基于价值链分析法的中国企业跨国并购战略思考

跨国并购战略思考

■王含笑

随着经济全球化的不断发展，中国的综合国力已经有了很大的提高。近年来，中国企业的跨国并购活动逐渐增加。但是，中国企业的跨国并购还属于起步阶段，并购的外部环境、企业自身、企业的竞争战略方面都存在许多的不足。因而，基于价值链分析法，政府应该优化并购的外部环境，企业自身应该提高其竞争优势，就能够汲取双方优势，创造更尤其要注重企业并购后的竞争战略问题。如果企业间的文化和人力融合较好，高的效益。

[关键词]跨国并购；价值链；竞争优势；竞争战略[中图分类号]F271330013）

[文献标识码]A

[文章编号]1004－518X（2010）06－0200－04

王含笑（1984—），女，江西理工大学经济管理系教师，主要研究方向为非公有制经济。（江西南昌

跨国并购是跨国兼并、收购和联合的总称，是一国企业出于某种目的，通过一定的渠道、手段和方式，对另一国企业的整个资产或足以行使经营权的资产份额进行购买或实行控制的行为。随着信息全球化、经济一体化的迅速发展，特别是中国加入WTO后，为了提高自身的国际竞争力，更多地取得对国际市场的控制力，中国的企业选择了跨国并购的道路。这既是机遇，也是挑战。企业之间差异化的价值链就是企业的竞争优势。价值链的分析框架是迈克尔·波特提出的，他认为：通过不同的竞争战略获取不同的优势，是企业利润的关键来源。因此，我们可以用价值链的分析方法来解读中国企业跨国并购的问题。

一、中国企业跨国并购的发展历程（一）起步阶段（1979－1991年）

中国的海外并购起步比较晚，因为当时中国计划经济体制刚开始向市场经济体制转型，进行对外投资还是

个新鲜事物，而中国企业当时也并没有太强的竞争力，多以海外工程承包和劳务输出为主要形式。

（二）摸索阶段（1992－2000年）

进入20世纪90年代以来，中国迎来了第一个对外投资的高峰。这段时期中国对外投资总额有了大幅度提高。由于亚洲地理文化上的趋同，中国对外投资最多的地区是亚洲，其次是北美，再次就是非洲和拉丁美洲。但随着海外投资规模的扩大，也逐渐暴露出一些问题，如判断错误、投资失败和资本外逃等。这是因为投资分散、

中国的海外投资发展还不够成熟，企业自身的国际竞争力较弱，对外投资方面的法律法规制度也不够完善，政府对这方面的管理也存在着不足。因此，这段时期投资规模的波动很大，1994年跌到谷底，其后又开始回升，达到了5.91亿美元。1999年创下历史最高水平，

（三）快速发展阶段（2001年至今）

2001年，中国加入世贸，开始出现了对外投资的第

200JXSHKX二个高峰时期。进入21世纪，中国企业海外并购的数量和资金规模都处于上升的趋势。企业自身实力增强，能够很好地参与国际竞争，而政府政策的鼓励也为企业的海外投资提供了一个较为宽松的环境，法律法规以及管理制度的完善为企业的跨国并购提供了有力保证。

由于中国的国情，中国企业的跨国并购呈现出自身的特点。中国的跨国并购大多数是为了扩大自身规模，增强企业的实力，或者就是同行业上游或下游企业之间的并购，所以，中国的跨国并购还处于西方国家的第一次或第二次并购浪潮的阶段（以横向并购和纵向并购为主），并购层次还较低，不够成熟，决策较为盲目，并且对于并购的事务所作的分析以及并购后的整合都还有待完善。进入21世纪以来，

中国企业的海外并购进入了快速发展的阶段。中国企业跨国并购的数量和总量都呈上升趋势，其中不乏大金额的并购事件出现。从20世纪90年代初开始，中国海外投资的企业分布区域不断扩大，已遍及160多个国家和地区，投资区域逐渐由发展中国家向发达国家延伸。不仅如此，中国企业跨国并购涉足的行业也越来越多元化。除了自然资源，中国在电子、电器、信息通讯、汽车制造等行业的投资并购总量明显增加。

