浙江海通食品集团股份有限公司
招聘管理体系
海通集团招聘管理体系
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目 录
第一部分 系统篇………………………………………………………………………………2 第一节 招聘管理系统…………………………………………………………………………2 1.1 系统定位…………………………………………………………………………………2 1.2 系统功能…………………………………………………………………………………2 第二节 招聘管理系统实态描述………………………………………………………………3 第三节 解决思路………………………………………………………………………………3 第四节 方案分析………………………………………………………………………………4 第二部分 运作篇………………………………………………………………………………5 第一节 招聘管理系统概述……………………………………………………………………5 1.1 招聘管理的理念…………………………………………………………………………5 1.2 招聘管理的原则…………………………………………………………………………5 第二节 招聘管理系统图………………………………………………………………………7 2.1 招聘管理系统与人力资源其他系统关系图……………………………………………7 2.2 招聘管理结构图…………………………………………………………………………8 第三节 招聘管理系统陈述……………………………………………………………………8 3.1 招聘环境……………………………………………………………………………………8 3.2 招聘流程…………………………………………………………………………………10 3.3 招聘途径…………………………………………………………………………………15 3.4 招聘来源…………………………………………………………………………………16 3.5 招聘方法…………………………………………………………………………………16 3.6 招聘技能…………………………………………………………………………………20 3.7 招聘管理…………………………………………………………………………………28 3.8 组织责任…………………………………………………………………………………29 第三部分 制度篇………………………………………………………………………………31
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第一部分 系统篇
第一节 招聘管理系统
1.1 系统定位
招聘是在一定的时间内吸引足够数量和具有合适资格的人选，并从中选拔满足公司人力资源需求的人员的过程。当人力资源规划显示出对员工的需求时，公司首先应评价已招聘员工的备择方案，当其他的选择方案都不能满足需求时，招聘过程便开始了。
招聘管理系统是以人力资源战略为指导，根据人力资源规划、组织管理、成本管理、绩效管理等人力资源相关模块的信息输入，组织实施招聘，选拔合格人才，为公司提供所需的人力资源，以支撑公司发展战略的实现。招聘管理系统的战略地位如图一所示：
图一 招聘管理系统战略地位图
1.2 系统功能
招聘管理系统是根据公司人力资源规划输入的信息，结合组织管理、成本管理、绩效培训管理 薪酬管理 激励管理 信息管理 成长管理 招聘管理 人力资源规划 人力资源战略 发展战略 成本管理 绩效管理 组织管理 ·3·
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管理等要求，通过信息发布、候选人的测试、选拔等过程，及时地为公司提供所需要的合格人才。招聘工作的核心是获得与公司人力资源需求相一致的向公司申请工作的最合适的人选。招聘管理系统的功能体现在：（人力招聘）
提供潜在的合格候选人才库； 尽可能以最低成本获得候选人才库； 减掉显然不合格或资历过高的人；
降低一旦招聘在短期内求职者离开公司的可能性； 从候选人才库中选拔公司所需要的人才； 树立公司形象；
履行公司的法律义务和社会义务等。
第二节 招聘管理系统实态描述
华彩咨询通过对海通集团进行深入的诊断，发现海通集团在招聘管理上存在如下的问题：
招聘管理模块与人力资源管理其他模块之间的关联性不紧密，如缺乏系统的人力
资源规划，组织管理系统不很完善，难以为招聘管理提供比较精确的资质模型等信息等；
在招聘理念上存在误区，比如以前在招聘中本地化倾向比较严重，影响到集团对
优秀人才的引进和使用；
员工来源较为单一，导致目前组织缺乏应有的活力；
历史原因使得前些阶段公司对外来招聘人员特别是中高层职位人员缺乏安全感； 在招聘过程中，对人员的选拔缺乏相应的技能支持，所招聘人才的素质无法得到
有效的保证；
地理位臵、薪酬激励机制等因素，使得公司对优秀人才引进缺乏吸引力。 员工内部调配流程缺乏系统规划，员工主动性不强等。
随着目前海通集团快速的发展，尤其在此次上市成功以后，使得集团在人力资源储备
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和结构上的问题一下子凸显出来，对人力资源招聘的要求也日益提高。因此，合理地设计海通集团的招聘管理系统，保障集团可以及时地获得合格的人才已经成为迫在眉睫的问题。
第三节 解决思路
针对目前海通集团在招聘管理上存在的问题，华彩咨询提出如下的解决思路： 树立正确的招聘管理理念，为集团选拔合适的人才提供指导；
建立招聘管理与人力资源管理其他模块之间的连接端口，使之与人力资源管理其
他模块之间产生系统、有机的联系；
完善招聘管理的各输入模块，如指导海通集团设计公司各岗位资质模型，完善人
力资源规划等，为招聘管理提供必要的支持；
完善招聘管理系统，包括招聘流程、招聘方法、组织责任等，提高招聘的效率与
效果；（人力资源招聘）
提供招聘技术技巧上的辅导，提升招聘人员的招聘技能等。
第四节 方案分析
4.1 新方案可能产生的问题
新的招聘理念较难被海通员工，尤其是管理人员所接受； 对前后端配套系统支持要求提高；
新的招聘技能不易被招聘人员所掌握并熟练运用。
4.2 问题的解决方式
加强全员对人才观的认识教育，转变思想观念；
以行文、制度的形式保证招聘管理系统能够顺利地运转起来；
加强人力资源管理其他配套系统的建设，采取各个配套系统并行建设的方式，从
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而能够使之在建设过程中相互协调、共同完善；
加强对招聘人员招聘技能的培训，切实提高招聘人员的招聘技能等。
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第二部分 运作篇
第一节 招聘管理系统概述
1.1 招聘管理的理念
人适其事、事得其人、人尽其才、事竟成功 理念诠释：
所谓人适其事，是指所招聘的人员在集团内都有适合其能力和特长的岗位和具体
工作。如果在选拔人才时不考虑所招聘人员的特长和意愿，只是从岗位和工作的角度出发，结果自然造成诸如“专业不对口”，“能力得不到发挥”等抱怨。所以在招聘中招聘人员要对员工的个性特长有较深入的了解，以便录用后所配臵的工作能够与其特点相适应，做到人适其事；
