PMC(生管)工作心得

2021-07-22 来源：客趣旅游网

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工厂灵魂人物制造行业龙头

──工作心得系列之一，浅谈生管

章节 0 1 2 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 3 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 4 5 6 7 主题前言总起重要性及定义生管的主要工作职掌协调销货计划制订生产计划物料进度跟催生产进度跟催相关统计报表分析异常协调与沟通生管人员所需具备的能力数据观念协调与沟通能力锲而不舍的跟催能力相关产品知识相关制程知识生产管理的禁区生管组织尾声附檔:生管作业流程图页次 2 2 2 2 2 3 3 4 4 4 4 5 5 5 5 5 6 6 7 修订履历版次 A.0 A.1 修订内容` 首次制作语法修正修订日期 03-11-20 04-01-20 备注相关资料

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工厂灵魂人物制造行业龙头

──工作心得系列之一，浅谈生管

想写一个工作心得已是很久很久的心愿，但因为做生管一直都工作十分繁忙．前不久看到一则管理理念：每天忙忙碌碌，可否腾出一点时间做思考（与自己约会）？写心得的念头愈来愈强烈了，做生管已有三年，对生管的认知虽不敢自吹怎样好，但每走过一步路，回头再看，进步确实不小，于是想要写的也就很多，但真的拿起笔来，又觉得无从下手了，颇有些予盾，良久，顾不得许多，想到哪就写到哪，日后有空时再整理成稿，他年若著书立说，也未尝不可．

生管，在台资企业（我所见到的企业里，以台资企业居多）里，大多在公司里都很受重视，因为生管从原料的进货，到检验，入库，领料，生产，入库，出货，甚至退货都全面相关．我所工作过的公司业务课长曾要求过，她不要业务加班，而要生管加班，这表面上听起来十分不公平，但事实不然，因为生管可以代理业务、采购、仓库，能与制造、品管、工程等相关部门协调，所以她的要求十分合理，也反应了生管的重要性．曾经某公司厂长姜先生曾对我说：“我是厂长，你也是小厂长．”因为他所管的我也全部都管，只是职务、权力及管理力度有所不同了．另一位经理赵先生则说：“生管是工厂的灵魂人物．”今年所在公司总经理陈先生亦常说：“业务挂帅，生管龙头．”等等如此，不一而举，以上各公司高阶主管对生管的评价，无不表示出生管的重要性，而且，台资工厂中，许多厂长都是做生管起家的．

生管到底是管什么？大多数人可能是望文生义，生管当然管的是生产了，我不敢完全苟同，若生管管的是生产，那制造部门主管又管的会么呢？某公司协理萧先生曾有过一段精辟的评述：“生管管的是异常．正常的大家都会管，不是能力，只有别人不能管而你能管的才叫能力．”我十分钦佩他的评述，与我的个人观念“没有特色，便没有市场．”其核心内容，几近相同，所以我对生管的定义是：生管是管制生产，主要是管制生产中的异常事项．

生管的主要工作职掌各公司大同小异，归纳起来，不外乎以下几点：协调销货计划．接单后，首先是要评估物料，其后便是机台、模具、人力、治工具等，还要配合政府当局的一些工作，如：停电、停水等，所以，客户下的单不一定能完全满足其交期及数量，必须提供相关数据，与业务协商，再由业务与客户协商其出货计划，还有生产大

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多会有许多异常如物料是否如期交货、物料质量、制程质量、模具异常、人员异动、机台变异等等在生产中肯定或多或少要出些问题，而只要有问题，就必须要重新评估交期，若在交期范围内还尚可，倘不能达成，在发现问题的那一刻，就要以第一时间知会业务，说明情况，由业务与客户协商，绝不能等到出货时，告诉业务没东西可出，我曾经的主管萧协理曾经教导我说：“假设你是新郎，定于某年月日举行婚礼，事先去与一缝纫店订做一套礼服，已约定好婚礼前一天去取衣服，但婚礼前一天店老板告诉你还没做好，你会有何感想？要是我，会一把火把他的店烧了．与客户交货亦是如此．”的确如此，异常是没有办法完全避免，只是可以减少的，但当异常不可避免时，最后一招就是与客户重新协商交期，此点十分重要，做生管没有这个理念，就别打算做什么大事了．