二、中国企业跨国并购的优势和存在的问题与发达国家的企业相比，中国企业的确存在很大的差距。迈克尔·波特认为：“企业的生产活动由不同环节组成，增加这一系列生产活动的价值，就能够使企业获

得利润。”

[1]（P44－48）

我们通过对企业价值链的各个环节的分析，就可以认识到中国企业在跨国并购中的优势和存在的问题。

（一）中国企业在跨国并购活动中具有的优势在成本战略中，能够长久保持低成本是中国企业的竞争优势之一。中国劳动力成本低廉，工人工资低，长期以来这都被认为是中国企业的优势，但是许多国外企业也在中国投资办厂，充分利用中国的“劳动密集型”的优势，大大降低成本，并且国外企业拥有许多领先的技术、科学的管理模式以及国际化的人才，这些是中国企业无法比拟的。所以，中国企业只有通过控制成本驱动因素来获取成本优势。如控制规模，通过兼并、拓展产品种类、扩大市场或营销活动来增大规模可以降低成本，通过实现规模经济降低成本是我们努力的方向。再如控制学习，保持学习专有，中国企业如果把学习向竞争对手的溢出降到最低限度，学习就能降低企业的相对成本地

基于价值链分析法的中国企业跨国并购战略思考

位，这需要保护专门知识的后向整合、相关法规的完善、保留骨干雇员等。

（二）中国企业在跨国并购活动中存在的劣势1.企业技术障碍

在任何国家，企业生存发展的重要条件都是先进的科学技术，拥有了先进的技术，就能够独占鳌头，处于领先地位。而这恰恰是中国企业的一个薄弱环节。中国企业的技术获得主要有两大类模式：引进型模式与自我发展模式。前者是指技术从发达国家的企业向发展中国家的企业转移和扩散的过程，主要包括贸易和技术许可。后者包括自主创新型、合作型和并购型模式。首先，通过贸易进行技术转移，实现技术跨越的周期一般比较长，不利于技术的转移。技术许可是实现相对简单、成熟技术转移的比较经济的方式，但是出于担心失去市场主导地位的考虑，发达国家向我国的技术许可涉及的一般是较落后的、

非核心的技术。真正最有价值的技术，外国企业是不可能轻易交付给中国企业的，而且许多企业引进的进口设备，邀请的国外专家，都只是解一时的燃眉之急，最后真正的技术并不会留在中国，我们也无法掌握。其次，

对于引进的技术，企业的消化能力和再创新能力不强，成为制约我国企业跨国并购的不利因素。中国企业的科技投入严重不足，研发费用占销售额的比重只有2%左右，并未达到具有竞争力的5%的比例。我国采取的技术策略偏向引进型，这往往忽视了自身核心技术能力的培养。中国企业在制定技术战略时，在辨识科技发展中的潜在相关技术以及探索关键技术革新的可能路径方面存在不足。

2.人力资源管理方面的缺陷

人力资源管理包括各种涉及所有类型人员的招聘、雇用、培训、开发和报酬等活动。人力资源管理支撑着整个价值链，影响着任何企业的竞争优势。[1]（P42）中国企业普遍缺乏适应国际竞争的优秀人才和管理经验。不少高级人才认为，与发达国家跨国企业相比，中国企业规模较小，并且待遇、发展前景等方面较差，因此他们更倾向于选择更大的企业。而大多数中国企业本身也存在着人才流失的现象。企业并购成功后，对管理人才的要求更加苛刻，需要具备国际贸易、金融、法律、投资等全面的专业知识以很好地面对激烈的国际竞争。不少管理人才能够充分掌控国内市场，但面对陌生的竞争更为激烈的国际市场，管理者才能的发挥也许不像在国内那般游刃有余。而中国企业所能提供的培训、晋升等机会可能不

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如发达国家的企业，将自有的人才培养成高端人才并不是件容易的事情。如何留住现有人才，同时大力引进熟悉国际环境、经验丰富的高素质精英，与企业的发展和命运息息相关。

3.差异化战略中存在的问题

企业应该采取差异化竞争战略，但差异化不够恰恰是中国企业的问题。中国企业多而散，

规模大、整体实力强的公司较少，企业之间差异不明显，缺少各自的特色和亮点。如果企业进行海外并购后，仍然只是喜欢跟随国际市场的脚步，亦步亦趋地钻进市场成熟产品的围城，得过且过，借助目标企业以前创下的口碑，却不主动进行产品开发，并购后的企业将无法适应多样化、个性化的消费市场，难以引领国际市场的方向。

