队奖、年终效益奖；不定期奖为特殊贡献奖、创新奖。

第二十九条

全勤奖：

是对壹月中没有请假、旷工、迟到、早退员工的壹种奖励。全勤奖按月随工资发放，每月____元。全勤奖的适用范围是按正常工作时间上班的员工。

第三十条 特殊贡献奖和创新奖

1、特殊贡献奖是指由于员工个人的努力给公司带来较大贡献的壹种特别嘉奖。例如员工通过个人关系给公司带来了大客户，或通过和政府的特殊关系给公司解决了壹些实际困难，或合理化建议被采纳经验证为公司减少了较大损失或带来较大经济效益等。

2、创新奖是指员工于工作中工作方式或方法的改进，工艺改进、产品创意等给公司带来壹定现实的或潜于的效益的员工的奖励。

3、特殊贡献奖和创新奖由员工的直接上级申请，主管副总或总经理签署意见，人力资源部综合考核且提出奖励建议，总经理或高层管理委员会审议通过。 4、高层管理委员会根据贡献大小于100—10000元之间确定奖金金额。

第三十一条

优秀团队奖：

优秀团队将分为优秀部门奖和优秀班组奖；优秀部门奖是对于年度内工作业绩突出、内部管理有序、员工团结向上、积极主动配合其他部门工作的部门的奖励。优秀部门于年度末由人力资源部组织评比，评出壹、二、三等奖，由公司确定部门负责人占团队奖的比例，剩余部分由部门负责人进行内部分配。优秀班组奖是对年度内工作成绩突出，起模范带头作用、成员爱岗敬业班组的奖励。优秀班组由人力资源部组织评比，关联部门配合，评出壹、二、三等奖。评为优秀的部门或班组由公司授予荣誉称号且给予壹定的奖金，具体奖励金额规定如下表：

优秀部门奖奖金表 优秀团队奖

壹等奖 平均____元/人 二等奖 平均____元/人 三等奖 平均____元/人 优秀班组奖奖金表

优秀班组奖

壹等奖 平均____元/人 二等奖 平均____元/人 三等奖 平均____元/人 第五章年薪制

第三十二条 适用范围：

公司总经理、副总经理和书记。

第三十三条 实行年薪制岗位的运营业绩能够以壹年为完整运营周期进行评估。

第三十四条 年薪总额：

总经理岗位年薪分为五个档次、副总和书记岗位年薪划分为三个等级，每个等级分为五个档次(详见附表三、四、五)。由_____根据任职者的工作经验，综合能力和资格条件确定岗位等级，新任职高层管理人员从第壹档起薪，今后每年底由____根据运营目标的完成情况确定总经理是否晋升、保持或降级，副总、书记由____确定是否晋级、保持或降级。

第三十五条 薪酬结构：基本年薪＋效益年薪+附加工资 第三十六条 基本年薪为年薪总额的40%，按月平均发放。

第三十七条 效益年薪基数为年薪总额的60%，根据年终运营目标考核结果发放。

第三十八条 效益年薪的确定：

计算公式为：效益年薪=效益年薪基数*年度绩效考核系数

第三十九条 总经理年薪的考核：每年初由____和总经理协商确定年度运营任务和目标，考核由____负责。

第四十条 负责监督审核。

副总、书记年薪的考核：每年初总经理将年度运营任务和目标

分解到副总和书记，协商确定各自的工作任务和目标，考核由总经理负责，____

第六章岗位效益工资制

第四十一条 适用范围：

除实行年薪制、计件工资制和提成工资制以外的所有员工。 第四十二条 薪酬结构：岗位工资+奖金+附加工资 第四十三条 岗位工资的发放：

岗位工资分三部分发放，月固定发放部分、月浮动发放部分和年浮动发放部分，不同岗位各部分的发放比例详见下表：

岗位工资发放比例表 _____职等 _____职等 _____职等 _____职等 岗位工资 30% 40% 50% 60% 70% 60% 50% 40% 月度固定部分 月度浮动基数 年度浮动基数 月度浮动基数 第四十四条 月度浮动岗位工资的确定：

依据公司月度综合效益和员工的月度考核结果确定，按月度发放，计算公式为：

月度浮动岗位工资=月度浮动岗位工资基数*公司月度效益调整系数*部门月度考核系数*个人月度考核系数 其中：

职能部门的公司月度效益调整系数=本月实现GOP值/计划实现GOP值

业务部门的公司月度效益调整系数=1

第四十五条 年度浮动岗位工资的确定：

依据公司年度综合效益和员工的年度考核结果确定，年底壹次性发放，计算公式为：

年度浮动岗位工资=年度浮动岗位工资基数*公司年度效益调整系数*个人年度考核系数

其中：公司年度效益调整系数=年度实际实现GOP值/年度计划实现GOP值

第七章销售提成工资制

第四十六条 适用范围：

公关销售部片区销售员、（宴会销售部）。

第四十七条 薪酬结构：固定工资+销售提成+附加工资+奖金 其中：固定工资=岗位工资*50%

第四十八条 公关销售部片区销售员销售提成的确定：

公关营销部片区销售员月销售提成＝片区系数*（Σ某类客源提成系数*某类销售收入+Σ房价差价*销售客房数*提成比例）*月度考核系数 其中：房价差价＝（实际房价折扣率－标准折扣率）*标准房价