所谓事得其人，是指根据集团人力资源规划，当集团的某些工作和岗位出现人员
短缺时，及时地找到合适的员工来承担。如果集团在人员招聘上目光狭隘，只在小圈子中寻找人选，往往就会出现“都不行，但退而求其次，只能用他了”的现象。这既是人员招聘不当的表现，也给工作带来了潜在的危机。所以，集团在招聘人员上，一定要坚持为每个岗位找到最合适的人选，该人选能够承担起该岗位的职能职责，这样才能真正把工作完成；
所谓人尽其才，这不仅仅是针对招聘管理，而是要求人力资源管理的整个系统要
能够激励、调动员工的积极性，使员工的才能得到完全的发挥，这样集团才能获得员工最大的主观能动性和使用效益。
所谓事竟其功，就是要使工作完成到最好，或者说获得在现有条件下的最好效果。
在人才流动日益频繁的今天，集团高层管理者不应只是担忧是否有人离去，而应该更关心有没有更好的人来，并将工作做到更好。
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1.2 招聘管理的原则
在招聘管理中，必须遵循如下原则： 1、因事择人
集团应依据人力资源规划进行招聘。无论多招了人还是招错了人，都会给集团带来很大的负面作用，除了人力成本、低效率、犯错误等看得见的损失，由此导致的人浮于事还会不知不觉对集团文化造成不良影响，并降低集团的整体效率。
2、人适其事
在招聘中，必须根据相应岗位的职能职责以及该岗位的资质模型，选拔人才。对于集团根据人力资源规划招聘的储备性人才，必须按照企业文化、人力资源战略等进行选择，以满足集团未来对人才的需要，合理的控制人力成本，并有利于把人力成本转化为人力资本。
3、公开
招聘信息、招聘方法应公之于众，并且公开进行。这样做，一方面可将录用工作臵于公开监督之下，以防止不正之风；另一方面，可吸引大批应聘者，从而有利于招到一流人才。当然，招聘还有一个功能是树立集团形象，通过公开招聘，可以从侧面宣传集团，为集团树立良好的形象服务。
4、平等竞争
对所有应聘者应一视同仁，不得人为制造各种不平等的限制。要通过考核、竞争选拔人才。静止的选拔人才，靠“伯乐”“相马”、靠在“马厩”里“选马”，靠领导的直觉、印象来选人，往往带有很大的主观片面性。采用“赛马不相马”的方法，以严格的标准和科学的方法对候选人进行动态测评，根据测评结果确定人选，就可以创造一个公平竞争的环境，这样既可以选出真正优秀的人才，又可以激励其他人员积极向上。
5、用人所长
在招聘中，必须考虑有关人选的专长，量才适用，做到“人尽其才”、“事得其人”，这对应聘者个人以及集团都十分重要。
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第二节 招聘管理系统图
2.1 招聘管理系统与人力资源其他系统关系图
培训管理 薪酬管理 激励管理 信息管理 成长管理 招聘管理 人力资源规划 人力资源战略 发展战略 成本管理 绩效管理 组织管理 图二 招聘管理与人力资源其他模块之间的关联图
关系图说明：
招聘管理必须服从和服务于集团的发展战略；
人力资源规划是系统评价人力资源需求，确保在必要的时候，可以获得所需数量
和质量的员工的过程。而在这个获得的过程中，招聘管理占据着重要的地位，因此，人力资源规划为招聘管理输入必要的信息，以保证招聘管理能够为人力资源
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规划功能的实现提供支持；
招聘管理要实现其功能，必须有组织管理提供支持，因为招聘中必须依据资质模
型选拔合格的人才，而资质模型是在组织管理完成的。另外，当对组织体系进行优化时，一般会伴随产生人力资源的需求，这些信息也将输入到招聘管理中，通过招聘管理满足需求；
招聘管理受人力资源成本管理的制约，成本管理会在某种程度上左右着招聘中对
人才的选拔，向招聘管理输入信息；
在招聘管理中，尤其是面向内部的招聘，在一定程度上受绩效管理输出信息的影
响，人员的异动，在进行考察时，其中一重要的项目就是要考察该员工原有的绩效结果；
招聘中所获得的信息，如所获得人才的特长、性格爱好、知识结构、能力等，将
会输出到培训管理、激励管理、薪酬管理、成长管理、信息管理等模块中，对这些模块形成支持等。
2.2 招聘管理系统图 招 聘环 境 招聘管理 人力资源战略 发展战略 招聘流程招聘途径招聘来源招聘方法招聘技能招聘管理组织责任 ·10·
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图三 招聘管理系统图
第三节 招聘管理结构陈述
3.1 招聘环境
招聘环境是指对集团招聘工作产生影响的一切因素的总和，包括外部招聘环境和内部招聘环境。
外部招聘环境
外部招聘环境是指能够对集团的招聘工作产生显著影响的一切外部因素。
首先，劳动力市场的不断变化是影响集团招聘工作的一个最为重要的因素。在人才市场上，专业技术人才的需求和供给特别重要。如果对某些特殊技术人才如“果蔬产品研发人才”的需求大于供给，则在招聘工作上需要做出一番不同寻常的努力。
当某一类型人员如加工工人等，在的人才市场失业率很高时，集团的招聘过程就比较简单了。通常主动向集团申请工作的人会很多，于是不断增大的劳动力储备提供了一个更好的吸引合格申请者的机会。相反地，随着失业率的下降，集团就必须对招聘工作付出更多的努力，并要开辟新的招聘来源。
慈溪市当地人才市场对招聘多数非管理人员、众多的基层管理者，甚至是一些中层领导人员都显得比较重要。但对于高级管理者及特殊专业岗位，则面向全国甚至是面向国际去招聘，如集团的人力资源总监、财务总监、上海营销总公司的营销总监、市场总监等职位。
另外，集团形象也是一个影响招聘的重要因素。如今集团已经上市，对于树立集团的社会公众形为和企业品牌效应是个良好的机遇，使员工相信集团能公平地对待他们，那么他们这种表现在口头上和形为上的积极支持对集团也是非常有益的。这有助于建立与未来新员工之间的相互信任。通过这种方式赢得的良好社会信誉，会吸引更多和更好的人才加盟集团。
内部招聘环境
内部招聘环境是指那些会对招聘工作产生显著影响的集团自身的一些的措施和政策。
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集团要想招聘并留住有才能的员工，应该努力创造出一种良好的内部环境，建立规范的员工成长通道和职业发展规划，使员工能够全身心地投入到工作中，发挥出他们的潜能，这是集团长期成功的最重要的保障。
对招聘工作产生影响的内部因素可能包含许多方面，但最为显著的因素主要还是以下两点：
人力资源规划
这是有助于招聘的一个重要内部因素。大多数情况下，集团不可能在一夜之间就吸引了足够数量的、具有所需技能的员工。所以，花一些时间检查招聘来源的备择方案，并找到最有效的方法是值得的。在确定出最佳选择后，人力资源经理就可以制定适时、适当的招聘计划。
员工职业发展规划
这也对招聘有非常重要的影响。通常情况下，一个良好的提升政策能够帮助集团吸引并留住大批积极上进的优秀员工。
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3.2 招聘流程 步骤一：识别岗位空缺 步骤二：决定如何填补岗位空缺 不新雇人 新雇人 •加班 •工作剔除 •工作重新设计 应急 核心 •临时 •租用 •内部 •外部 步骤三：辨认目标总体 所有合格求职者 求职者总体的细分 步骤四：通知目标总体 步骤五：会见候选人 步骤六：选拔与录用 ·13·