4.企业并购后的整合问题

许多企业跨国并购进行得很成功，可整合不到位造成了最终的失败。

国际上关于并购的“七七定律”，是指70%的并购没有实现期望的商业价值，70%失败源于并购后的整合过程。中国企业与海外企业，其成长背景和环境不一样，在文化理念、管理模式、价值观念等方面都有着天壤之别，企业员工在语言文字、思维方式、风俗习惯、工作方式、宗教信仰等方面也有着巨大的差异。毫无疑问，这样的企业进行并购后，必然面临着许多的冲突和对立。中国企业的企业文化和管理模式在国际上的认同度较低，东道

国企业对中国企业普遍存在偏见和怀疑。

[2](P52－58)

并购后的整合过程面临较多阻碍因素，难度较大。

三、对于中国企业跨国并购的战略建议

按照价值链的理论，企业的独立活动分为基本活动和辅助活动。基本活动包括五种基本类型：内部物流、生产作业、

外部物流、市场销售、服务。辅助活动是为基本活动提供服务的，它包括企业基础设施、人力资源管理、技术开发、采购四个基本部分。这些都是企业竞争优势的来源。[3](P39－43)并购后的企业能走多远，取决于企业后期采取的策略是否有效。

（一）通过成本战略继续保持中国企业在跨国并购活动中的优势

1.控制成本驱动因素

确定适当的规模，研究出不同规模形式的价值，注重企业不同活动规模之间的平衡，从而使规模经济最大化。重视企业具有优势的规模形式所驱动的价值活动，清楚认识到自身发展的重点方向。另外，要保证商业信息不大量向外传播，拥有竞争对手不知道的信息。防止

202JXSHKX处于关键岗位、掌握企业重要技术和信息的人才流失。价值链的构成是一环扣着一环，加强价值活动之间的联系，协调好它们之间的关系，从而降低成本，或是相关业务单元之间共享价值活动，这也能够显著降低企业的相对成本。有时先行者能够获得成本优势，

而有的时候，行动跟随者能够获得成本优势，可以通过对先行者的模仿和改进，汲取他们的经验，降低自己的成本，这就需要企业依据市场的具体情况做出不同的决策。[4](P567－570)

2.重构价值链

重构价值链的途径有很多。

开发不同的产品路线，有助于开拓更广泛的市场，满足不同阶层和喜好的消费者。努力开拓新的销售渠道，增加分销网点，增加产品的分销机会和销售量。提升企业的议价能力，寻找同等条件下价格更低的原材料，或是采用新材料，进行不同尝试，生产质量更优、更为新颖的产品。最后，广告的作用不可忽视，媒体的宣传有助于扩大品牌的影响力，提高企业在消费者心目中的认知度。

广告将产品的正面信息传递给消费者，使消费者对产品更加了解和熟悉，而在选择购买时，人们更倾向于选择自己比较熟悉

的产品。

[1](P101－109)（二）改善中国企业在跨国并购活动中的劣势1.技术战略

科学技术是第一生产力。技术的革新影响着企业的产业结构。企业需要制定正确的技术战略，而不是盲目地投资开发。①选择待开发的技术。技术的投入常常需要大额费用，企业就会面临选择的问题，即究竟是提升原有的技术，还是开发新技术。因此企业要考虑清楚各种技术在企业价值活动中的重要性，重视技术活动微小改进的积累，选择比较稳定而又不易被对手模仿的技术方向。[1](P183－185)②考虑是做行动领先者还是追随者。如果选择的是领先者，企业应该首先抢占有利的市场先机，为品牌影响力打下坚实的基础，获得固定的销售渠道。如果选择追随者，企业则要从先行者的生产活动中得到经验和教训，改进生产技术，从而降低自身的成本，同时还可以借助先行者已经创造的影响力，

“搭便车”，跨过行动领先者开拓新市场时曾经遇到的障碍，追随者却不用付出任何代价。[1](P187－196)③提高企业技术创新能力。政府和企业都应当加大对科学技术的研发投入，提高政府科技拨款比例和科技贷款比例，创造出属于自己的核心技术。