片区系数、客源提成系数、标准折扣率、实际折扣率低限、提成比例由_____部根据销售情况确定壹个固定数，每半年调整壹次。

片区系数分为六类：

片区系数 片区1 片区2 片区3 片区4 片区5 片区6 客源提成系数、标准折扣率、实际折扣率低限分为三类： 提成系数 标准折扣率 实际折扣率低限 合约客源 会议客源 新开发客源 提成比例暂定为30％

月度考核系数详见《宜昌国际大酒店考核体系设计方案》

第四十九条 前厅接待员工资体系属于岗位绩效工资制加提成的混合型工资体系，其薪酬结构：岗位工资+销售提成+附加工资+奖金

第五十条

前厅接待员销售提成的确定：

前台接待月月销售提成＝Σ（房价差价*销售散客客房数*提成比例） 其中：房价差价＝（实际房价折扣率－标准折扣率）*标准房价

标准折扣率、实际提成率低限、提成比例由_____部根据销售情况确定壹个固定数，每半年调整壹次。

标准折扣率、实际折扣率低限分为4类：

标准折扣率 实际折扣率低09－17层 18－21层 22－24层 25层

限 提成比例暂定为30％ 第八章计件工资制

第五十一条 适用范围： 客房分部的客房服务员岗位。

第五十二条 薪酬结构：岗位工资+计件提成+附加工资+奖金 第五十三条 客房服务员的计件提成的确定：

客房服务员计件工资=客房清扫单价*Σ(各类型房间比例系数*个人月打扫房间数)*月度考核系数

其中：客房清扫单价是服务员清扫壹间09－11层走客房的价格，服务员打扫的其它类型房间按照壹定比例系数，换算成打扫09－11层走客房的数量，比例系数由_____部确定和调整为壹个固定数，每半年调整壹次。

楼 层 比 例 系 数 驻客房 1 1.2 1.5 1.5 走客房 0.5 0.6 0.75 0.75 09－17层 18－21层 22－24层 25－25层 月度考核系数的确定详见《宜昌国际大酒店考核体系设计方案》。

第九章协议工资制度

第五十四条 适用范围：

公司急需的专业性强、人才稀缺的岗位或由高层管理委员会审议决定实行协议工资的具体岗位

第五十五条 工资制度：协议工资+附加工资

第五十六条 协议工资的发放方式由直接上级提出建议，协议工资数额，由公司人力资源部门根据外部人才市场情况和公司实际提出初步建议，高层管理委员会批准，协议工资以市场价格为基础，由双方谈判确定，每月固定发放。

第五十七条 附加工资：和公司其他员工享有同等待遇。

第五十八条 协议工资的人员和公司之间签订书面协议，明确规定薪酬、发放方式和工作内容，包括责任和义务等。

第五十九条 协议工资原则上壹年协商壹次，根据员工工作业绩、外部人才市场情况和公司实际进行调整。

第六十条

实行协议工资制薪酬的员工若不能达到协议要求，其薪酬将按

照公司相应薪酬制度执行。

第十章其他

第六十一条 新进员工试用期薪酬规定： （一） （二）

新进员工试用期间按拟聘任岗位对应岗位工资的70%发放，试用新入公司的大中专院校毕业生于实习期间的待遇如下：

期间享有附加工资，不参和考核。

大专生试用期工资为_____元/月，享有附加工资 本科生试用期工资为_____元/月，享有附加工资 硕士生试用期工资为_____元/月，享有附加工资

第六十二条 脱产培训人员的工资：

脱产培训人员工资于培训期间仅发岗位工资的50%和附加工资，不参和考核，培训期间的年终效益奖按月扣除。

第六十三条 离开公司员工的工资：

（一）被开除的员工工资：开除后取消所有剩余工资、福利和年终奖。 （二）辞职：自动辞职的员工，没有给公司造成较大损失或影响的，享有年终效益奖（按月计算），取消相应的年度浮动岗位工资。

