苏泊尔集团的平衡计分卡实施
浙江苏泊尔股份公司座落于中国美丽的城市杭州，公司有13年的历史，是中国国内最大的炊具、小家电制造商。业务包括炊具、小家电、厨卫大家电及其他厨房电器。苏泊尔有5400员工，业务分布在35个国家，年收入超过20亿人民币。
随着国内消费日益升级，炊具行业的竞争方式，也由数量增长到质量提高、由产品品质到服务品质竞争的演变。产品的品种、功能，对消费者的售后服务等各方面显示出来，尤其是高新技术在炊具行业的运用，使得产品的科技含量和先进的技术工艺显得由为重要。
在这种市场竞争日益激烈的背景下，苏泊尔公司于2003年导入平衡计分卡战略执行系统，平衡计分卡项目由公司总裁苏显泽发起，由公司副总裁王丰禾牵头负责实施。2004年1月，在公司层面全面实施BSC，并推至部门经理（中层）以上人员，作为中层以上人员的战略实施和绩效管理工具，部分责任中心推将BSC推至部门主管层面。为配合战略实施，公司导入流程优化管理，并开展信息化建设的前期准备工作。
实施平衡计分卡以后，苏泊尔公司取得了突破性的成果，营业收入增长了4.2倍，达到20亿人民币，年度复合增长率达到33%，营业利润年度复合增长率达到 50.3% [从2004年开始计算]。除此以外，公司还取得了和多非财务性的成果，• 2006年荣获商务部“中国最具市场竞争力品牌”，并多次获得“中国名牌”、“国家免检产品”称号，产品合格率和客户满意度大幅提高。
为深入了解苏泊尔公司如何在战略执行方面取得重要成就，博意门公司的总裁孙永玲博士与苏泊尔公司的王丰禾副总裁进行了以下的对话。
孙总：苏泊尔为什么要实施平衡计分卡？当时实施BSC是基于什么样的背景？期望达到哪些目标？现在看来这些目标达到了吗？
王总：苏泊尔是在2003年开始实施平衡计分卡的。在当时的市场环境下，国内的消费水平日益升级，炊具行业的竞争方式，也由数量增长到质量提高、由产品品质到服务品质竞争的演变。产品的品种、功能，对消费者的售后服务等各方面显示出来，尤其是高新技术在炊具行业的运用，使得产品的科技含量和先进的技术工艺显得由为重要。就是在这种市场竞争日益激烈的背景下，苏泊尔面临着由原先基于机会的战略向基于核心能力的战略转变的挑战。公司明确了实施基于“品质＋创新”的核心能力的产品差异化战略。一个好的战略需要有效的执行，在当时的公司内部，缺乏跨部门的横向沟通和协同，部门壁垒严重，每个部门都在努力工作，却不能形成合力，无法达成战略协同。基于这个原因，苏泊尔公司于2003年导入平衡计分卡战略执行系统。苏泊尔期望能够通过平衡计分卡带给苏泊尔一个完善的战略绩效评价体系和一种全新的思考战略、沟通战略、评价战略的方法。现在看来，我们不仅实现了原来预期的目标，并且发现，平衡计分卡带给苏泊尔了一个完整的战略管理系统，从战略制定、执行、到评价，我们都受益匪浅。并且在战略与人力资源、全面预算、流程优化、信息化建设的链接上也摸索出自己的一套行之有效的方法。
百略达(Palladium)及其中国分支机构
博意门咨询有限公司版权所有
1
孙总：对苏泊尔这样的民营企业来说，实施BSC存在的最大的障碍有哪些？苏泊尔通过哪些有效的方式解决的？
王总：对于苏泊尔来说，实施平衡计分卡最大的阻碍在于实施BSC之初，苏泊尔自身的管理信息系统不够完善，我们用BSC来描述战略、沟通战略、评价战略，但是由于受到当时信息系统的限制，无法及时的收集到BSC的指标数据，收集数据的周期往往要半个月或者更久，无法对战略执行的情况进行实时动态的监控。苏泊尔于2006年已经导入SAP的ERP系统的五大基础模块，整体的IT规划也是基于公司未来发展战略设计，分为四期进程逐步实施，第二期将导入SAP的SCM、CRM，横向延伸，实现供应链前端和后端的战略协同、三期导入BW和PLM模块，向上纵向延伸；最终导入SEM（集团战略管理模块，包括BSC软件）模块。SAP信息系统的实施将最终有效的解决这个问题。
孙总：苏泊尔实施平衡计分卡最核心的意义在哪里？实施BSC对企业长期的发展具有哪些重要的推动作用？
王总：平衡计分卡本身是一个战略实施的系统，但在实施过程中，却带给了苏泊尔一个完整的战略管理体系，帮助苏泊尔在战略的研究、制定、执行、评价的各个环节都构建了完整的体系和一套适用于自身的方法、工具；同时，平衡计分卡带给苏泊尔一套思考战略、描述战略、沟通战略的有效的方法和方式，使得公司的管理层在战略层面有了共同的沟通基础，BSC制定的过程本身就是一个公司从上至下的战略沟通过程；在战略有效实施的要求下，BSC有效地推动了苏泊尔的管理体系建设，相继完善或实施了全面预算管理、流程优化、ERP信息系统等管理系统，推动苏泊尔有效的执行战略，并逐步实现战略的精细化管理。
