格兰仕的总成本领先战略

格兰仕的总成本领先战略

在中国的家电行业中，有一个也许并不是很知名的企业，至少与象长虹、康佳、TCL或者联想、方正这些中国乃至世界市场上人们都耳熟能详的企业的名字相比是这样。但是，就市场的成功来说，就其发展历程来说，就其参与市场竞争的“老道”来说，是绝对可以和那些企业相提并论的，这就是中国市场微波炉“龙头老大”——格兰仕。

格兰仕在市场上一直实行的是“刚性价格战略”，即格兰仕拿出的产品，都是市场大多数人都能接受的价格，不是先高后低，最后再甩卖收摊了事。格兰仕凡是推出任何新款微波炉产品，价格几乎是没有竞争对手敢再来领教的。这使格兰仕一直成为国内财经类媒介关注的热点。对格兰仕低价策略是非好坏的评价，当如何认识？

低价只是表面现形式

在市场竞争中，格兰仕其实选择的不是“低价竞争”战略，其低价只不过是其竞争战略内在的要求。格兰仕自进入微波炉行业以来，就“咬定青山不放松”，从未游离于其选定的竞争战略——“总成本领先”战略。为了使总成本绝对领先于任何竞争者，格兰仕曾经“壮士断腕”，先后卖掉年赢利上千万元的羽绒厂、毛纺厂，把资金全部集中到微波炉这一个产品上。

中国的微波炉业起步于90年代初，在格兰仕进入微波炉的1993年，整个中国的市场容量仅为20多万台，此时的龙头老大蚬华内销规模为12万台，且大半市场集中在上海。当时许多城市居民不知微波炉为何物，更不习惯于用微波炉来烹饪。行业也未充分发育，主要对手也很弱，只要倾全力投入，就很容易在规模上把对手远远甩在后面，单机成本亦会随之远低于竞争品牌。市场机会导致了格兰仕迅速崛起，从1993年销量1万台始，到

1998年总产量达315万台，市场占有率达61.43%。

格兰仕的定价策略是规模每上一个台阶，就大幅下调价格。格兰仕降价的特点之一是消灭那些市场上的“散兵游勇”，这个目标十分明确！当企业规模达到125万台时，就把出厂价定在规模为80万台企业的成本价以下。人们从表面看价格似乎很低，但格兰仕却完全有利润可赚。这就使得那些规模低于80万台的企业，生产一台亏一台。除非对手能形成显著的产品差异，才能在某一较小细分市场上艰难的获取微薄赢利。当格兰仕的规模达到300万台时，就把产品出厂价调到规模为200万台企业的成本线以下。结果又使规模低于200万台的且技术和产品没有明显差异的企业立马陷入亏本泥潭。如此，格兰仕就始终使国内任何一个竞争对手缺乏再追赶上来的机会，在家电业创造了市场占有率达到61.43%的状举。这点，连以“‘价格战’老手”自居的“彩电大王”长虹也是望尘莫及的。因为如果格兰仕采用仅仅与同规模竞争对手较劲的做法，那就是市场“价格战”不断，自己也绝对没什么好果子可吃。这点经验，不知中国的彩电企业的老总们是否知道？或者，愿不愿意放下架子学学这位也许在他们看来是小兄弟的企业。

格兰仕降价的特点之二是狠，价格不低则已，要低就要比别人低起码是30%以上。营销学鼻祖菲利浦·科特勒在其《营销管理》中谈到价格策略时，第一句话便是“没有降价二分钱不能抵消的品牌忠诚”。这书，虽然是西方经济学院和MBA学生们必读的管理著作，在中国的市场也不难买到，但中国企业经理中，读过此书的人实在太少，而格兰仕的经理人员不但深知其奥妙，且用一句现在时髦的话讲，是“用足用活”了的。绝对的低价，不仅令消费者对微波炉这种绝对的“舶来品”趋之若鹜，同时又对竞争对手构成了十足的竞争威慑力。竞争对手如果敢降，格兰仕就会让你七窍流血，不治而亡！