（三）裁员：公司因业务发生变化或其他原因导致裁员时，离开的员工除享有相应的年终效益奖和年度浮动岗位工资外，加发壹个月的岗位浮动工资。

（四）降职、升职、平调：员工岗位发生调整的，年终效益奖分时间段计算（以月为单位）；实行岗位效益制的员工，若职位变动后仍实行岗位效益工资制，年度浮动岗位工资分时间段计算，若职位变动后实行其他的工资制度，年终岗位浮动工资仅计算原任职时间段的浮动工资（部门考核系数和个人考核系数均按1计算）。

第六十四条 请假扣发工资按公司有关考勤规定执行。

第六十五条 由于考核的需要，员工当月工资于下月15日发放。

第十壹章附则

第六十六条 本制度所未规定的事项，按公司原有关规定执行。未尽事宜由

人力资源部负责解释。

第六十七条 本制度自月日起试行，月日正式执行。

第六十八条 本制度的修改由人力资源部负责，报高层管理委员会审批后执行。

附表壹：岗位分类表

职系 职等 1 2 3 4 5 6 7 主 管 职 系 9 总经理 运作副总、主管运营副总 主管工程安全副总、主管咨询副总、书记 总经理助理、餐饮部经理、公关营销部经理、人力资源部经理、计财部经理、工程部经理、房务部经理 行办主任、康乐部经理、安全部经理 电脑中心经理、营销主管、大堂副理、采购部主管、接待主管、宴会预订部主管，操作部主管 餐饮二部经理、餐饮三部经理、行政主管、礼宾部主管、夜总会主管、机8 电班主管、桑拿主管、弱电工程师、公关策划主管、质量培训主管、洗涤经理、总帐主管、审核主管 商场主管、6F康乐中心主管、啤酒城经理、楼层主管、综合班工程师、水电工程师、收入主管、成本控制主管、薪资福利主管、酒水部经理、审核主管、29楼经理、人事调配干事、高级质培 10 工程主管、安全主管、政工主任、PA主管、食堂主管、车务主任 10 公关销售员、高级美工、收入会计、总台接待员、前台收银员、宴会销售员、稽核 采购员、总出纳、电脑维护员、脑维护员、收入会计、工程部机工、电梯维修工、维修电工、万能工、美工、税务会计、成本会计、资产会计 收货领班、客房服务组、计财部信贷员、客房部核算员、餐饮部核算员、康乐部核算员、行办文员、工程部运行工 灰工、康乐核算员、公关部核算员餐厅收银员、计财部仓库员、安全部核算员 岗位 高管职系部长职系专业及技术职工职系 11 12 13 工 勤 10 服务中心高级领班 11 司机、服务中心文员 12 DJ师、迎宾员、西餐服务员、商务中心文员

职 系 13 餐厅服务员、礼宾、康乐部服务员、话务员、客房服务员、酒水员、康乐打碟、安全部消防员、安全部安全员、安全部监控员 14 餐饮部仓管员、房务部仓管员、洗涤工、缝纫工 15 炊事员、长夜清洁工、餐饮管事、白班清洁工、间修室服务员 16 6#楼巡守、18#楼巡守、清洁员兼浴室管理员 17 18

附表二:岗位工资档次表

岗位工资 4 4700 4300 4000 3700 3450 3200 3000 2850 2700 260壹档 职系职等 部长职系 5 主管职系 6 专业及技术职工职系 10 服务及操作职工职系 10 7 8 9 10 11 12 13 11 12 13 14 15 16 17 18 二档 三档 壹档 四档 二档 五档 三档 壹档 六档 四档 二档 五档 三档 六档 四档 五档 六档

0 1980 1840 1700 1580 1460 1360 1260 1190 1120 1060 1000 940 880 820 760 710 660 620 580 550 530 500 480 460 440 420 400 370 360 壹档 二档 三档 壹档 四档 二档 五档 三档 壹档 六档 四档 二档 五档 三档 壹档 壹档 壹档 六档 四档 二档 二档 二档 五档 三档 三档 壹档 三档 壹档 六档 四档 四档 二档 四档 二档 五档 六档 五档 六档 三档 四档 五档 六档 壹档 二档 三档 四档 五档 六档 壹档 二档 三档 四档 五档 六档 五档 六档 三档 四档 五档 六档 壹档 二档 三档 四档 五档 六档 壹档 二档 三档 四档 五档 六档 壹档 二档 三档 四档 五档 六档 壹档 二档 三档 四档 五档 六档 壹档 二档 三档 四档 五档 六档 壹档 二档 三档 四档 五档 壹档 二档 三档 四档 五档

附表三：总经理年薪表

（单位：万元） 岗位名称 总经理

壹档 20 二档 23 三档 26 四档 29 五档 32 附表四：常务副总、主管运营副总年薪表

（单位：万元） 岗位级别 壹级 二级 三级 壹档 10 11 12.5 二档 11 12 14 三档 12 13 15.5 四档 13 15 17 五档 14 17 19.5 附表五：主管工程安全副总、主管咨询副总、书记年薪表