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图四 招聘流程图
招聘流程说明：
步骤1：识别工作空缺
此步骤看起来很容易，只需等待员工递一纸辞职报告，或把员工调离现有的岗位出现岗位空缺。这种办法的主要问题是，填补空缺要花去集团很长时间。例如，通知和筛选求职者往往要4到8周的时间；决定提供工作与否要1周或更长时间。决策之后被选中的人员必须通知他或她以前服务的企业（这通常大约2周到4周），因此所涉及到的工作即使招聘进展很顺利也要空缺数周。
理想的情况是：集团应在员工声明辞职或员工调离岗位之前识别工作空缺。人力资源部应计划出短期和长期的未来岗位空缺。未来空缺预计提供集团以必要的时间来筹划和完成招聘工作，不至于造成“最后一周必须招聘到位”尴尬。
集团的人力资源规划至少要回答以下问题： 目前的职位不久是否有空缺？ 合同是否涉及到额外招聘需求？
在以后几个月中预期流动的人员数量是多少？ 步骤2：决定怎样填补岗位空缺
在作出空缺存在判断后，第一个要问的问题是：“我们需要找一位新人来填补空缺岗位吗？”有时没有必要填补空缺职位，因为集团可以用其它办法替代。例如，如果让当前的员工加班去完成需要的工作、该岗位剔除、岗位重新设计等（即把空缺位臵的任务和当前存在的职位的任务合并）。
集团在选择填补岗位空缺，还将回答两个问题： 是用目前正式员工还是外招临时员工去填补它？ 如果应当用正式员工，是从内部还是从外部招聘他们？ 1、正式员工和临时员工
目前国内有些公司开始采用正式员工和临时员工两种方法去填补空缺的方法。以“传
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统”方式招聘的员工构成了正式员工，他们纳入公司的薪酬体系，被认为是“长期员工”。临时员工，如集团的季节工，虽然为集团工作，但并不在纳入集团的薪酬体系中。
然而临时员工的使用也有其缺陷。集团在开始工作分派时，临时员工需要进行大量的相关培训工作，这就要平衡成本和效用关系问题。
另一个问题是，与正式员工相比，临时员工也许会对集团表现出较低的忠诚度或承诺。临时员工的使用可能也会导致一些这样的问题：在完成同样工作的情况下，由于临时员工比正式员工取得更好的工资，这种不公平在正式员工中可能会引起不满。
总的来说，集团应在以下几种情况下使用临时员工： 需要某些很难找到的专门技术人员时； 集团将在远离总部的地区补充新的员工时；
集团试图补充职位来实施项目，在这些项目中，异常高的风险因素许会损害集团
原有员工的薪酬水平时。 2、内部招聘和外部招聘
当集团招聘正式员工时，相关部门应该决定是用目前的员工去填补空缺岗位还是在外部招聘。
在很多公司中，中高层次岗位的招聘一般采用内部提拔的方式，一般员工采用外部招聘的方式，除非内部员工一下子较难顶上，或某些高级、特殊专业人才。内部的晋升机会可以激励当前员工的士气和动力。当前，集团因人才数量和结构不尽合理，应尽可能多的采用外部招聘的方式来弥补这一问题。
内部招聘相对于外部招聘有一些如下优势： 对内部候选人的情况很熟悉； 内部招聘花费较少；
内部招聘能更快地填补工作空缺；
内部候选人更熟悉集团的政策、文化和相关工作内容，因此需要较少的培训时间
和费用等。
当然内部招聘也会产生一些问题。在一个职位空缺时，许多员工都会被考虑来补充那个岗位，当然大部分会被否决，一些被否决的候选人可能会产生不满。
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外部招聘通常仅限于以下这些情形： 没有合适的内部候选人； 某些高级、特殊专业人才；
需要外部人员给集团带来新的理念和创新； 步骤3：辨认目标总体
这一步，集团应该回答这样一个问题：“我们要寻找哪类人来填补空缺职位？”即要： 具体描述对该岗位的要求和资质说明；
决定内部招聘是以全员竞聘还是上级饮点形式进行，外部招聘是面向更大范围内
招聘还是定点于某一较小的范围内或从其它公司挖人等。 步骤4：通知目标总体
一旦瞄准了求职者总体，集团必须决定怎样通知这些空缺职位的求职者。各种招聘方法可被用作传达空缺信息，如：工作张榜、报纸广告、校园面谈、网站发布等。
初步筛选不合格的求职者的最好方法是在空缺职位通知中清楚地描述该岗位的资质模型。
步骤5：会见招聘候选人
对最合格的候选人进行面试和其他评价流程。这些流程是为挑选和招聘目的服务的。从挑选的角度看，它们给集团一个进一步评价候选人资格的机会，从招聘的角度看，他们给侯选人提供一个更多的了解就业良机的机会。
应向候选人提供集团和工作等相关信息，没有提供相对充分信息对招聘过程将是不利的。如：这可能被候选人理解为试图回避工作本身没有什么吸引力，或认为招聘者对他们不感兴趣等。如果没有详尽的信息，求职者可能在不太了解工作各方面的情况下接受了录取通知，这会影响他们长期的工作满意度，或因为不了解工作的某些有吸引力的特性而拒绝录取。
步骤六：选拔与录用
人员选拔就是从候选人中选出集团需要的人才的过程。由于这一步将直接决定集团最后所聘用的人，因而这是招聘过程中最关键的一步；同时，这也是技术性最强的一步，在这一过程中，需要运用多种测试方法，包括人事测评的有关技术。
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选拔人员多依据的信息可以分为两大类：知识、技能、能力；人格、兴趣、偏好。根据这些信息，集团可以评估哪些求职者将来可能成功。因此，这些信息也被称为“预测信息”。人员选拔就是要了解应聘者的这些信息，并把它同集团的要求进行对比，然后做出判断。
所谓人事测评，就是测评主体采用科学的方法，收集被测评者在主要活动领域中的表征信息，针对某一素质测评目标系作出量值或价值的判断的过程。或者直接从表征信息中引发与推断某些素质特性的过程。
根据测评目的的不同，可以把人事测评分为选拔性测评、开发性测评、诊断性测评、考核性测评等。
选拔性测评是以选拔优秀人员为目的的测评，通过这类测评，要把不同素质、不
同水平的人区别开来；
开发性测评是以开发人员素质为目的的测评，是要了解测评对象哪些方面有优
势，哪些方面存在不足，从而为测评对象指出努力方向，为组织提供开发依据； 诊断性测评是以了解现状或查找根源为目的的测评，这类测评要从表面特征观察
人手，继而深入分析问题与原因、诊断“症状”，最后提出矫正对策方案； 考评性测评又称鉴定性测评，是以鉴定与验证某种（些）素质是否具备或者具备
程度大小为目的的测评，，它经常穿插在选拔性测评中。
3.3 招聘途径
人员的招聘的途径不外乎两个方面：内部招聘和外部招聘。传统上认为招聘都是对外的，而事实上，集团内部人员也是空缺岗位的后备人员，而且有越来越多的集团开始注重从内部招聘人员。
内部招聘与外部招聘各有利弊，两者基本上是互补的，如下表所示： 比较 内部招聘 了解全面，准确性高 可鼓舞士气，激励员工进取 优点 应聘者可更快适应工作 使组织培训投资得到回报 选择费用低 外部招聘 人员来源广，选择余地大，有利于招到一流人才 新员工能带来新思想、新想法 当内部有多人竞争而难以做出决策时，向外部招聘可在一定·17·