制订生产计划．制订生产计划前要进行产能分析，最早可安全在什么时候，最迟（要抓一定风险系数）又可排在什么时候，哪台机台做起来产量高而不良率低，哪台机台又能方便现场人员进行管理，什么时候生产物料供应最顺畅，什么时候生产人力最均匀，什么时候生产前后能产能平衡，后阶段是否属产瓶紧机种，客户属ＡＢＣ分类中哪一类，目标是否可达成，上下模同一天是否太过度，排产是否最经济，订单量不足时，是否可与业务协商做一些预测订单，是否需要安排加班，公司的活动是否与加班相冲突，员工有多久没有休息，等等等等，不一而举，这些问题必须要全盘纳入考虑之中，生管的重要性在安排计划时才能很好地体现出来，生管人员的工作能力也可以从上述问题中进行评估，当然，上述问题并非要全面达成，有时，亦有相冲的地方，必须要退而求其次了，例如：当产能与员工休息发生冲突时，首要考虑的是达成交期，当以产能为重了．

物料进度跟催亦是生管工作的一大重点．我们的物料是否足够，是否能顺畅供应，除了供货商的积极配合外，还需要跟催，做生管跟催精神是很重要的，后面有机会的话我还会再提到，我这里要讲的是物料跟催，再好的厨师，没有足够的原料，是做不出菜的，巧妇难为无米之炊便是这个道理，在很多工厂里，经常看到停工待料，对士气大有损伤，如何管控物料？学问很大，除了合理的计划，恰当的采购外，做得更多的便是跟催，很多第三方，你不催他，他也不急，也有可能，供应方确有困难，但若跟催得及时，供货商大多都能配合作业的，我曾在某大公司里任职过物控，物料需求是ＥＲＰ自行运算的，很方便，余下的时间便是跟催，在跟催时，往往会遇到类似的情形：当你排给他的计划，他没有表示有问题，而当你怕其中一个特别重要的料出现问题，事先提醒

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他，这个料明天早九点一定要送到我司，他亦没有反应不可，当你次日早八点打电话给他时，他绝对告诉你是在装车或已出货，但事实上有可能其产品还尚未入库，但他本来还不放在心上，经你这样一跟催，他知道情况紧急，对方业务人员绝对会立即安排检验入库，同时安排车辆，并告诉送货人员，先到某某公司，最后大约可在早九点多到公司，当然，好的供货商不应有跟催动作，但事实各个公司都会有这样那样的异常，有时车辆不够调度，有时成品出货前被ＯＱＣ退货，也有时因某些作业人员心态不良而耽误交货，只要你记得跟催提醒，对方业务人员亦会加强追踪，因为有可能他们也很忙，如果你不急的话他也就忘了，所以一定要跟催，而且要彻底，一次未能达成，要问司机或送货人员联系电话，直接与其联系，可得一准确的到货时间，亦能与制造部门一较为准确的答复．这里特别要讲的是，最好由采购跟催，因为尽可能避免越权，而有的公司采购工作确实不怎样时，应先报告与上级主管，是否可由生管参与跟催，需要一确切答复，避免政出多门，表面上人人有责，但最终却大家都没责任的习惯养成．生产进度跟催．我曾经对属下说过：“完全泡办公室的不叫生管，哪只能叫做计划；完全泡在现场的亦不叫生管，只能算跟催人员．”在我的观念当中，做生管最少要有三分之一的时间在现场，因为做生管理论不能脱离实际，但最好不要超过二分之一的时间在现场，因为生管还要处理订单，评估产能，参与其他公司的一些会议及相关活动，现场人员一般相对都比较被动，大多喜欢只有你推他才动，有时还一催而再催他才可动，可能你说这是管理制度上的不健全，其实生管虽是指挥生产，但生管更重要的是服务生产，所以跟催不为过分，前面我有讲到物料进度跟催，它们的共同点都是跟催，但有着很大的不同点，那就是物料跟催是跟催供货商，大多是提醒，因为供货商想做生意，必须会配合交货，否则延迟交货很有可能会被扣款，而生产跟催呢，如果耽误交货，制造主管也有可能被骂，也可能扣奖金或绩效，但对于老板来讲，这些都是极不愿见到的，因为不管怎么扣，怎么核算，老板口袋里的钞票不会增值，最多只是从左口袋转到右口袋，而就在老板眼的重视承度来看，许多企业管理人员大不如技术人员，因为管理人员相对而言，招一个人相对要容易一些，而技术人员有的公司往往因为流失一个技术人才导致公司巨大的损失，所以说生管必须要多付出一些，这就是管理与技术的差异之处，而生管跟催的主要内容大多是入库检验配合出货，查看生产进度状况，纠正一些可避免的不必要的错误，还有参与产能稽核，报表真实性稽核，这里稽核十分重要，产能稽核可掌握真实的产能，在评估订单交期时很有用处，我在前任某公司服务时，刚开始就是稽核产能，稽核产能的同时，也在同步熟悉产品，更了解日产能、不良率及一