（单位：万元） 岗位级别 壹级 二级 三级 壹档 7，5 8.5 10 二档 8 9 11 三档 8.5 10 12 四档 9.5 11.5 14 五档 10 12.5 16

绩效指标设计和绩效考核

1.1绩效指标设计

1.1.1绩效考核概述

1.绩效考核

绩效考核，也称绩效考评，是针对企业中每位员工所承担的工作，通过应用各种科学的方法，对员工的工作行为、工作效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价，且将评价结果反馈给员工的过程。

2.绩效管理

绩效管理是对绩效实现过程中各要素的管理，是基于企业战略的壹种管理活动。绩效管理是通过对企业战略的建立、目标的分解、业绩的评价，且将绩效成绩用于企业日常管理活动中，以激励员工持续改进业绩从而最终实现企业战略及目标的壹种管理方法。绩效管理的目的于于提高员工的能力和素质，从而改进且提高企业的绩效水平。

1.1.2绩效指标设计

1.绩效指标

绩效指标是壹种行为的信号，通常是以量化的形式来表述某种活动特征的壹种测量工具，这种测量既能够是绝对性的，也能够是相对性的。

2.绩效指标设计的原则 （1）具体的（Specific）

绩效指标要切中特定的工作目标，不是笼统的而是应该适度细化，且且随情境变化而发生变化。

（2）可度量的（Measurable）

绩效指标或者是数量化的或者是行为化的，同时需验证这些绩效指标的数据或信息是能够获得的。

（3）可实现的（Attainable）

绩效指标于付出努力的情况下是可实现的，主要是为了避免设立过高或过低的目标，从而失去了设立该考核指标的意义。

（4）现实的（Realistic）

绩效指标是实实于于的，是能够证明和观察得到的，是现实的而且不是假设的。

（5）有时限的（Time-bound）

绩效指标中要使用壹定的时间单位，即设定完成这些绩效指标的期限，这也是关注效率的壹种表现。

3.绩效指标设计的方法

（1）基于企业运营目标分解的设计方法

基于企业运营目标分解的设计方法是指为完成战略任务而将企业运营目标逐层分解到每个部门及关联人员的壹种指标设计方法。通过这种方法得到的指标所考核的内容均是每个人最主要的且必须完成的工作。

（2）基于工作分析的设计方法

通过职务说明书或岗位职责说明能够把多种类型的工作分成必须做（Must）、应该做（Ought）和要求做（Need）三种，而这种指标设计法就是找出必须做、可衡量的工作，且把它们设为绩效考核的指标。

（3）基于综合业务流程的设计方法

基于综合业务流程的设计方法是根据被考核对象于流程中所扮演的角色、肩负的责任以及同上游、下游之间的关系，来确定衡量其工作的绩效指标的壹种设计方法。

1.2绩效考核方法

1.2.1目标管理绩效考核法

1.目标管理概述

管理大师彼得·德鲁克最早提出了“目标管理”（ManagementByObjectives,MBO）的概念。德鲁克认为，目标管理是根据重成果的思想，先由企业确定且提出于壹定时期内期望达到的理想总目标，然后由各部门和全体员工根据总目标确定各自的分目标且积极主动使之实现的壹种管理方法。

目标管理的设计思想是通过有意识地为员工设立壹个目标，实现影响其工作表现的目的，进而达到改善企业绩效的效果。

2.目标管理考核法操作流程

目标管理考核法的操作流程，如图1-1所示。

图1-1目标管理考核法的操作流程

（1）建立员工工作目标列表

员工工作目标列表的编制由员工及其上级主管共同完成。目标的

实现者同时也是目标的制定者，这样有利于目标的实现。

（2）明确业绩衡量方法

壹旦某项目标被确定用于绩效考核，必须收集关联的数据，明确如何以该目标衡量业绩，且建立关联的检查和平衡机制。

（3）实施业绩评价

于给定时间期末，将员工业绩和目标相比较，从而评价业绩，识别培训需要，评价组织战略成功性，或提出下壹时期的目标。

1.2.2关键业绩指标绩效考核法

1.关键业绩指标概述

关键业绩指标（KeyPerformanceIndicators，KPI），是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的壹种目标式量化管理指标，是对企业运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。

关键业绩指标设计的思想是通过把影响80%工作的20%关键行为进行量化设计，变成可操作性的目标，从而提高绩效考核的效率。关键业绩指标的个数壹般控制于5~12个之间。