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程度上平息或缓和内部竞争者之间的矛盾 人才现成、节省培训投资 来源局限于集团内部，水平有限 不了解集团情况，进入角色慢 缺点 容易造成“近亲繁殖” 原因造成内部矛盾
在实际运作中，内外部结合会产生最佳效果，具体的结合力度取决于集团的人力资源规划、招聘的岗位、上岗速度以及对集团经营环境的考虑等因素。需要强调的是，无论内部招聘还是外部招聘，对于高层管理人员尤其重要。一般来说，高层管理人员更需要保持连续性，但因此导致的因循守旧、降低集团创新能力和适应能力的风险也更高。至于到底从内部还是外部招聘，也不存在标准的答案。一个不变的原则，人员招聘最终要有助于提高集团的竞争能力和适应能力。 3.4 招聘来源
招聘来源是指能够发现具备符合资格要求的员工途径和地方。集团确定招聘来源既可以选择内部，也可以选择外部。
具体来说，内部招聘来源通常包括： 具备提拔潜力的下属员工； 可横向调换的其他部门员工； 可重新召回的以前的员工； 通过工作公告或发掘内部员工。
实际过程中，集团组织更多的是通过外部渠道吸引和选拔合适的员工，外部招聘的来源则主要有：
内部员工推荐；
竞争公司或其他公司高级人才； 行业协会；
就业代理机构和猎头公司；
对应聘者了解少，可能招错人 可能受到影响 可能会因操作不公或员工心里 内部员工得不到机会，积极性·18·
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各级、各类学校； 网络自荐或上门自荐等。 3.5 招聘方法
招聘方法是指能够将潜在的员工吸引到集团来的方法。当确定了潜在的员工来源时，恰当的外部招聘或内部招聘方法都能够实现招聘的目标。
从外部招聘候选人有多种方法，其中最常用的有： 广告招聘
广告招聘是指通过广播、报纸、电视和行业出版物等媒介向公众传送集团的就业需求信息，以吸引符合工作要求的人员的一种外部招聘方法。
在决定广告信息的内容时，一个集团必须对它想要树立集团形象做出抉择。很明显，集团应该给未来的员工一个准确的工作或集团说明，同时集团应尽力吸引那些注重自身未来员工，以强调工作的惟一特性。广告还必须告诉潜在的员工他们为什么要对那个特殊的工作或组织感兴趣。信息内容也应表明一个求职者应怎样申请：亲自申请、电话申请还是提供简历。
对特殊类型的工作要采取相应的措施。最便宜的且传播范围最广的广告形式可能就是报纸广告了，许多集团采用这一形式。其他可用的媒体还包括广播、广告牌、电视和网络。虽然这些方式大多数都可能要比报纸或杂志的费用高，但在特殊情况下运用他们也非常成功。
职业介绍所
职业介绍所是帮助集团招聘员工同时又尽力帮助个人找到工作的一种组织。这些介绍所发挥着已被很多集团证实为有益的招聘和选择职能。
校园招聘
校园招聘是指集团的招聘者走访各种学院和大学校园为要求学院文凭的职位去招聘人员的过程。招聘者与学院和大学校园最主要的联系经常是通过学生就业办公室，其能够帮助招聘者和学生建立起有效的联系。一旦确定了合格的候选人，就可以安排会见日程，并为会见提供合适的场所。
在校园招聘过程中，集团的招聘者在吸引求职者方面发挥着重要的作用。被面试者往
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往把招聘者的行为看成是集团特征的一种反映。若招聘者反应迟钝，被接见者可能认为该集团也很迟钝；若招聘者冷漠、不礼貌和粗俗，则被面试者会将所有这些反面的特征归同于该集团。招聘者必须经常意识到自己呈现给被面试者的形象，因为这往往会带给后者一个长久的印象。
特殊事件
举行“特殊事件”是一种涉及部分单个集团或成组集团的一种尝试，是用来吸引大量求职者来面谈的招聘方法。例如，工作招聘会就是一种为聚集求职者和不同集团的代表而设计的特殊事件。
从集团的观点来看，工作招聘会的首要优点是，在短时间内——通常一天或两天，集团有着见到大量候选人的机会。作为一种招聘方法，工作招聘会提供了比传统方法的单位招聘成本低得多的潜力。
实习招聘
实习招聘是一种特殊的招聘形式，它是指给学生安臵一个临时性的工作。按照这种安排，集团不必承担永久性雇用学生的义务，学生毕业后也不必接受集团的固定职位。
较典型的实习是，在夏季里做临时工或在学年期间做兼职。在实习期间，学生可以了解到第一年的工作实践。同时，他也通过执行必需的任务而对集团做出了贡献。通过这种关系，学生能决定集团是否是自己所期望的雇主；同样地，集团对学生的工作表现能有一个相对较长时期的观察，并能够对学生的个人资格做出较好的判断。此外实习还有其他好处，它为学生架起在理论与实践间差距的桥梁提供了机会。
猎头公司
猎头公司常被企业利用来搜寻高层管理人才。尽管在集团中需要求助猎头公司来招聘的职位比重不会很大，但是，其中却可能包括了集团中最为关键的管理和技术职位。特别是对于高级管理职位来说，猎头公司的服务可能是集团唯一的选择。
员工推荐
员工推荐是指一种鼓励现有员工向集团介绍新的岗位侯选人的招聘方法。在这种情况下，集团将空缺岗位和资质模型在集团内部公布。对于那些在集团的招聘工作中推荐候选人最多的员工，集团往往还付给一定数额的奖金。这种方法在有些公司，特别是高科技公
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司中被证明是十分有效的。
求职者自荐式招聘
求职者自荐式招聘是指这样一种情况，集团经常会收到那些对集团工作感兴趣的人主动提出的申请或简历，这时“主动”招聘就显得不太必要。求职者自荐式招聘在薪酬政策、工作条件、员工关系或参加社区活动方面享有好声誉的集团里最为盛行。
如果一个集团具有“工作的好地方”的名声，即使没有做深人的招聘工作，它也能够吸引合格的应聘者。一些非常合格的人会主动地寻找一个专门的集团去申请工作。那些因为倾慕集团的名声而主动提出申请的求职者，常常被证明是很有价值的员工。
内部招聘的方法也有很多，最为常用的有： 内部提升
内部提升是一种用现有的员工来补充高于他原级别的职位空缺的政策。当一个集团强调从内部提升时，其员工就有为提升而拼搏的积极性。而其他员工看到自己的同事被提升时，他们就会更清楚地意识到自己的机会。这种政策产生的动力常常能够很好地提高员工的士气，这是内部提升的一大优势。
集团对其员工的能力有很好的了解，是内部提升的又一个优势。员工的工作业绩本身也许并不是提升可依据的唯一标准，不过可以由此了解许多员工个人以及与工作相关的品质。与其他招聘方式会面临“未知素质”不同，内部提升的员工往往都有一份跟踪记录，因此，集团对这种个人的投资可能会得到较高的回报。另外一个积极的因素是，员工对集团及其政策、人员比较了解，能够尽快适应新的岗位。
主管推荐
主管推荐是指由直接或间接主管提议某位下属担任某个职位的过程，它也是一种常见的内部招聘方法。当部门主管被要求提名一个或更多的人选以备考虑时，他们通常能够提出一些较为合适的内部候选人，因为主管一般会比较了解其下属的工作能力。
这种方法的优点在于：它很受主管们欢迎。他们喜欢它是由于这种方法使他们在推荐和挑选合适人选时，具有全面斟酌决定的自由。而且，主管一般都比较了解潜在候选人的能力，特别是那些已为他们工作并正在寻求晋升的人。