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些配套前置时间──如上下模，检验周期等等，生管能掌握好这些知识，评估订单自是得心应手了．

相关统计报表分析．做生管的没有怕做报表的，但生管做报表不是为报表而报表，生管主要是利用报表来分析问题，生管最重要的报表就是产能分析，产能分析最主要分析的无非就机台、模具、人力等相关数据，大多依手头已有订单分析出后续每日／周／月等单位时间的机台、人力负荷，其中机台负荷约需看得较长远，需业务部门参与配合与客户协商，后续订单状况如何，若是短期的，是否可外包或租用机台设备，若系较为长远，则需业务部门提供相关数据，生管拟出报告，报与公司决策层决定或公司主管共同决议，而人力分析现阶段相对要好解决得多，因为中国大陆有着巨大的劳动力市场，提出人力需求，大多一周左右，人力即可到位，除了整体性的产能分析外，好的生管大多对重点机台或对新机种导入作出相关产能／产量分析，老板大多对新机种较为关注，各个部门大多报告也是零零散散的，并不系统，我曾经经常做此新机种报表，因为新机种在刚导入时，制造部门大多会遇到这样或那样的困难，产量上不可尽如人意，如我做产能分析大多用３组数据来估产能，即２４工作时＊９０％良率，２２工作时＊９０％良率，２２工作时＊８０％良率，特殊机种良率还可能更低，这样做的好处知道我们的风险系数有多大，我们的上限又是多少，再对应出实际产量，及时对我们评估产能方式作出矫正，以期得到合理的分析，保障顺利的生产及出货，在我管理生管部门中，我会用更多的报表来完善生管系统，如每周周报中，我有上周交货达标率评估，可分析出未达成交期之说明，待料分析，待料共损失多少工时，如何改善，外加工达标率，上周稼动率，上级主管亦能通过此报表较能全面掌握大局，所以，生管的报表很重要，分析及判断决策更为重要．异常协调与沟通．生管工作中，异常一直是贯穿始终的，没有异常，要哪么多的幕僚人员干嘛？！我经常听到某某某说：太烦了，异常太多了．事实上，我也很怕异常多，但正因为有异常，我们生管人员能参与并处理，所以才会体现出生管的重要性，的确，生管所见到的异常很多，从接单开始，业务要插单，机台、人力是否不够，如何处理？物料应今天到，供货商告知今天到不了，是否需换模换色，原物料在制程中发现异常，是否能及时补货，不能的话，是否影响交期，是否可与业务协商，推迟交货，或分批交货，入库前，品管检验是否ＯＫ，是色差或是杂点还是尺寸以及外观，能否特采出货，风险多大，最坏的打算会给公司带来什么样的损失，不能决定时，上级主管的判定意见怎样，临时机故是否要调机台，而修机又要多长时间，换机后上模以及调试等又要

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多久，风险系数多大，换与不换均需参与全盘并从大局来考虑，出货前车辆准备得如何，是否经济，包材不足，是否可代用，原料不足，是否用次料代用，是否可用其他材质代用，一模多穴，当有少数穴号生产，是否影响交期，修模要多长时间，是否需堵穴生产，又有多大的经济损失，等等等等，稍作描述，就有如此多的异常，异常多也就不足为怪了，异常沟通与协调时，有一点必须要记住，就是在生产过程中，生管代表的是老板，必须从大局考虑，并需坚持及时、公正等原则，不可以部门或个人利益来处理事情，若这样，后续工作开展势必会遇到相关部门配合作业的阻力．