格兰仕的价格策略，把微波炉行业的利润率降到很低的点，并大大提高了行业的进入门槛，使许多想进入微波炉行业的资本失去兴趣，避免了重复建设和大量社会资源的浪费。

这虽然也不断遭来一些企业和市场分析人员的诟病，将此指责为是一种“低价倾销”的不正当竞争，但至今还没有人采取过任何正式行动向法律和行政管理机关上告过格兰仕。相比较而言，大名鼎鼎的长虹，可是被人以“不正当竞争”为由上告过多次！就是这个格兰仕，这个将几年前还是稀罕之物的微波炉在进入中国市场初期时平均零售价近3000元一路降呵降到了600多元一台，最便宜的，甚至只买300元出点头，连一个刚工作的小青年，只要他愿意，可以想都不用多想，上商店掏钱就搬回一台来享受享受与“国际接轨”的“现代生活”。

但是，真正要读懂格兰仕的市场策略，那你至少要懂得一点竞争理论。据说，这是目前在中国大学管理专业中也很少开设的一门课程。为此，我们不妨来粗略剖析一下格兰仕的竞争战略是如何的。

战略转移与集中战略

被称为现代企业竞争战略大师的哈佛商学院著名教授迈克尔·波特在广泛研究了不同企业成败经验的基础上，总结出3种通用的竞争战略：一是成本领先；二是差别化；三是集中于一点。这三种战略看起来是如此简单、如此通俗，然而要领会这些看似简单的战略精髓并能付诸于实践，却非易事。格兰仕则在短短的4、5年时间内，不仅在国内市场上独步一时，而且也逐步获得了国际竞争的主动权，就完全得益于它对竞争战略的精通并能够真正用于企业的营销实际中。

1992年以前，格兰仕还仅仅是一家以生产羽绒制品为主的乡镇企业。在当时国内羽绒制品市场还比较好的时候，厂长梁庆德毅然决定寻找新的突破口。当时，格兰仕所在地广东顺德及其周围地区已经是中国最大的家电基地。如当时最大的冰箱厂（容声）、空调厂（华宝）、电风扇厂（美的）、电饭锅厂（爱德）、热水器厂（万家乐）等。这些企业生产的都是

当时的热销产品。然而梁先生经过考察，毅然决定选择相对不被人重视的微波炉作为其主攻方向，并且将从事羽绒生产十几年来的积累全部投人微波炉项目。就当时的情况来说，这的确要冒相当的风险。因为当时松下、夏普、三菱、日立等都在国内建立了微波炉的合资企业，每家的生产能力都达100万台，国内也有不少企业上了微波炉项目，但在1992年，国内的市场容量还不到100万台。

格兰仕引进当时最先进的东芝微波炉生产线，在半年内建成投产。1993年试产1万台。1994年集中生产市场上畅销的少数几个型号的产品，以降低成本，产销量达10万台。1995年达到22万台，市场占有率达25%。

1992年至1995年，格兰仕在我国宏观经济处于相对高强的时期顺利地进行了战略调整，彻底地改变了自己的经营领域和战略方向。因为正是在这一时期，许多企业进行了大规模的多元化经营，一些企业迅速进入了从金融、房地产、医药到餐馆、保健品、寻呼、外贸、广告等与自己过去的主业完全不相关的热门行业，而且有些企业还取得了相当的成功。在经济处于高潮、新兴行业的进入障碍较低、而收益又非常迅速的情况下，要抵挡住多元化的诱惑，对每一个企业家来说都是一个巨大的挑战。格兰仕这时不仅没有走向多元化，而是全面收缩，将企业的资源全面集中于微波炉的开发、生产与销售，为1996年之后企业全面实现总成本领先战略，打好了坚实的基础。

对于任何一个企业来说，要成功地进人某一个新的陌生的产业领域，都需要对以下几方面的情况进行深人地分析：

一是该行业的成长空间；

二是该行业成功的关键因素；

三是企业相对的竞争优势。

就格兰仕进入微波炉行业时的情况来看，当时微波炉在美国已相当普及，每百户拥有率达80台左右，日本、韩国在50至60台左右，西欧在40至50台左右。而中国城镇每百户拥有率只有3~4台。从产业生命周期的角度来看，微波炉在中国还处于产品的“引人期”。由于中国人的饮食习惯等因素影响，已经购买了微波炉的人，使用率也是非常低的，平均每周不到一次，有的甚至还仅仅放在家中只当一个摆设，既便是那些使用微波炉的中国家庭，最大的功用也许是“剩菜剩饭加热器”，要想将它作为中国家庭的“正式炊具”，还看不见尽头。因此当时许多人并不看好微波炉这种产品在中国市场的前景。格兰仕在进入微波炉产业领域之时，也是清楚地看到了这一点的。由于格兰仕是靠生产羽绒服进行外贸起家的，当年它们搞羽绒制品外销时，有机会了解国际市场的需求及相应的规律。而生产微波炉，他们在很大程度上是也瞄准的国际市场。因此，格兰仕在进入该行业之时，相对于合资企业来说，它已具有了十几年的做外贸产品的营销经验。这两条确保了其在最初的几年中获得了相对稳固的市场地位。