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当然，这种方法也有其自身的缺点：主管的推荐通常很主观，因此易受偏见和可能歧视的影响，致使一些合格的员工可能会被忽视，即主管为了提拔他们的“亲信”而越过了优秀的候选人，或者他们可能仅仅是不了解某些人所具有的能力而使下属怀才不遇。
工作公告和工作投标
工作公告是一种通过张贴通知向员工公布现有工作空缺的方法，它是集团内部招聘的最常用方法。工作投标则是一种允许那些自认为具备所需资格的员工申请公告中工作的自荐过程。大集团经常把每周的工作机会清单提供给员工，以鼓励任何有资格的员工参与申请。
工作公告和投标流程能最大限度地减少在许多集团里常听到的抱怨，诸如，这些集团的内部人员直到空缺被填补之前，还从未听说有过这样一个职位空缺，而贯彻工作公告与投标制度则能够避免这类问题。它反映了一种被大多数员工普遍尊重的公开性原则。
但是工作公告及投标制度也存在一些消极的特征。一种有效的制度总需要花费大量的时间和资金。当投标者没有成功时，必须有人向他们解释他们为什么没有被选中。如果在确保选中最合适申请者方面疏于细致，则这项制度也就失去了可信度。即使成功地贯彻这种制度，也不可能完全地排除抱怨。
职业生涯开发系统
职业生涯开发系统描述的是一种从内部挑选优秀员工，通过培训以填补工作空缺的内部招聘方法。在这种系统下，集团并不鼓励所有合格的员工来竞标这项工作，而只是将高潜能的员工臵于职业生涯路径上，让他们接受培养或训练以适应特定目标的工作。
职业生涯开发系统实施的关键问题是如何辨认出最合适的候选人。通常而言，这种方法的优越性在于：
集团的最高绩效者（即被方案选中的人）更可能留在组织中； 这种系统有助于确保在某个职位出观空缺时总有准备填补它的人。
该系统除了在确认含适人选时会遭遇到各种困难之外，它还存在着如下的一些主要缺点：
未被选中进行培养的员工可能会对组织不满且离开集团，本来他或她可能是一名
优秀而稳定的员工，仅仅由于没有得到这种机会而不幸流失；
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如果目标职位从没出现空缺，那么被选中的员工将会因为期望的晋升没能兑现而
可能感到灰心。
3.6 招聘技能
人员选拔方法与人事测评技术 申请表
申请表是一种初始阶段的筛选工具。目的在于收集关于求职者背景和现在情况的信息，以评价求职者是否能满足最起码的工作要求。其基本内容包括应聘者过去和现在的工作经历、受教育情况、培训情况、能力特长、职业兴趣等（参见下表）。设计申请表时要注意的问题是，只能要求申请人填写与工作有关的情况。
海通集团求职申请表 一般信息 姓名 出生地 呼机 通讯地址 受教育经历（从大学开始） 专业 工作经历 单位 社团活动 组织名称 奖励情况 语言能力 职务 时间 职责 职务 时间 职责 学校 城市 时间 成绩排名 前5% 前25% 中等 中下 性别 电话/手机 电子邮件 出生日期 ·23·
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语种 计算机能力 一般性问题 1、你希望从本集团得到什么？你能为本集团作出什么贡献？ 2、你如何设计将来的职业道路？你的根据是什么？你目前最适合的工作是什么？ 3、请你描述你在过去5年间最大的成就。 4、请举例说明你曾经如何与他人合作，共同完成一项任务。 水平 （ ）优秀 （ ）好 （ ）一般 笔试
笔试主要用来测试应聘者的知识和能力，现在有些集团也通过笔试来测试应聘者的性格和兴趣等。
对知识和能力的测验包括两个层次，即一般知识和能力与专业知识和能力。一般知识和能力包括一个人的社会文化知识、智商、语言理解能力、数字才能、推理能力、理解速度和记忆能力等。专业知识和能力即与应聘岗位相关的知识和能力，如财务会计知识、管理知识、人际关系能力、观察能力等。
性格与兴趣通常要运用心理测试的专门技术来测试，仅靠笔试中的一部分题目是很难得出准确的结论的。
工作模拟（情境模拟）
工作模拟是模拟实际工作情境，使应聘者参与，从而对其作出评价的一类测试方法。工作模拟必须具体到工作、具有针对性才能有效。因此，设计费用很高。
最常用的工作模拟方法有三种：
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文件篓测试法。也叫做公文筐测试。其具体方法为：在文件篓里放臵诸如信件、
备忘录、电话记录之类的文件，这些文件是经常会出现在管理人员的办公桌上的。首先向应试者介绍有关的背景材料，然后告诉应试者，他(她)现在就是这个职位上的任职者，负责全权处理文件篓里的所有公文材料。要使应试者认识到，他现在不是在做戏，也不是代人理职。他现在是货真价实的当权者，要根据自己的经验、知识和性格去处理解决问题。他不能说自己将如何去做，而应是真刀真枪地处理每一件事。由此，每个应试者都留下一沓笔记、备忘录、信件等，这是每个应试者工作成效的最好记录。然后，由评委通过考察应试者在测试过程中所做的工作并考虑其在个人自信心、组织领导能力、计划能力、书写表达能力、决策能力、是否敢冒风险、经营管理能力七个方面的表现来给其打分。
无首领小组讨论法。这是对一组人同时进行测试的方法。主持者给一组参试者一
个与工作有关的题目，并简单地交代参试者，叫他们就这个题目展开一场讨论。没有人被事先指定为这个小组的首领，也没有人告诉任何一个小组成员他应该坐在哪个位臵上，通常用的是一张圆桌子，而不用长方形的桌子，以使每个坐席的位臵具有同等的重要性。由几位观察者给每一个参试者评分。评价大致可围绕七个方面：主动性、说服力和兜售能力、口头表达能力、自信程度、承担压力的能力、精力以及人际交往能力。
商业游戏。在一个真实的集团经营管理案例中，参加游戏者可自行其是，无人为
他们分配角色。最后根据各自在小组中的表现评分。 评价中心
评价中心是由几种工作模拟方法组合而成，利用现场测试或演练，由评估人员观察候选人的具体行为，并给予评分。评价中心尤其适用于复杂的属性和能力测试。评价中心把多种不同的选择工具合为一体，因而独具特色。这是目前测试准确性最高的一种方法。
主试者一般是直线经理人员，因为他们对工作较熟悉、容易为被试者接受，而且他们也可以借此提高自己。但要注意，他们与被试者应该不熟悉，他们在职务级别上比被试者要高两级或两级以上。他们事先要接受两天到几周的训练，训练期的长短视评价中心的复杂程度而定。在使用这种方法时，一般是由评审员集体对某一个受试者作出评价。
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评价中心是主要包括以下技术和方法： 经营管理技巧：文件篓测试法；
人际关系技巧：无首领小组讨论法、商业游戏法； 智力状况：笔试方法；
工作的恒心：文件篓测试、无领导小组讨论、商业游戏； 工作动机：想像能力测验法、面试、模拟； 职业发展方向：想像能力测验法、面试、性格考查； 依赖他人的程度：想像能力测验法。 面试 面试的分类