2.关键业绩指标考核法操作流程

关键业绩指标考核法的操作流程，如图1-2所示。 明确企业总 体战略目标 部门级关键 形成关键业 确定企业的 1-2 关键业绩指标考核法的操作流程内部流程的 图 业绩指标 绩指标体系 战略支目标 整合与分析 的提取 （1）明确企业总体战略目标 根据企业的战略方向，从增加利润、提升盈利能力、提高员工素质等角度分别确定企业的战略重点，且运用关键业绩指标的设计方法进行分析，从而明确企业总体战略目标。

（2）确定企业的战略支目标

将企业的总体战略目标按照内部的某些主要业务流程分解为几项主要的支持性子目标。

（3）内部流程的整合和分析

以内部流程整合为基础的关键业绩指标设计，将使员工知道自己

的指标和职责是为哪壹个流程服务的，对其他部门乃至企业的整体运作会产生什么样的影响。所以说，要进行关键业绩指标细化的前提是进行内部流程整合和分析。

（4）部门级关键业绩指标的提取

通过对组织架构和部门职能的理解，对企业战略支目标进行分解。于分解的同时要注意根据各个部门的职能对分解的指标进行调整补充，且兼顾其和部门分管上级的指标关联度。

（5）形成关键业绩指标体系

根据部门关键业绩指标、业务流程以及各岗位的工作说明书，对部门目标进行分解。根据岗位职责对个人关键业绩指标进行修正和补充，建立企业目标、流程、职能和职位相统壹的关键业绩指标体系。

1.2.3平衡记分卡绩效考核法

1.平衡记分卡概述

平衡记分卡（BalancedScoreCard,BSC）始创于1992年，是由哈佛大学商学院教授罗伯特·卡普兰和复兴国际方案总裁戴维·诺顿设计的。平衡记分卡将企业的远景、使命和发展战略和企业的业绩评价系统联系起来且把企业的使命和战略转变为具体的目标和评测指标，以实现战略和绩效的有机结合。平衡记分卡以企业的战略为基础，且将各种衡量方法整合为壹个有机的整体，它既包含了传统绩效考核的财务指标，又通过增加顾客满意度、内部流程、学习和成长等业务指标来补充说明财务指标，使整个绩效考核体系更趋完善。

2.平衡记分卡考核法操作流程

平衡记分卡考核法的操作流程，如图1-3所示。

图1-3平衡记分卡考核法的操作流程

（1）建立企业的远景和战略任务

通过调查采集企业各种关联信息资料，运用态势（Strengths、Weaknesses、Opportunities、Threats，SWOT）分析、目标市场价值定位分析等方法对企业内外部环境和现状进行系统全面的分析，进而确立企业的远景和战略任务。

（2）就远景和战略任务达成共识

和企业的所有员工沟通企业的远景和战略任务，使其对企业的远景和战略任务达成共识。根据企业的战略，从财务、客户、内部运营、学习发展四个方面设定具体的绩效考核指标。

（3）确定量化考核指标

为上述四个方面的目标找出具体的、可量化的业绩考核指标。 （4）企业内部的沟通和教育

加强企业的内部沟通，利用各种信息传输的渠道和手段，如刊物、宣传栏、电视、广播、标语、会议等，对企业的远景规划和战略构想于全体员工中进行深入的传达和解释，且把绩效目标以及具体的衡量指标逐级落实到各级组织，乃至基层的每壹位员工。

（5）绩效目标值的确定

确定每年、每季、每月的业绩衡量指标的具体数字，且和企业的计划和预算相结合。将每年企业员工的浮动薪酬和绩效目标值的完成程度挂钩，形成绩效奖惩机制。

（6）绩效考核的实施

为切实保障平衡记分卡的顺利实施，应当不断强化各种管理基础工作，完善人力资源信息系统，加强定编、定岗、定员、定额，促进员工关系和谐，注重员工培训和开发。

（7）绩效考核指标调整

考核结束后，及时汇报企业各个部门的绩效考核结果，听取员工的意见，通过评估和反馈分析，对关联考核指标做出调整。

1.2.4全方位绩效考核法

1.全方位绩效考核法概述

全方位绩效考核法又称为360度考核法，是壹种较为全面的绩效考核方法。它强调从和被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息。这些信息的来源包括：来自上级监督者的自上而下的反馈（上级）；来自下属的自下而上的反馈（下属）；来自平级同事的反馈（同事）；来自企业内部的协作部门和供应部门的反馈；来自企

业内部和客户的反馈以及来自本人的反馈。

2.全方位绩效考核法操作

全方位绩效考核法的操作流程，如图1-4所示。

（1）上级考评 上级考评的实施者壹般为被考评者的直接上级，也是绩效考核中最主要的考评者。 （2）同级考评 同级考评者，壹般为和被考评者工作联系较为密切的人员，他们下级考评 对被考评者的工作技能、工作态度、工作表现等较为熟悉。 （3）下级考评