成本领先与规模经济

1995年底，格兰仕微波炉在中国市场上已占据了优势，为此，格兰仕下了非常大的功夫。首先是靠引进最先进的生产线，确保产品品质一流，样式紧跟国际潮流。同时建立稳固的销售和售后服务网络，确保顾客咨询、购买、维修方便。最后辅以宣传促销，引导消费者认识微波炉的用途和价值、引导和教育消费者正确使用和充分利用微波炉，从而逐步将微波炉市场引入成长期。与此同时，格兰仕一直努力寻求规模经济以获得成本领先。1995年，其产能达50万台，1996年达100万台，1997年达200万台，1998年达450万台。据了解，100万台是单家微波炉生产厂家的最低经济规模。从1996年开始，格兰仕一方面迅速扩大自己的生产能力，另一方面又在获得规模经济的基础上，通过降价和立体促销

策略来扩大市场容量，提高市场占有率，从而在短期内使自己的实力获得了迅猛增长。

一般来说，行业的龙头企业只会在产业步入了成熟期后才采取“成本领先战略”。在产业成长期，特别是成长初期，是很少有企业会采取这样的策略的。但格兰仕看到了中国家电市场，特别是彩电市场上演的残酷的竞争。特别在中国这个比较特殊的经济环境中，由于体制原因，任何一个刚被看好的产品，就会有许多企业不问青红皂白的一哄而上，结果是在产能过剩甚至过滥的情况下，大家“携手”进入低层次竞争，彩电、冰箱、洗衣机、空调都是如此。在这些行业中，有些企业在90年代初完全处于领先地位，但由于没有及时地进行战略集中，致使别的企业最终赶了上来，反而使自己处于相对被动的地位。有鉴于此，格兰仕毅然决定进行大规模的降价（两次降价共达60%，使微波炉的价格由1995年的平均2000元降到目前的平均700元左右）和立体促销活动，迫使许多原来看好微波炉行业的并已进入的企业退出了该领域的竞争，也使另一些准备进入的企业望而却步。

微波炉的规模经济，主要来源于四个方面：生产方面、销售方面、科研方面和管理方面。

人们一提到规模经济，往往只想到扩大生产规模，其实就纯经济学理论而言，也许这样讲是通的；但是，纯经济学理论与管理理论的差别正在这里，完全按照纯经济学理论这样认识企业的“扩大规模”，就完全是一个管理理论的认识误区。因为纯经济理论学家中几乎很少有人懂企业的营销问题的。而对于任何一家企业来说，如果仅仅有生产规模（产能）的扩大，如果营销能力不行，就必然会陷入困境。在价格不变时，销售量达到一定规模后，边际销售费用尤其是边际促销费用会递增。也就是说，销售上可能会出现规模不经济。这在竞争日趋激烈、市场容量增长缓慢、而产能增长很快的市场上表现的更为明显。但对处于成长期的产品来说，由于市场容量在不断扩张，销售方面的规模经济就会是有利的。

营销费用或叫销售成本，主要来源于营销渠道的建立维持费用、营销管理（如品牌维持、广告、促销和营销关系建立与维持）费用、运输费用、维修和售前售后服务费用等。在这几个费用中，占大头的是促销和品牌培育费用。而促销和品牌费用又表现为“固定费用”的性质，随销售规模的增大，单位产品所分摊的这类费用就越少，如果单位产品的促销费用、品牌费用不变，那么大企业的单位产品的促销费就相对较多，促销效果就可能更好。更为重要的是，消费者往往会产生从众心理，销售出去的产品，即实现了成本利润的收回，本身还成为一种非常好的免费广告和品牌培育费。只要产品本身没有问题，企业提供的服务到位，销售上的规模经济是显著的。