根据面试的结构化程度，可分为结构化面试和非结构化面试。结构化面试的问题与回答均经过事先准备，主试人根据设计好的问题和有关细节逐一发问。为了活跃气氛，主试人也可以问一些其他方面的问题。这种面谈适用于招聘一般员工、一般管理人员等。非结构化面试则是漫谈式的，即主试人与应试人随意交谈，无固定题目，无限定范围，海阔天空，无拘无束，让应试者自由地发表议论、抒发感情。这种面谈意在观察应试者的知识面、价值观、谈吐和风度，了解其表达能力、思维能力、判断力和组织能力等。这是一种高级面谈，需要主试人有丰富的知识和经验，以及掌握高度的谈话技巧，否则很容易使面谈失败，这种面谈方式适用于招聘中高级管理人员。
根据对面试的方式，可分为：
A、一对一面试与多对一面试。一对一面试即单独面试，是由一个考官面试一个应聘者。多对一面试即集体面试，是由多个考官面试一个应聘者。
B、连续性面试与一次性面试。连续性面试即多轮面试，例如先由人力资源部人员面试，再由用人部门主管面试，最后由集团高层管理人员面试。一次性面试通常是由面试小组主持，小组中的成员来自集团各有关方面。
C、计算机面试与人工面试。计算机面试是让应聘者在计算机上回答选择题，通过答案及应聘者的反应速度来对其作出评判。例如，如果应聘者对“你值得信任吗?”“你有过犯罪记录吗?”这样的问题反应时间太长，他就很可能有问题。
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面试的规范化
为提高面试的有效性，应建立面试的专门制度，使面试规范化，以减少主观判断成分。具体需注意以下几点：
A、通过工作分析确定工作的要求。
B、严格根据工作分析的结果设计面试中的问题。面试问题应仅限于与工作有关的内容，这些内容经工作分析证明对工作成败是至关重要的。
C、应编制一张包括一系列评价标准的评价表格，要求主试人根据具体项目来评价每一个申请者。
D、一般应在轻松的气氛下进行面试。在面试过程中要注意，面部表情和目光接触这类非语言动作都可能反映出申请者对工作的兴趣和工作能力。
E、面试者要经过训练，能够客观地评价行为。 面试的技巧
A、不要问带有提问者本人倾向的问题，例如以“你一定……”或“你没……”开头的问题。
B、以“你”开头的问题通常都容易把应试者的回答引向面试人期望的答案。 C、尽可能提问与过去行为有关的问题。这一条的假设前提是：一个人过去的行为最能预示其未来的行为。与应聘者自称“通常在做”的、“老在做”的、“能够做”的、“可能会做”的或者“应该做”的事情相比，其过去实际所作所为的实例远为重要。
D、提出的问题应该让应聘者必须用其言行实例来回答。下列的问法可用来引出与行为有关的回答：“举一个当你……的例子”、“讲述一下你……的具体例子”、“你有过……的经历吗？请讲述一下这样的经历。”相反，下面这样的提问方法则容易引导应聘者作出理论性回答或只陈述观点；如果这样问，你将不得不再追加一个上面的问题。因此，应尽量避免下列这样的问题，以免浪费时间：“你对……有何看法？”“如果……你会怎样做？”“……。如果是你，你也许会怎样做？”
E、避免提出引导性的问题，例如：“当你接受一项很难完成的任务时，会感到害怕吗？”“你不介意加班，是吗？”“你经常提出建设性的意见吗？”
影响面试的因素
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A、第一印象：也称为首因效应。即面试者根据开始几分钟甚至是面试前从资料（如笔试、个人简历等）中得到的印象对应聘者作出评价。如果面试者对被试的第一印象很好，他（她）就会有意无意地证明被试确实不错；反之，他（她）将努力证明被试确实不行。
B、对比效应：面试者相对于前一个接受面试的申请者来评价目前正在接受面试的申请者的倾向。如果第一个申请者得到极好的评价，而第二个申请者的评价为“一般”，则面试者对第二个申请者的评价比本应给予的评价更差；如果第一个申请者的表现一般，而第二个申请者表现出色，则他得到的评价可能会比他本应得到的评价更高。
C、晕轮效应：首先将人分成“好的”和“不好的”，然后将一切优点都加到“好人”身上，将各种缺点都加到“不好的人”身上。像爱屋及乌、“情人眼里出西施”都是晕轮效应的典型例子。
D、负面效应：负面信息对人的影响大过正面信息对人的影响，对人的印象从好变坏容易，从坏变好难。
E、面试者缺乏工作的相关知识。特别是当招聘岗位具有较高的技术性时，面试者这方面知识的缺乏更容易使其作出错误的决策。
F、招聘的压力：当上级对招聘结果有定额要求时，面试者对应聘者的评价就会偏高。 G、非言语行为的影响：目光接触、摇头、微笑这类动作较多的应试者容易得到较高的评价。另外，应聘者的个人魅力以及性别对面试人也都会有影响。
心理测验
所谓心理测验，是指在控制的情境下，向应试者提供一组标准化的刺激，以所引起的反应作为代表行为的样本，从而对其个人的行为作出评价。这种测验与前面提到的笔试相比，更加规范化。集团常用的笔试技术，实际是对心理测验的简化。完整意义的心理测验所包含的内容比多数集团实际运用的内容要复杂得多，其所运用的方法也不仅限于笔试。
具体地说，心理测验大致包含以下方面：
A、成就测验。用来鉴定一个人在一般的或是某一特殊的方面，经过学习或训练后实际能力的高低。一般采用笔试和现场操作方式进行，了解应试者对该项工作“应知”“应会”掌握的水平。成就测验适用于招聘专业管理人员、技术人员和熟练工人，特别是当对应聘者实际具有的专业知识和技能不能确认时，便于应聘者间的公平竞争。
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B、性向测验。所谓性向，不是指个人表现出的实际能力，而是指其潜在能力，即可能的发展前景或可能具有的能量。性向测验的目的，是测量一个人如经适当训练，能否成功地掌握某项工作技能。性向测验分为综合性向测验和特殊性向测验两种。综合性向测验，用以鉴别个人多种特殊潜在能力，实际上它是多种特殊性向测验的复合体。如：美国著名的“区别性向测验”，就包括8个分测验——语文推理、数字推理、抽象推理、空间关系、机械推理、文书速度与确度、语文拼字习惯、语文造句习惯。测验后，根据个人在各个分测验所得分数，评估其哪些方面性向较高。特殊性向测验只为鉴别个人在某一方面具有的特殊潜能，如机械性向、文书性向、音乐性向、艺术性向等。在选择操作工人时，机械性向测验用途很大，主要测量个人对空间关系的知觉能力、双手协调动作能力、手、眼配合的运动能力等。
C、智力测验。主要用来测验一个人的思维能力、学习能力和适应环境的能力。测验的对象不是智力本身，而是个人智力表现出的外在行为，足一种间接测量。智力水平是从事各项工作的必要条件，因此，智力测验得到了广泛的应用。
D、人格测验。所谓人格，由多种人格特质构成，大致包括：体格与生理特质、气质、能力、动机、兴趣、价值观与社会态度等。人格对工作成就的影响是极为重要的，不同气质、性格的人适合于不同种类的工作。对于一些重要的工作岗位，如重要领导岗位，为选择合适的人才，则需进行人格测验。因为领导者失败的原因，往往不在于智力、能力和经验不足，而在于人格的不成熟。人格测验的目的是为了了解应试者的人格特质。其主要方法有两种：自陈量法和投射法。所谓自陈量法就是按事先编制好的人格量表（若干问题），由应试者本人挑选适合于描写个人人格特质的答案，然后从量表上所得分数，判断应试者个人人格的类型。自陈量表种类很多，目前西方盛行的是明尼苏达多项人格测验，该测验包括550个问题的陈述句，要求应试者作出三选一的回答——是、非或无法回答。自陈量法的效果一般都不太理想。所谓投射法就是给应试者提供一些未经组织的刺激材料，如模糊的图片或绘画等，让应试者在不受限制的条件下，自由地表现出他的反应，使其不知不觉地将自己的感情、欲望、思想投射在其中，从而可窥见其人格。投射法的种类也很多，但实施难度较大，一般需在心理学家的指导下才能进行。