下级对上级进行考评，对企业民主作风的培养、企业员工之间凝聚力的提高等方面起着重要的作用。

（4）自我考评

自我考评是被考评者本人对自己的工作表现进行评价的壹种活动，它壹方面有助于员工提高自我管理能力；另壹方面能够取得员工对绩效考核工作的支持。

（5）客户考评

对于那些经常和客户打交道的员工来说，客户满意度是衡量其工作绩效的主要标准。

客户考评 自我考核 同级考评 上级考评 图1-4全方位绩效考核法的操作流程 1.３绩效考核实用文案

1.3.1绩效考核实施工作计划

文本名称 壹、目标概述 本公司自××××年开始推行绩效考核工作至今，于改善员工绩效方面取得了壹定的成绩，同时于具体操作中，也有许多地方急需改进和完善。人力资源部将此项工作列为本年度的重要任务之壹，其目的就是通过完善绩效评价体系，达到绩效考核应有的效果，实现绩效考核的根本目的。 人力资源部于上壹年度推行绩效考核工作的基础上，将着手进行公司本年度绩效评价体系的完善，且使之能够更好地为公司发展服务。 二、具体实施计划 1.××××年１月31日前完成对绩效考核制度和配套考核方案的修订和撰写，提交公司总经理办公会审绩效考核实施工作计划 受控状态 编号

议通过。 2.自××××年2月1日开始，按修订完善后的绩效考核制度于公司全面推行绩效考核。 3.具体设想 （1）建议对现行基本制度进行完善 结合上壹年度绩效考核工作中存于的不足，对现行《绩效考核细则》、《绩效考核实施办法》及关联使用表单进行修改。建议大幅度修改考核的形式、项目、办法、结果反馈和改进情况跟踪、结果运用等方面，保证绩效考核工作的良性运行。 （2）建议将目标管理和绩效考核分离且平行进行 目标管理的检查作为修正目标的经常性工作，其结果仅作为绩效考核的参考项目之壹。 （3）建议推行全员绩效考核 上壹年度仅对部门经理级以下员工进行了绩效考核，而忽视了对高层的绩效考核，从而使考核效果大打折扣，本年度人力资源部于完善绩效评价体系之后，将对全体员工进行绩效考核。 4.本年度绩效考核工作的起止时间为××××年1月1日到××××年12月31日。人力资源部完成此项工作的标准就是保证绩效评价体系平稳、有效运行。 三、注意事项 1.绩效考核工作牵涉到各部门各员工的切身利益，因此人力资源部于保证绩效考核结果能科学合理利用的基础上，要做好各部门绩效考核的宣传和培训工作，从正面引导员工用积极的心态对待绩效考核，以期达到通过绩效考核改善工作流程、提高工作绩效的目的。 2.绩效评价体系对于公司来说仍是壹件新生事物，由于经验不足，难免会出现壹些意想不到的困难和问题，人力资源部将于操作过程中着重听取各方面人员的意见和建议，及时调整和改进工作方法。 3.绩效考核工作本身既是壹项沟通的工作，也是壹个持续改善的过程。人力资源部于操作过程中需注意纵向和横向的沟通，确保绩效考核工作的顺利进行。 四、需支持和配合的事项和部门 1.修订后的各项绩效考核制度、方案、表单等文本需经公司各部门经理、主管副总经理及董事会共同审议。 2.为保证绩效考核工作的顺利推行，公司需成立绩效考核推行委员会对绩效考核的推行和实施负责。建议公司至少应有壹名高层领导参加，人力资源部作为具体承办部门将承担方案起草、方法制定、协调组织、记录核查及汇总统计等职责。 关联说明 编制人员 编制日期 审核人员 审核日期 批准人员 批准日期 1.3.2绩效考核实施总结方案 文本名称 壹、总体运行说明 ××××年度绩效考核工作已经结束，为了更好地总结本年度绩效考核经验和不足，便于下年度绩效考核工作的开展，特总结如下。 二、本年度绩效考核结果 本年度绩效考核已覆盖公司所有员工，整个考核体系包括公司级KPI指标考核、部门级KPI指标考核和岗位KPI指标考核三种，通过最后的数据收集和分析，能够认定于我公司推行该考核体系是有效的，初步达到了绩效量化管理的目标，下面就KPI达成情况做出说明。 （壹）公司级KPI指标 公司级KPI指标壹共10项，于本公司全体员工的共同努力下，全面超额完成了于年初设定的各项KPI绩效考核实施总结方案 受控状态 编号