从管理的角度来看，管理上的规模经济完全取决于企业的管理的方式和管理能力。管理上的规模经济主要来源于内部交易成本的节约。格兰仕通过引入竞争机制、增强与其他企业的合作、减少管理层次、塑造企业文化等措施来降低内部的交易成本，提高劳动效率。平均来说，其管理费用要比同类企业低一半左右，而其工人的劳动生产率要比同类企业高50%以上。因此即使企业规模一样，格兰仕通过严格的内部管理措施，也使其产品成本比同类企业低5~10%。

从科研上来说，规模经济则更明显具有优势，企业的产销量越大，企业就越有能力从事新产品的科研和开发（R&D），因为新产品的开发需要投入大量的研究开发费用，一旦完成开发，这种投资也是一种固定费用，只要产销量能够上去，单位产品分摊的开发费用就越低。格兰仕并没有单纯地寻求生产上的规模经济，而是努力寻求技术上的突破和开发出新的产品，以刺激市场需要，并总是注意同步的提高企业的营销能力，使其成本领先的优势得以有坚实的基础。1995年以来，格兰仕共获得球体微波、多层防漏等与微波炉相关的专利和专有技术30多项，同时共开发出80多个品种的新产品。使得格兰仕能够做到在营销覆盖的每一个地区市场、每一个地区的每个商场中的产品组合都可以不一样，有效地控制了市场方向和产品的市场渗透率。

因此，成本领先并不是单纯地依赖生产的规模经济，而是依赖营销的规模经济，并且还要整合企业管理上的高效率。在获得规模经济的过程中，除了降低产品成本之外，更重要的是不断的开发新产品。产品有生命周期理论，国外的企业都是自觉的在运用，但是在国内企业，知道的人不是很少，但就是不知到问题出在哪里，一件产品，不卖到实在没人再要的时候，企业是不拿出新产品的，这几乎成为国内企业的通病。因为没有新产品上市，许多企业就采用降价，而一降价，又往往使消费者产生待购或怀疑心理，或者在消费者心目中形成低档定价误区。就这几个方面来看，成本领先并不容易。成本领先战略也不是简单的薄利多销，尤其是在当今技术变化快、消费者消费趋向变化快的情况下，不掌握和利用最先进的技术，不断开发新产品来提高消费者的消费欲望和适应消费者不断追求高档次生活水平的倾向，企业就很难在市场上真正实现成本领先。

国内基础与国际眼光

格兰仕与需要在国内出名甚至不太出名的企业不一样，很少有人听到过格兰仕发出过象“XX时候进人世界500强”的豪言壮语，但却通过国内市场上的残酷竞争，使许多国际品牌的微波炉产品在中国市场上捉襟见肘，或销声匿迹。而格兰仕并没有满足与当“山大王”，又大力开拓国际市场，尤其是欧洲和南美市场。尽管格兰仕进军国际市场时要部分地依靠外国的品牌（即用OEM方式为别人生产，目前这种方式占到了格兰仕出口产品产值的70%左右），但只要市场拿下来了，只要能使主要生产商的市场份额降低，格兰仕就能在国际市场上逐步取得主导地位。

只有企业真正参与了国际竞争，真正树立了全球市场竞争的观念，只有当我们的企业是全球性（全球性的科研、开发、融资、采购、生产、营销与销售）的之后，我们的企业进入500强才真正有意义（500强中没有哪家是在亏本赚吆喝的）。但这并不是说我们就可以无所作为了！像格兰仕那样，在某一个产品（即使是不起眼的产品）上，如果我们能

做到世界第一，也是了不起的。就像在奥运会上一样，大球是金牌、小球也是金牌。但是对我国的许多企业、也包括我们的许多企业和政府的领导来说，重要的是克服好大喜功的毛病，尤其是不要受当前低成本扩张的诱惑。

美国曾出版了一本叫《隐藏的冠军》（The Hidden Champion）书，描述的乃是全世界上不太知名但却在某一个小的细分市场上占据第一位置的上百家企业。这些企业无一例外是赚钱的、成功的，又有着悠久的历史、和谐的企业文化。这样的企业乃是构成一个成熟、发达的市场经济的基础。中国应该有更多的企业能够成为国际市场上的隐藏的冠军。向那种来不来就要与什么知名的企业“叫板”，如果想玩玩新闻也未尝不可，但是真正这样考虑企业的竞争策略，实在是南辕北辙的做法。企业只要能从市场赚钱就行，非要把谁“斗倒”的想法，这叫个什么，随你去想好了，但有一点可以肯定，这绝不是办企业！