以上扬扬洒洒用了许多笔墨写了生管的主要工作职掌，依我的总结，从大多方向来看，确不外如此，但在细节上，由于个人工作经验及理论知识的局限性，还存在许多不足，只能待日后检讨并加以补充了．

下面要写的是生管人员需具备什么样的能力，在生管工作过程中，我认为生管需要具备很多重要的能力及知识，其中主要有：很强的数字观念，我要求的生管人员，讲话及报告不可有“很高，很多，很迟，可能，大概”等模糊概念的词语，生管工作不是写文章，不能有上述词语，即使有，也应仅是对某一数据分析作简单的点评，因为生管是整个生产过程中的总指挥，当生管自己都不清楚的地方就要调查，没调查清楚，绝不可乱发言，毛泽东讲得好：“没有调查，就没有发言权．”鸿海集团总裁郭台铭先生也讲过：“不懂的要去问，问清楚了再去做，做了就要负责任．”的确，如此，没有数字观念，你能负得起责任吗？你能做得好生管吗？

较强的沟通与协调能力．事实上这一点在以上工作职掌中已有较详的描述，这里仅作一补充，即沟通与协调的要领，沟通与协调过程，要能听别人讲话，对方未将意图表达清楚时，不可打断对方的陈述，并要能听得出意图，甚至话外之音，而且，沟通过程中，要心平气和，不可以质疑他人并心烦意燥的方式进行，若如此，不可得到很好的效果，在沟通过程中，要在适当的时候，对对方作出赞美，还有，在沟通过程中，可适当加入幽默性语言，让对方更易接受，最后，要谦逊，不居功，我在某公司工作期间，得到了很多主管的帮助，在每日早晨，我主持的生产协调会议中，我都会报告前一天的异常及处理状况，其中绝大部分都是我出面处理的但我每次都说，某某课长建议或某某主管告诉我，表现谦逊且又不居功，这次人家帮了你，你给足了人家面子，下次沟通绝对不太困难．

锲而不舍的跟催精神．跟催上面也用大量篇幅讲过，现再作适量补充，这里要讲的是跟催不要等到火烧眉毛时，对方纵知自己错了，他也作了大量的努力，但不一定会有

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良好的效果，说过分一点，就是你杀了他也没有用，未雨绸缪，防范于未然，生管更重要的预防，及时跟催，并不厌其烦地跟催，我记得有一次一个急出货，因为待料，物控告诉我下午五点到，因车程大约需2H，而我提醒也在PM2:00时打电话问供货商是否出车，并在PM3:00和PM5:00各打一次电话跟催，但她PM2:00并未打电话，只是到了PM3:00左右我跟催她时，她才打电话，对方告诉她，已经出车一会儿，我不相信，叫她切记要多联系，到PM5:00时，货没有到，足已说明应商PM3:00绝对没有出车，应该都还没装货，直到PM5:30才到货，厂商到货迟，出问题了大家都推责任，什么采购呀，供货商不行呀，怎么怎么的，事实上依我看，应该是物控亦要负相当的责任，因为我多次告诉她急料，而她未及时跟催，从某种意义上讲，类似的职员，不算称职的生管，幸我多抓了2H安全系数，未导致交期delay,此乃后话，不提．相关产品知识，做生管没有产品知识，是空中楼阁．要想知道梨子的味道，就必须亲自尝一口，做生管必须知道产品外观，出那家客户，最终成品是什么，以至产品在作业中的难点是哪些，原料损耗如何，材质呢？可否配比，可否用纯次料，客户有无特殊要求，甚至上下模，调试，烘料等各需多少时间，等等，如此些些，有较强的产品知识方可熟练地排产，而外招人员大多不可能太熟悉产品知识，所以许多公司亦喜欢内招，因为对产品较为熟悉，但亦不可尽是内招，因为内招也有很大的局限性，内部提拔人员大多在工作理念上，计算机上等等亦更难进入状况，并且内招实属一“近亲繁殖”，难以注入新的活力，此亦乃外话，在此顺便一提．

相关制程知识．制程知识与产品颇为相关，制程知识要把握的重点是原物料L/T多长，一个产品有多少个材购成的，有几个是自产的，自产的哪些需要先生产，哪些可以稍缓一些，还有制造大多喜欢讲这困难那问题，如果你对制程知识了解不多，绝对是被“蒙”的．等等如此，一个外招生管，最重要的便是产品知识及制程知识了，其余的生管作业方式，作业流程，在台资企业里均在同小异，稍作了解，便知如何处理了．以上大致的讲了一些生管人员应具备的能力，因前面对生管的工作职掌有一较为全面的描述，故对此能力的评述较简短．