指标的目标值。 （二）部门级KPI指标 ××××年度各部门KPI完成情况如下表所示。 ××××年度各部门KPI完成情况表 部门 生产部 销售部 研发部 质检部 采购部 仓储部 财务部 行政部 人力资源部 设定量 指标项数 10 9 8 8 8 9 8 10 10 权重 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 员工KPI考核成绩分布图 三、考核体系运行中存于的问题 （壹）考核本身设计问题 绩效考核的前提是需要有稳定的组织结构和科学的职位描述体系，但这些正是我们所欠缺的，会导致某些考核指标及流程设计不够全面。 （二）沟通问题 考核实施操作过程中的关键问题是考核者和被考核者之间的沟通问题。如果部门经理于协助下属员工制定其个人工作目标时不和本人进行充分沟通，考核过程中没有进行引导和协助，那么最后的考核结果肯定是失效的，就不会起到绩效改进的作用。以本次考核为例，部分考核数据的失效就缘于这壹问题。 （三）认识问题 部分员工（也包括壹部分中层管理人员）于认识上仍不十分到位，他们认为绩效考核是人力资源部的工作，对于他们来说只是壹个形式，所以从思想上仍不够重视。此外于考核实施过程中，有的员工认为考核无非就是考核者找员工的麻烦，这些负面的认识误区于操作中使被考核者产生了明显的抵触和排斥情绪。 （四）推动问题 考核推动仍然非常重要，除了人力资源部的强力推行之外，中高层领导的强力支持也是不可缺少的。 四、应对策略 （壹）优化绩效考核体系 通过本年度绩效考核的实践，对绩效考核体系进行有针对性的完善，尤其是那些反映问题较多或所占权重较大的考核指标。 （二）加强绩效考核培训 通过增加对全体员工的绩效考核知识培训，逐步导入绩效考核理念，使绩效考核成为壹种习惯。 （三）加强沟通 人力资源部应加强和考核试行部门之间的沟通，通过表格或其他方式做好部门经理和下属员工之间考核沟通和互动的引导作用。 （四）强力推行 绩效考核工作虽然由人力资源部牵头，但需要公司自上而下的强力推行，关键是中高层领导的推行力度要大。所以，人力资源部的工作重点就是要加强绩效考核系统面向中高层管理者的推行工作。 指标项数 9 9 6 8 7 8 8 8 8 完成量 权重 90% 100% 80% 100% 95% 80% 100% 90% 85% 综合得分 90 100 80 100 95 80 100 90 85 ××××年度本公司所有员工KPI考核成绩分布如下图所示。

（五）和薪酬挂钩 绩效考核只有和薪酬挂钩，才能获得员工的重视，也才能够于考核中充分暴露壹些原本无法暴露的问题，然后通过调整且不断优化考核体系，最终真正达到激励员工不断改进绩效的作用。 关联说明 编制人员 编制日期 审核人员 审核日期 批准人员 批准日期

人力资源人员绩效考核

人力资源部关键绩效考核指标

序号 1 2 3 4 5 6 7 8 KPI指标 人力资源工作计 划按时完成率 招聘计划完成率 培训计划完成率 绩效考核计划 按时完成率 绩效考核申诉 处理及时率 工资和奖金 计算差错次数 员工任职 资格达标率 核心员工流失率 考核周期 月/季/年 月/季/年 月/季/年 月/季/年 月/季/年 月/季/年 年度 月/季/年 ×100% ×100% ×100% ×100% ×100% 对工资、奖金核算及发放人为出错次数为0 ×100% ×100% 指标定义/公式 资料来源 人力资源部 人力资源部 人力资源部 人力资源部 人力资源部 人力资源部 财务部 人力资源部 人力资源部

22.2培训发展部关键绩效考核指标

序号 1 2 3 4 5 6 7 KPI指标 人才培养 计划完成率 培训计划完成率 培训成本控制率 员工职业生涯 辅导计划完成率 培训考核达标率 职称评定 申报及时率 员工任职 资格达标率 考核周期 月/季/年 月/季/年 月/季/年 月/季/年 月/季/年 月/季/年 年度 ×100% ×100% ×100% ×100% ×100% ×100% ×100% 指标定义/公式 资料来源 培训发展部 培训发展部 财务部 培训发展部 培训发展部 培训发展部 培训发展部