2.培养高素质人才，

适应激烈的国际竞争用国际化的培养模式培养本土人才。本企业的原有人才，熟悉企业的业务以及运作，能够摸索出针对企业实际情况的管理模式和方法。实行跨国并购后，应加强对他们的外语、国际惯例、经营策略等方面的培训，提高他们应对新的国际竞争环境的应变能力。适当引进国外人才。在某些公司运作非常关键的岗位上，管理者的决策密切关系着企业的发展命运，因此一定需要绝对优秀的人才才能胜任。对于能力出色、

有良好经营策略胆识、能够为企业创造不菲价值的人才，给予高薪聘用。

3.采取差异化战略

如果企业能够提供的产品对于买方来说是独特而不多见的，与竞争对手相比，企业就具有了经营差异化。因而必须保持自身差异化的持久性，以增加对买方的吸引力，满足买方的需要。①拓展独特性来源。价值链中任何一个活动的与众不同都能导致企业经营的差异化，在企业附加的价值活动中开拓独特性来源不失为一个好办法。②通过信息的传递，强化产品差异性在顾客心中的印象。③创造不同的规则以增加独特性。打破惯有的企业规则，以全新的理念经营公司，会获得意想不到的效果。④增加对需求市场反应的敏感度。及时了解市场的需求信息，根据市场走向调整自己的经营决策并且充分掌握买方状况，善于捕捉买方心理。⑤重构价值链也能够增进企业的独特性。构造全新的价值链就是一个全新的创造过程。企业应该考虑买方的价值活动，从而改变自己的价值活动。[1](P158－163)

4.提升企业并购后的整合能力

企业并购后的整合活动，是决定企业命运的关键一步。不少企业在成功并购后，由于整合的失策而导致最终的失败。因此企业应该重视整合活动的进行。①人力资源管理的整合。照顾被并购企业员工情绪，加强与他们的交流沟通，给他们一定的时间来适应新的管理模式。正视企业之间的差异，制定合理的薪酬制度和积极向上的激励约束机制，不应照搬原企业的政策制度。争取留住被并购企业的优秀人才，为员工制定科学的发展培养计划。②文化的整合。中西方文化存在着很大的差

基于价值链分析法的中国企业跨国并购战略思考

异，文化背景截然不同的两个企业合并在一起，要尽量避免文化冲突带来的不良后果，将摩擦减到最低程度，做好文化的整合工作。充分了解东道国的文化背景，发挥两国各自的文化优势，创造共同的管理文化模式，争取东道国企业员工的认同。[5]③有关企业生产方面的整合。对双方企业资产进行优化重组。整合后的资产应当符合企业长期的发展战略，淘汰落后、利用率低的资产设施，发挥生产要素的最大效用。对于生产技术也应当整合，汲取双方各占优势的技术，集合成新的生产工艺，提高技术创新能力和竞争力，制定与时俱进的方案流程，最终提高企业整体的生产能力，为企业创造更高的效益。[2]（P52－58）

价值链是企业在一个特定产业内各种活动的组合，它将一个企业分解为战略上相关的许多活动，企业正是通过比其他竞争对手更廉价或更出色地展开这些重要的战略活动来赢得竞争优势的。企业应该根据自身实际情况，以企业长远发展目标和战略规划为基础，对一系列的创造价值的活动进行分析，找出能为企业带来正价值的生产活动，制定具有可行性的并购计划，不断调整企业战略，提高企业的竞争优势，从而提高企业自身的国际竞争力。

[参考文献]

[1](美)迈克尔·波特.竞争优势[M].陈小悦，译.北京：华夏出版社，2001.

[2](美)迈克尔·波特.竞争论[M].高登第，李明，译.北京：中信出版社，2003.

[3]MichaelE.Porter.CompetitiveAdvantage.London：CollierMacmillan，1985.

[4](美)迈克尔·波特.国家竞争优势[M].李明轩，邱如美，译.北京：华夏出版社，2002.

[5]苏晋，李英禹.企业跨国并购中的人力资源整合[J].中国林业企业，2005，11（75）.

【责任编辑：薛华】

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