不必担心技术与质量

很多人担忧格兰仕低价策略哪里来积累，而没有积累，又如何保证会有企业所需要的技术投入，而没有技术投入，企业的发展后劲又怎么得到呢？价格降得这么低，尽管别的企业很难赢利，但总成本绝对领先的格兰仕，在1997和1998年的销售利润率却分别为11%和9%，这是什么概念呢？对比一下你就知道了，在同样的两年里，彩电业的利润平均不到5%！中国彩电业在如此低的利润率下，不是也不断有新的产品开发和推出吗？因此，在中国市场进入到了“微利时代”，格兰仕的上述利润率已算不低甚至可以说是很理想的了。1999年，格兰仕把利润率调低到6%（不知是不是受到彩电业的启发），一方面让利于消费者，另一方面再次提高行业进入壁垒。由于规模大，分摊到每台微波炉上的R&D成本仅为25元。国内居第二位的微波炉品牌的销量还不到50万台，如果这一亿多元分摊到这个企业，每台就会高达200元，这从一个侧面反映了格兰仕价格低而品质技术仍然优秀的奥秘和合理性。格兰仕目前有专有与专利技术30余项，有全国唯一的微波炉技术开

发中心，在美国还有顶尖的研究开发中心。

也有人怕格兰仕的质量得不到保证。这种担忧大可不必，经国家权威质量监督部门多次市场随机抽检，格兰仕次次合格，这点是连不少国外名牌也少达到的质量成就。

坚持一种战略而不轻易言变

有人觉得格兰仕高中低档全做无法令人相信。其实，就电子电器业而言，用同一品牌做高中低档不仅不是一个常识性错误，恰恰是非常正确的，特别是实行总成本领先的竞争战略，产品的档次根本就不是关键，关键的是企业生产出来的任何档次的产品与竞争对手同档次的产品相比，都能用比其更低的成本生产出来。象索尼、松下这些家电业的巨头、不也是什么档次的产品都生产的吗？世界上，几乎就没有哪家家电企业只生产高档产品能够活下来的。其他行业现在也越来越是这样了。美国Intel公司的葛洛夫，曾经想只走高端发展的道路，而他就是没有“偏执”成功，最后还是让出了CEO，Intel还是要放下架子，生产用于低档产品用的“赛杨”芯片。只生产高档产品，有谁能和英国的“劳斯莱斯”相比，但是，现在不是也因为不能生存下去而被兼并了事了吗？索尼的Walkman，就是既有100多元的，也有2000多元的；佳能的传真机既有1000多元的也有上万元的；松下的微波炉有600多元的也有4000多元的；惠普的电脑价格低的为7999元，高的达到4万元。电子电器业的品牌生存和发展规律，与服饰、手表、汽车、化妆品等个性化、身份象征性的产品有很大不同，一位买得起上万元的OMEGA手表的人如果发现OMEGA也有200元的表可能会对OMEGA嗤之以鼻；消费2000元一件Dunhill T恤的富豪也不希望Dunhill生产400元一件的T恤，来与工薪阶层的穿着混为一同。这就是象服饰、名表、汽车业要用多品牌来面对高中低档细分市场的原因。而电子电器是大工业化的、技术发展很快的产品，花大价钱买个技术很快就落后的产品，别指望有多少如此“傻”的消费者等着你用“虚名”来宰他的。电子行业的品牌，对消费者的核心承诺是技术与品质保证，尽

管国内还有将进口品牌电器放在家里摆谱的人，但这原来也是源于国内生产的电器产品质量普遍不过关时“攒下”的毛病，这一比例现在是越来越低了。在电脑市场是，一个“老手”，几乎从来不管什么品牌，只要是东西好，他就认，那怕来自“家庭作坊”也行！在发达国家，相对于人均收入而言，各种品牌的电器产品都是十分便宜的，几乎不存在哪个“烧包”用不同电器品牌来体现品味与身份。纵观全球，绝少有电器企业推出多个品牌的。例外的是伊莱克斯，其麾下有西屋、飞歌、扎努西、金章、AEG等品牌，那都是凭借雄厚财力收购进来的，收购前就是有很高品牌资产的，弃之可惜，故保留至今。同时，它使用的也是国内企业经理不太懂的“战略业务”管理，基本上是相对独立的，许多顾客都不知道它们是一家企业的。也有人把松下电器的Panasonic、National看作是不同档次的两个品牌，这更是误解。松下把Panasonic用于彩电、音响、Walkman等视频、音频类黑色家电，National用于冰箱、微波炉、空调、洗衣机等白色家电。主要出发点是，Panasonic音色优美使人联想到彩电、音响的画面、音质绝佳，而National显得中气十足、刚硬，给人品质保证、使用寿命长的感觉。与冰箱、洗衣机等白色家电的利益关切点是十分吻合的。索尼也曾进入过空调等白色家电业，但由于Sony拿手的是“黑色家电”而并不擅长“白色家电”，故用Soneit这一较刚性的品牌来推像空调这类“白色家电”产品。