人力资源部经理绩效考核指标量表

被考核人姓名 考核人姓名 职位 职位 人力资源部经理 总经理 部门 部门 人力资源部

序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 KPI指标 人力资源工作 计划按时完成率 人力资源成本 预算控制率 人力资源规划 方案提交及时率 招聘计划完成率 培训计划完成率 绩效考核计划 按时完成率 薪酬调查方案 提交及时率 员工任职 资格达标率 核心员工流失率 员工管理 权重 15% 15% 15% 10% 10% 10% 10% 5% 5% 5% 绩效目标值 考核得分 考核期内人力资源工作计划按时完成率达100% 考核期内人力资源成本预算控制率于____%以下 考核期内人力资源规划方案提交及时率于____%之上 考核期内招聘计划完成率达100% 考核期内培训计划完成率达100% 考核期内绩效考核计划按时完成率达到100% 考核期内薪酬调查方案提交及时率达100% 考核期内企业员工任职资格达标率达100% 考核期内企业核心员工流失率不得高于____% 考核期内部门员工绩效考核平均得分于____分之上 本次考核总得分 1.人力资源成本预算控制率 考核 指标 说明 人力资源成本预算控制率=×100% 2.人力资源规划方案提交及时率 人力资源规划方案提交及时率= 被考核人 签字：日期： 考核人 签字：日期： 复核人 签字：日期： 绩效薪酬部经理绩效考核指标量表

被考核人姓名 考核人姓名 职位 职位 绩效薪酬部经理 总经理 部门 部门 绩效薪酬部

序号 1 KPI指标 部门工作 计划完成率 权重 15% 绩效目标值 考核期内部门工作计划完成率达100% 考核得分

部门管理 费用控制 绩效考核计划 按时完成率 薪酬调查方案 提交及时率 绩效评估方案 提交及时率 工资和奖金 计算差错次数 员工保险、福利 计算差错次数 员工薪酬满意度 薪酬考核 资料归档率 员工管理 2 3 4 5 6 7 8 9 10 15% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 5% 5% 考核期内部门管理费用控制于预算范围之内 考核期内绩效考核计划按时完成率达100% 考核期内薪酬调查方案提交及时率达100% 考核期内绩效评估方案提交及时率于____%之上 考核期内因人为原因造成差错的次数为0 考核期内因人为原因造成差错的次数为0 考核期内员工对薪酬满意度评价达到____分之上 考核期内薪酬绩效资料归档率于____%之上 考核期内部门员工绩效考核平均得分于____分之上 本次考核总得分 1.部门工作计划完成率 考核 指标 说明 部门工作计划完成率= 2.员工薪酬满意度 员工薪酬满意度通过对员工发放薪酬满意度调查问卷，计算其满意度评分的算术平均值 被考核人 考核人 签字：日期： 复核人 签字：日期： 签字：日期： 22.5招聘效果评估方案

方案名称 壹、目的 ①检验招聘工作的成果和招聘方法的有效性程度 ②下次招聘工作的改进 二、招聘评估工作小组的构成 招聘工作评估小组由人力资源部经理、招聘工作人员及用人部门的负责人组成。 三、评估内容 （壹）招聘周期 招聘周期是指从提出招聘需求到人员实际到岗之间的时间。 （二）用人部门满意度 主要从招聘分析的有效性、信息反馈的及时性、提供人员的适岗程度等方面进行综合评估。 （三）招聘成本评估指标 1.招聘成本 招聘成本是指为吸引和确定企业所需要的人才而支出的费用，主要包括广告费、劳务费、材料费、行招聘效果评估方案 受控状态 编号

政管理费等。 单位招聘成本= 招聘所花费的总成本低，录用人员质量高，则招聘效果好；反之，则招聘效果有待提升。 总成本低，录用人数多，则招聘成本低；反之，则招聘成本高。 2.选拔成本 它由对应聘人员进行人员测评和选拔，以做出决定录用和否时所支付的费用所构成。 3.录用成本 录用成本是指经过对应聘人员进行各种测评考核后，将符合要求的合格人选录用到企业时所发生的费用，主要包括入职手续费、安家费、各种补贴等项目。 4.安置成本 安置成本是指企业录用的员工到其上任岗位时所需的费用，主要是指为安排新员工所发生的行政管理费用、办公设备费用等。 5.离职成本 离职成本是指因员工离职而产生的费用支出（损失），它主要包括以下四个方面。 ①因离职前的员工工作效率的降低而降低企业的效益。 ②企业支付离职员工的工资及其他费用。 ③岗位的空缺产生的问题，如可能丧失销售的机会、潜于的客户、支付其他加班人员的工资等。 ④再招聘人员所花费的费用。 （四）基于招聘方法的评估指标 ①引发申请的数量。 ②引发的合格申请者的数量。 ③平均每个申请的成本。 ④从接到申请到方法实施的时间。 ⑤平均每个被录用的员工的招聘成本。 ⑥招聘的员工的质量（业绩、出勤率等）。 （五）录用人员数量评价 1.寻用比 录用比=×100% 2/招聘完成比 招聘完成比=×100% 3.应聘比 应聘比=×100% 四、评估总结 招聘工作结束后，招聘工作的主要负责人应撰写招聘评估方案，方案应真实地反映招聘工作的过程，为企业下壹次的招聘工作提供经验。 关联说明 编制人员 编制日期 审核人员 审核日期 批准人员 批准日期