生管虽然责任大，权力大，但也有些地方是不该做的，我现在想到的有以下两条：订单生产型工厂，生管不可安排自行生产预测订单及安全库存，因为这样不仅风险大，而且超出职能范围，系越权，有人看到订单不足，自行排产，有的人看到今天一点订单，下周又是一点订单，几乎每周都是如此，便自行做所谓的安全库存，这样都是非法的，订单不足，可发函至业务部，请求与客户要订单，做预测订单，批量小亦是如此，

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否则的话，生管可报备上级主管，由高层主管决策，老板想要增加营业额，也更想降低成本，我在某公司经历过这样的事情，三天两头生产一点，或者模具五日一周设变一次，往往调机一次的损失价值能生产好几个小批次的订单，这是极其不合理的，业务部应要负责任．生管亦要加强跟催与沟通协调，还有一个不要做的是，不要与客户直接沟通，因为这样可能导致政出多门，并口径不一，很有可能汇露公司机密，曾有客户至我所在的公司，客户要我去与其谈话，我没有去，并很客气地告诉他，生管不负责对外工作，这是公司规定，望能见谅，若有任何疑问与需求，可由业务人员向我了解，我会竭尽全力配合，客户家中也有业务和生管，我想他们的生管一般也不直接面对客户，所以客户大多对我的观念表示赞赏，还有不要私自做实验决定，我曾经所管生管课中，有一物控曾用去脂油清洗铁件油污，效果良好，但不料清洗半个多月，铁件开始生锈，我不是批判他的思维方式，我讲的这些是越权，没事时大家都好，有问题了，谁的主意谁来扛，象上面的这个例子，有这样的想法很好，但绝对不是自己去做，而应该建议工程做实验，并品管予以检验，还有管理上一些所忌讳的，比如人力紧张时，而竟然有人竟有聊天谈笑，绝不可看接去参与训斥，但可以告知其单位主管（最好是直属主管），试想想，你家的小孩，被别家的大人打骂，你心里好受吗？管理亦是一样，以上稍写了几点生管作业禁区，当然生管不该参与的还有很多，我一时也没想起那么多，就只定了以上几点．

下面再较稍谈一下生管组织．我在应聘过程中，对那些生管分在制造课下面的我一般都不大应聘，因为生管是指挥生产，调度生产，若直属制造部门，则会成制造课的配属品，只能是一个救火队员，我经历过生管属资材课，与采购、关务、仓库同属一课，这样也还尚可，但仍用缺点，有时采购或仓库人员作业较为被动时，生管的压力很大，也经历过独立的生管课，能全面统一协调调度指挥生产，而我曾经的主管萧协理曾将业务部大部分人马分至生管，很有道理，这一部分人员主要控制一个交货进度，现许多类似的台资企业，都有业务部，但大多没有存在的必要，因为很多公司的业务部都是在台北接单，大陆的业务部，仅仅是协调交期、出货、结报等工作，实亦不算业务部，业务部要的是拓展市场，接洽客户，预测前景等及参与高层经营策划等工作，话题讲偏了，言归正传，生管组织，应有主管１人，助理应无必要，可安排值日，谁值日谁充当助理，计划最好１人，当然要视公司大小而定，因为计划１人可容易把握大局，统计及跟催若干，协助计划处现场事务，物控及外包若干．

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最后，略为谈一下生管流程，生管流程大同小异，无非就是业务接单并下单与生管，生管评估物料，进行产能分析后，回复交期，物料下请购单后跟催物料生产进度，计划开立制造令令单，排定生产计划，再追踪生产进度，制造部门生产完毕，入库，检验以及出货，大流程即是如此，流程图可表示如下附档．

以上洋洋洒洒，估有万字，是我对生管工作的一个小结,事实想写的还有很多,比如物料及外包这两块谈很少，还有一张好的制令、排程，该具备那些条件，如何紧急应变生产，但限于篇幅，只写这么多了，免得以后没写的．以上，搁笔！

──时公元2003年11月20日AM2:00

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