现在管理界的人认为“差异化”是最高档的竞争战略。这又一次错了！因为对于企业的竞争来说，它首先强调的是适应环境和资源及行业特点，并无高低之分。虽然希望格兰仕搞“差异化战略”的谋士不少，给人感觉就好像是“差异化战略”才有档次，“总成本领先战略”导致实行低价是低层次的。其实，波特就从来没有将“差异化”与“总成本领先”战略说成是高低不同的战略，如何竞争，如何确定适合企业的竞争战略，关键要看企业适合走哪种战略，并且其实行的战略能适应产业特点，并有资源保证能持之以恒地坚持下去。如果格兰仕一开始就走“差异化”战略路线，也许也能在“一亩三分地里”折腾的，但算起来，它顶多当个“富裕中农”就顶着天了，而且是那样，它将完全可能失去成为行业巨人的机会。因此，从市场和竞争实践来看，格兰仕不仅选对了战略，而且也表现出一

种“偏执狂”，始终都不偏离这一竞争战略。

格兰仕公司在生产规模不断扩大的前提下，有考虑转移其的营销主战场，从国内向国外，提升微波炉产品的出口量。2000年，格兰仕计划的产量是其生产总量的67%。其中，有计划将90%的产品销往欧洲和美洲市场，直接接受国际市场、对产品质量要求苛刻的先进的发达国家消费者的检验。

从80年代初期，中国家电业开始了引进生产技术和设备的方式起步，已经过20多年的发展，现在已具备了一定的国际竞争力。但从现实情况来看，相当多的中国家电企业的销售重点仍停留在国内，仍满足于在国内市场上“称王称霸”，而说到到国际市场，很少有企业有这样的信息和胆量，更有甚者，不少的企业的经理人员将到国际市场去经营，看成是“逼上梁山”的事，就是说，不到“实在没办法”的地步，不会去干那种“费力不讨好”的事。但是，面对日益开放的世界经济，中国企业的经理人员如果没有胆量在国际市场上经历竞争的考验，在国际市场上取得竞争优势，要想成为所谓的“500强”企业，那是绝对不可能的。今后的市场经济将证明，不是国际品牌的产品，也不会是“国内品牌”。因为经济的全球化，将打破任何地域限制，使任何企业都在要同台“煮酒论英雄”。对于一个以国内市场为主，国内销售比重达八成九成的企业，充其量只能算一个国内品牌。真正的国际品牌，其大部分产品应是销往非本国市场，格兰仕在国内市场取得成功以后，下个目标就是考虑做一个国际品牌，因此，增加产品的出口，就顺理成章的成了格兰仕的营销中的重头戏。

从格兰仕的发展轨迹看，自从形成全球最大的微波炉生产能力后，格兰仕就开始实现企业战略重心的转移，逐渐将其市场战略重心放在海外，尤其是国际市场的制高点欧美市场，并取得了巨大的成功。此举令全世界主要微波炉生产企业刮目相看，许多国际知名企业纷纷与格兰仕联手合作，将大量先进生产线及技术搬到格兰仕公司，使格兰仕更加充分

地发挥出规模化、专业化、集约化的大生产优势，利用与众多世界著名家电品牌及其市场网络构筑成的大生产、大配套、大流通方面开展的深层次合作，使格兰仕成为中国为数不多的能够率先走进了世界经济一体化的进程的企业。

思考题：

你是否同意案例所讲的格兰仕实行“总成本领先”的竞争战略对格兰仕来讲是“最好的竞争战略”？

你是否同意案例中所说的格兰仕如果选择“差异化”竞争战略，“顶多只能当个富裕中农”的说法？说说你的理由。