孙总：运用新的工具推进企业战略执行也是一种变革，苏泊尔是如何对变革管理进行管理的？
王总：任何一种变革都并非易事，对于苏泊尔也是如此。在苏泊尔推进BSC之初，也经历了大大小小的阻碍，管理变革成为了项目委员会的重要关注点。在项目初始，项目委员会就在公司内部进行了广泛的沟通和宣传工作，得到了公司高层管理团队的广泛认同和支持，公司所有中层以上管理人员进行了三天的“平衡计分卡推动战略执行”封闭式培训，极大的调动起公司管理者的兴趣和决心。从公司的最高管理者苏显泽总裁到公司的中层管理者，大家首先对实施平衡计分卡体系在思想观念上达成了共识。由我牵头，组成了由高层管理团队组成的项目实施委员会，在组织上得以保证。并且从2003年开始至今，导入并持续改善BSC战略实施系统，从未间断。在变革过程中，我们坚持整体规划，分步实施的原则——先以某一业务单元为实施试点，实施成功后，再在全公司范围内推广。
任何一场变革，如果不能长期推进，冻结变革的效果，就会慢慢回到变革之前的状态。为了保证平衡计分卡战略执行体系的顺利推进，项目委员会制定了项目实施的推进时间表以及长期的项目规划，并配置了相关资源，积极推动战略执行体系的建设。
孙总：苏泊尔实施BSC提升战略执行成功最关键的几个因素有哪些？
王总：第一、高层重视。BSC是“一把手工程”，必须由公司的最高决策者推动。第二、上下左右充分沟通。BSC提供了一个战略沟通的基础，也提供了战略执行的思路和方法，其最
百略达(Palladium)及其中国分支机构
博意门咨询有限公司版权所有
2
精华的部分是在战略沟通。包括纵向的不同层级之间的沟通与横向的不同部门之间的沟通。第三、长抓不懈，持之以恒，持续改善。BSC不是一朝一夕的功夫，可能需要经过3年甚至5年的实践过程才能逐步完善，并且在实施过程中可能遇到很多阻力，如果没有信念和决心，很可能会半途而废。第四、以BSC为中心，进行系统完善。任何一个管理系统都不是万能的，因此，围绕BSC，我们还需要检视内部管理系统，通过BSC来整合内部各个管理系统。使得各个管理系统之间形成合力，才能确保战略的一致性。
孙总：苏泊尔实施平衡计分卡最成功的地方在哪里？或者说对准备实施或已经实施BSC的企业来讲最有借鉴意义的地方有哪些？
王总：前面已经提到，平衡计分卡带给了苏泊尔一个完整的战略管理体系，帮助苏泊尔在战略的制定、执行、评价的各个环节都构建了完整的体系和一套适用于自身的方法、工具，形成了完整的闭环，并制定了战略管理的相关流程和制度文件。特别是苏泊尔在战略制定的环节上，摸索出一套自身的工具和方法，苏泊尔每年都会在公司范围内进行公司战略规划和战略审视的工作，在公司内部进行从上至下以及从下至上广泛的沟通和讨论，探讨公司的发展战略和战略重点，从公司高管、部门经理至高级主管，都积极参与战略沟通和探讨。这个过程长达3个月，最终形成书面的战略规划文稿（包括公司战略与业务单元战略）。对战略有了清晰的描述和沟通，是实施平衡计分卡的前提。在每年战略规划的进程后期，公司会专门针对平衡计分卡与财务预算和人力资源的链接召开圆桌会议，针对平衡计分卡中每一个战略指标及行动方案所需的预算和资源进行探讨和分析，配置相应的资源，确保战略重点所需的资源（人、财、物）。
孙总：平衡计分卡体系在苏泊尔从民营企业转变为合资企业过程中的作用？
王总：苏泊尔于2006年8月引进法国SEB集团的战略投资，同时在市场、技术等多方面开展全面合作。苏泊尔将逐步由民营企业转变为合资企业，并逐步在管理方面得到提升和规范。在接触过程中，SEB对于苏泊尔的平衡计分卡体系给予了极高的评价，称苏泊尔拥有一套“极为完善的战略绩效评价体系”。我们发现与跨国公司他们相比，我们不缺少市场意识，也不缺少战略判断能力，但是在效率和效益方面与他们的差距很大，实际上是在系统化管理方面的差距。尤其是从战略制定到战略具体落地的环节上，他们会更量化、更理性地分析与判断，平衡计分卡体系这几年推动了苏泊尔的持续增长，确保战略有效实施，这也是SEB最看重的因素之一。因此，可以说BSC帮助苏泊尔从民营企业转变为合资企业的过程中，推动企业的管理体系更加科学和规范。
百略达(Palladium)及其中国分支机构
博意门咨询有限公司版权所有
3
因篇幅问题不能全部显示，请点此查看更多更全内容