编辑：余 洁 建立有效的战略执行运作系统 一卢洪波 谈起企业战略，往往不少企业热衷 于战略制定，却忽视战略的落实执行，其 实执行远比制定战略更重要 根据《财 富》杂志统计“有效策划且得到有效执行 的战略还不到１ ｏ％，７２％的ＣＥ０认为执行 战略Ｉ：Ｉ：Ｎ定一个好的战略更难。”而全球 平衡计分卡协会中国分支机构一一博意 门咨询公司推出的《２００６中国企业战略 执行调研白皮书》也显示：“中国竞有８３％ 的企业战略执行不力！”究其失败的原 员工思想实施战略十分重要。只有在员工 理念达成一致的前提下，公司全体人员才 可能向共同的战略目标努力。建立战略沟 通机制重点应把握好四个环节：一是公司 领导的高度重视与支持。公司高层管理人 的实现。因此，人力资源部门应牵头组织 各部门探讨，对现有组织结构进行评估， 提出进一步优化组织结构的方案，提升 战略执行的有效性。三是参与运营管理。 对员工的工作情况进行跟踪评估，对人 员的去留、调换、职业生涯设计提出意见 员必须重视平衡计分卡的制定和实施，全 程参与，并具有克服困难的决心和勇气， 坚定信念；而不为市场短期行情波动所诱 惑，动摇战略信念，始终做到“我心如一、 持之以恒”。否则，容易动摇“军心”。二是 战略目标制定过程中，必须各个部门、全 体员工共同参与，对于存在的分歧，要通 过反复沟通，加强理解，促成共识，确保 和建议，为员工成长搭建宽广的平台，构 筑员工上升通道。 建立健全企业执行文化。 企业文化的优势代表着竞争优势、 效益优势和发展优势，也是企业竞争制 因主要体现在四个方面：一是企业内部 缺乏沟通，无法对战略达成有效的共识； 二是战略无法有效地分解到各个执行层 胜的根本。只有构建企业执行文化，将战 略执行力作为企业的基因，贯穿于企业 文化建设的方方面面，才能打造全新的 面；三是企业没有集中目标于战略中；四 是战略的动态反馈评估不足。因此，企业 公司整体目标有效分解为每个部门、每位 员工都认可的目标。三是战略实施过程 中，建立定期跟踪与评估机制。通过信息 战略执行文化，使文化优势得以保持。一 是用制度保证战略执行文化的建设。通 要成功贯彻执行发展战略，就必须建立 起一套有效的战略执行体系，本文将从 四个方面具体加以阐述。 化建设，每月跟踪各部门战略目标落实情 况，尤其是关键性指标的执行情况。做到 将战略执行情况与个人、部门绩效考评相 过建立和完善公司经营管理制度、组织 制度、风险责任制度、民主制度等方面， 使公司所倡导的价值观念和行为方式规 建立可行的战略行动方案。 制定战略行动方案即将公司的战略 计划和战略愿意转换成为具体的业绩考 结合，及时发现存在问题，重视绩效面谈， 将存在的问题及时反馈各部门和员工，分 范化、制度化，使员工的行为更趋向合理 化、科学化，从而保证企业文化的形成和 核目标。目前，公司的总体目标既定，但 各年度的具体目标尚未细化，亟待解决。 在落实过程中，应注重四方面的问题。一 是选择合适的战略管理工具。在众多工 具中，平衡计分卡系统应作为首选。平衡 计分卡把企业的长期战略和短期行动联 系起来，将企业战略目标逐层分解转化 析原因，促进绩效的改进与提升，确保战 略目标有效落实。 巩固。同时，公司建立健全员工创新机 制，通过开展“金点子”活动、推行员工 推荐项目奖励制度等办法，激发员工创 新意识，为执行战略目标献计献策。二是 培育企业价值观，塑造企业精神，推进企 业战略执行文化。城市创投公司正处于 企业文化的培育期，尤其应注重以共同 的价值观为纽带，将全体员工团结在企 建立战略性人力资源管理。 战略制定和实施过程时，公司须同 步建立战略性人力资源管理。人力资源 管理应从传统的行政和操作角色扩展到 了战略角色。工作范围不再局限于招聘、 培训等方面，而是被整合到公司的战略、 为各种具体的相互平衡的绩效考核指标 体系，并对这些指标的实现状况进行不 运营等流程中去，并承担起新的职责。这 种新的角色定位使人力资源部能够为组 织的战略和运营配备合适的人员，使整 个组织的战略执行能力获得提升。人力 资源应承担三个方面的新职能：一是根 据战略目标，建立公司所需的人才能力 业精神的旗帜下，这种精神应集中反应 “开拓创新忠诚职业团结合作”的理念， 从而引领员工行为；三是把执行文化提 高到战略高度。战略执行文化的形成与 同时段的考核，从而为企业战略目标的 完成建立起可靠的执行基础。二是各项 指标须按照ＳＭＡＲＴ原则加以制定，应尽可 能将战略目标制定成为具体的、可以衡 量的、可以接受的、可以达到的、有明确 最终扎根是一件长期而艰巨的任务。要 最终获得成功，必须把打造战略执行文 的时间限制的目标；三是注重目标分解。 公司整体的战略平衡计分卡确定后，应 把其分解成为各部门、每位员工的业绩 模型。根据战略计划和目标，了解下一阶 段公司所需人才素质，充分掌握战略信 化提升到战略高度，即要由公司主要领 导作为第一倡导者和实践者，总揽全局， 一目标，使各项指标落到实处。四是突出关 键指标。要分清轻重缓急，集中主要精力 和资源 对关键性的战略行为配置较多 的资源，重点监督和控制关键目标的实 息后，紧紧围绕战略和目标展开工作，有 针对性地对现有的员工重新评估，并根 据实际制定人才招聘计划和培养计划， 充分人才储备库，提升员工素质，使人力 资源配置更加适应新的战略规划。二是 丝不苟地把战略执行文化贯彻到中层、 普通员工，这是战略执行文化落地生根 的首要条件。 综上所述，构建有效的战略执行体 系是一个艰辛的历程，需要公司领导的 施和执行情况。 建立畅通的战略沟通制度。 战略沟通对于坚定员工信念、统一 参与组织再造。公司的组织结构应与公 司战略相适应，组织内部控制关系应充 分考虑公司战略的需要，服从战略目标 高度重视，需要全体员工的认可和共同 参与，更需要有效的管理体系为其保驾 护航。 一 ６１