E、能力测验。为了测验某方面的能力，可针对性地设计和实施专门的测验方案。例
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如：为测验其想像力、创造力而进行“一物多用”测验；为测验其双手协调动作的准确性与速度而进行“钉板”测验；为测定其注意力的集中、分配与转移能力而进行“划字”测验；为测定记忆广度而进行“顺背数字”和“倒背数字”广度测验；为考察应试者记忆与动作的协调能力进行“数字配符号”测验等。
体检 略。
背景调查
背景调查就是通过第三者对应聘者的情况进行了解和验证。这里的“第三者”主要是应聘者原来的公司或单位、同事以及其他了解应聘者的人员。背景调查的方法包括打电话、访谈、要求提供推荐信等。集团在运用这种方法时，需注意以下问题：第一，只调查与工作有关的情况；第二，慎重选择“第三者”；第三，要估计调查材料的可靠程度。
选拔方法的使用
上述所有选拔方法都可用来选择潜在的雇员。决定使用哪些选拔方法，要综合考虑时间限制、信息与工作的相关性以及费用等因素。对相对简单或无需特殊技能的工作，采用一种方法就行了。例如，招聘打字员，根据应聘者打字测试的成绩一般就足以作出决定了。但是，对大部分岗位，通常需要采用几种方法。不同方法的结合使用方式大致有以下三种：
A、多级障碍式。即每种测试方法都是淘汰性的，求职者必须在每种测试中都达到一定水平，方能合格。
B、补偿式。即不同测试的成绩可以互为补充，最后根据求职者在所有测试中的总成绩作出录用决策。
C、结合式。在这种情况下，有些测试是淘汰性的，有些是可以互为补偿的。应聘者通过淘汰性的测试后，才能参加其他测试。
3.7 招聘管理
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招聘网络的开发与维护
一般公司的招聘人员的源主要有学校、人才市场、人才网络、中介机构、专业团体或组织、其他企业、熟人介绍等。为保证人员供给的数量和质量，集团应选择适合自己需求的人员供给渠道并与之建立良好关系，从而形成自己的招聘网络。例如，集团可选择一些大学作为重点招聘基地，与这些大学的就业服务中心建立固定的联系，通过设立奖学金、举办比赛、赞助公共活动等方式提高集团在大学的知名度。
相关文件和工具设计
招聘过程中需要许多辅助文件和工具，包括申请表、面试评分表、书面通知、登记表等，集团要做好这些工具的设计开发，提高其科学性、实用性、有效性。
笔试与面试题库建设
笔试和面试都需要大量的测试题目，题目的科学性、针对性对集团作出正确的录用决策起着关键性的作用，集团有必要根据自己的需求开发专用试题，建设题库。题库中应包含各种不同用途的题目，分别用以测试应聘者的文化水平、管理能力、专业知识、性格品质等。
对面试人员的培训
不是任何人都可以参加面试的。面试人员要对应聘者作出准确的评价，就必须善于察言观色，善于提问和倾听，并要了解有关岗位要求，准确把握评分标准。这些方面不经过必要的培训是很难做到的。集团应提前对人力资源部工作人员、各部门管理人员进行这方面的培训，在需要他们参加面试时，他们就能够称职地完成任务。
人才库建设
对不同的人员，集团在招聘上需要做的工作是不同的。高级管理人员、技术骨干、市场营销骨干是市场上的紧俏人才，集团对这些人的招聘也应下更大的工夫。集团固然可以委托猎头集团为自己招聘，但集团如果有自己的人才库，在招聘时就可以更加主动。人才库中既包括集团内部的人才，也包括集团外部的人才，例如本行业的技术权威和拔尖人才、竞争对手的骨干人员等。集团不仅要知道这些人是谁、在哪里，还应知道其特长是什么、爱好是什么、家庭情况如何等等。这样，在集团需要人才时，才知道应该到哪里去找以及怎样去找。
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3.8 组织责任
职能部门经理在招聘过程中扮演以下关键角色： 辨认招聘需要
职能部门经理通常为他们自己的部门设计相关招聘需要。招聘需要可能由下列一些情况引起：
必须取代即将离职的任职者；
由于工作负荷的提高导致增加额外职位； 确定新近被创造出来的工作。 向人力资源管理部传达招聘需要
职能部门经理必须向人力资源专业人员（即招聘者）传达特定的信息： 该工作所要求的技能、资格； 该工作吸引人之特点； 该工作不吸引人之特点；
招聘者如何与候选人讨论这些不吸引人的工作特点。 与求职者互动
职能部门经理同求职者互动，这一角色特别重要。因为经理的行动对求职者的知觉关系极大。假如某求职者准备接受该工作的话，经理的行为给求职者传递关于岗位实质是什么的强烈的信号。为了保证所传递的信号是积极的，经理应做下列工作：
让求职者在招聘过程中知道他们的地位。假如发生延迟，让候选人知道何时
他们能期待更进一步的信息或行动。 在候选人方便之时安排面试。
让候选人同他们的未来同事淡话。这给他们一个机会来问一些未向经理提问
的问题，同时也给他们一个大家喜欢为集团工作的感觉。
人力资源部在招聘中的职责
虽然职能部门经理在招聘过程中起重要的作用，但大部分工作实质上是由人力资源专业人员完成的。
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规划招聘过程
当接到职能部门经理的正式要求时，人力资源专业人员的任务就开始了。在同经理们协商来辨明他们的具体需要以后，人力资源专业人员必须规划招聘过程，即他们决定到哪里去寻找求职者以及如何吸引他们。
实施招聘过程
人力资源专业人员必须实施招聘过程（例：撰写一个广告、选择就业代理机构、进行校园面试）。当邀请候选人现场参观时，人力资源专业人员一般要协调这些参观活动。这种活动涉及下述任务：
进行行程安排 安排候选人面试日程
在整个招聘过程中监控候选人的表现
作出对候选人的最终安排（例：写一封婉拒／接受的信）。 办理人员录用手续
人力资源部与职能部门共同选拔确定被招聘人员之后，人力资源部就要开始着手进行人员的录用工作，包括与被招聘人员协商开始工作的日期，签订试用期合同，人事档案的转交等等。
评价招聘过程
人力资源专业人员扮演的最后角色是评价。评价涉及下列活动：
测算每一招聘方法产生的求职人数、被招聘的人数及每一受雇者的工作成功
程度
确定每一招聘方法的成本效益
监控平等就业机会统计以保证依法行事
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第三部分 制度篇
1、招聘目的
人员招聘和录用是集团为了自身发展及时获取所需各类人才的重要途径和手段。招聘录用要补充有较好素质和能给集团带来价值的新员工。
2、招聘需求
2.1 缺员的补充。因员工异动，按规定编制需要补充。如因员工调动、退休、晋升等原因。
2.2 突发的人员需求。因不可预料的业务、工作变化而急需的特殊技能人员。如技术变革或引进新工艺等。
2.3 扩大编制。因集团发展壮大，而需扩大现有的人员规模及编制。
2.4 储备人才。为了促进集团目标的实现，而需储备一定数量的各类专门人才。如大学毕业生、专门技术人才等。
3、招聘政策 3.1 招聘工作原则
3.1.1 公开平等竞争，杜绝任何以权谋私、假公济私和任人唯亲的现象。 3.1.2 考用一致的原则，考试合格者方予试用，试用合格者才能聘用。 3.1.3择优录取。 3.2 人员招聘规范化
3.2.1 人员招聘要经过招聘流程进行，对于聘用人员要签订劳动合同，与现有员工在薪酬、考评、培训等方面同等对待。
3.3 招聘方式
人员招聘有内部招聘与外部招聘两种。
3.3.1 内部招聘：内部优先征聘，一方面是集团解决内部富余人员的途径，另一方面使得员工获得与个人职业发展一致的工作岗位。
3.3.2 外部招聘：可通过广告、参加招聘会、网站公布、职业介绍所和同业推荐等形式从外部招聘。
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职位空缺时，应先考虑内部人员，在没有合适人选时，考虑外部招聘。
3.4 外部人员进入比例每年控制在 ％~ ％，外部招聘的岗位主要是技术人员及职能管理人员。
3.5 外部聘用人员的条件要求：思想品德端正、遵纪守法、事业心强、吃苦耐劳、身体健康；具备专业知识、业务能力强，综合素质高。
3.6 人才竞争手段
3.6.1 待遇吸引，提供高于同行业的薪酬待遇。 3.6.2 提供更多的培训和提升的机会。
3.6.3集团文化感召，倡导一种尊重知识、尊重人才、以人为本的集团文化。 4、招聘流程 4.1 招聘需求
4.1.1 每年人力资源部根据集团的发展战略和年度经营计划进行人员需求预测，内外部人员供给情况进行人员供给预测，制定集团人力资源规划和费用计划，报经营班子会议审批。
4.1.2各用人部门应于每季度最后一个月初提出人员调整计划，报人力资源部。 4.2 招聘申报手续
4.2.1 以各用人部门为单位，在确认本部门内无横向调剂人员的可能性后，报主管副总审批后，填写《员工需求申报表》报人力资源部，如系新岗位需同时附上《岗位说明书》和资质模型。
4.2.2 人力资源部认真审核该职位的工作性质、等级以及部门人员编制计划等，提出采用集团内部招聘或对外招聘的建议，并填写《各部门人员需求计划表》报总经理审批。
4.3 内部招聘流程
4.3.1 人力资源部根据岗位说明书和资质模型，拟定发布内部招聘公告。发布的方式包括在集团内部网上通知、公告栏发布、内部招聘文件等形式，内部招聘公告要尽可能传达到每一个正式员工。
4.3.2 所有的正式员工都可向人力资源部提出应聘申请。应聘员工应先向本部门经理提出应聘意愿。本部门经理同意后，向人力资源部提出应聘申请。
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4.3.3 人力资源部根据职务说明书和资质模型要求进行初步筛选。对初步筛选合格者，人力资源部组织用人部门进行评审。
4.3.4 人力资源部将评审通过者名单报经总经理审批。审批通过后，中聘者办理原部门工作交接手续，到用人部门报到，正式上岗。
4.4 外部招聘流程
4.4.1 报名：应聘人员持身份证、学历证、资格证原件及复印件、1寸免冠照片到集团人力资源部报名填写《求职申请表》。
4.4.2 若符合条件的报名人数不足，则需削减招聘名额，复试人数应大于招聘人数的两倍。
4.4.3甄选流程：
（1）人力资源部根据岗位说明书和资质模型条件要求，审查求职者的个人简历和求职表，进行初步筛选，对符合要求者通知参加笔试（对于普通工人的招聘直接进入到第三步）。
（2）由人力资源部组织有关人员设计笔试试题，着重对应聘人员的学识、智力、心理、综合分析能力等进行测评，对合格人员通知面试。
（3）人力资源部通过与应聘人员面谈，考察应聘者的工作态度、求职动机、沟通能力、应变能力、综合能力等，对合格者通知复试。
（4）由用人部门负责对面试合格者复试，主要对应聘者的岗位专业技能、岗位知识学习能力、实际解决问题能力、团队合作精神进行考察。
（5）对于复试合格者，用人部门主管副总经理根据实际录用人数确定最后人选（普通工人的招聘由用人部门和人力资源部共同确定最后人选）。
（6）人力资源部组织对已合格应聘人员体格检查，体检不合格者取消录用资格。人力资源部对体检合格人员的经历、背景及以前工作表现情况进行核实，弄虚作假者取消录用资格。
（7）核实无误后，人力资源部报总经理审批后，通知被录用人员前来报到，并通知用人部门接收。
4.5 试用
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4.5.1 试用的目的在于补救甄选中的偏差。
4.5.2 试用员工上岗前，须参加岗前培训，合格后才能上岗。
4.5.3 用人部门负责人有义务对新进入人员进行上岗引导，并确定一名直接负责人管理其行为，承担其行为责任。
4.5.4 集团新进员工试用期为3个月。特殊人才经总经理批准可免于或缩短试用期。
4.5.5 试用期满后，其直接主管部门应严格对照《试用员工评核表》上详细列出考核意见，并明确以下事项后报人力资源部审核：
胜任现职，同意转正。 不能胜任，予以辞退。
无法判断，希延长试用期（最多延长3个月）。
4.5 6 试用期间，新员工若有严重违规行为或能力明显不足者，试用部门应在《试用员工评核表》上陈述事实与理由报人力资源部审核后立即辞退。
4.5 7 凡需延长试用期限，其直接主管与部门负责人应详述原因，经人力资源部审核后办理延期试用手续，补发下期《试用员工评核表》。
4.5 8 对在工作中表现突出者，可提前转正。提前转正需由本人提出书面申请并陈述有关工作实绩，试用部门直接主管与部门负责人在《试用员工评核表》上详述考核意见并附上工作业绩材料，经人力资源部审核后办理转正手续。提前转正必需具备如下条件：
试用期满1月以上；
试用期间无迟到、早退、因私外出、事假一天以上（含一天）记录； 工作积极主动，工作量饱满，工作实绩显著。 4.5 9 员工试用期考勤规定如下（3个月内）： 事假超过五天者应予辞退； 病假达七天者应予辞退；
有旷工记录或迟到、早退达3次者应予辞退。 4.6 最终聘用
4.6 1 新进人员试用期满后，由其直接主管与部门负责人在《员工试用评核表》上
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详列考核意见，报人力资源部审核。如确认其胜任现职，则予正式聘用；如认为尚需延长试用期，则酌情延长；如确属不能胜任或有其他违规行为，则予以辞退。
4.6.2对试用合格者在出具原单位离职证明或相关证明后（如有特例须有总经理批准，否则继续按试用人员对待），由人力资源部代表集团与其签定聘用合同，并填写《员工履历表》。从正式聘用之日起，享受集团同类人员待遇。
4.6.3破格录用特殊人才及薪酬特批流程
对于集团急需的特殊人才（如高级技术人才、高级管理人才和高级市场专家），可不经过人力资源部的初试和面试甄选小组的复试。由人力资源部负责搜集、核实及传递高级人才相关信息和初步筛选，由经营班子会议直接进行面试，综合评定。 对于特殊人才可采取特殊薪酬政策。与应聘者商定具体数额，经董事长批准后执行。
特殊人才需经试用期考核，由经营班子会议对考核报告进行审议。通过后，由人力资源部代表集团与其签定聘用合同，正式聘用。
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