民营私企管理内部诊断

民营私企管理内部诊断

民营私企管理内部诊断 中小企业在不同的国家有不同的定义， 世界最通行的标准是根据企业职工的数量来界定一个企业是否属于中小企业。

例如葡萄牙根据本国实际情况将中小企业定义为雇员少于 500 人（定期轮班的为 600人）， 且年营业额不超过 1200 万欧元的企业。

我国正在确定新的界定标准， 这个标准将根据企业的销售收入、 资本总额来判断， 目前执行的是 1988 年由国家有关部门联合发布的划分标准。

本书将中小企业定义为员工在 500 人以下而且资产总额在 5 亿元以下的企业。

中小企业由于具有相应的诸多优势， 如反应灵敏， 经营灵活， 适应多样化需求， 积极有效地进行技术创新等， 发展较快。 如在制造业中， 日本 500 人以下的企业占其企业总数的 99.6%， 美国为 98.4%，韩国为 98.3%。

我国的中小企业也不例外， 目前我国独立核算的中小型工业企业占工业企业总数的 98.89%， 中小企业是我国经济发展中不可忽缺的力量。

中小企业人力资源管理特点 一、 一个接受咨询的中小企业 我们可以通过一个接受过人力资源管理咨询的企业实例来考察一下

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中小企业的管理问题。

客户是东北某中等城市的一家房地产公司， 从 97 年到 2019 年仅不到 5 年的发展时间， 在同市属于房地产业的排头兵， 现有员工 90 余人。

2019 年下半年， 公司接受了的管理咨询服务， 项目内容包括公司发展战略制定、 组织结构设计和人力资源管理体系建设。 通过 1 个月左右的内部诊断， 该公司的主要问题总结出来了（如图）。

内部诊断主要发现人少机构多， 家族色彩比较重施工、 采购和人事管理应作为局部管理的重点公司需要加强计划 (包括开发流程整体计划、 月度工作计划、 年度经营计划、 资金计划、 施工计划、 材料供应计划、 项目策划和质量计划等） 管理， 建立严格的计划管理控制系统公司站在战略十字路口， 存在盲目扩张的危险倾向跨部门协作和信息共享困难， 主要工作流程没有形成规范的闭环， 难以形成良性循环缺乏规范的知识管理， 以积累开发全程的运作经验和资料， 提升开发管理和运作能力人力资源管理流程整体需要加强， 并与战略计划、 公司文化密切结合培训考核流于形式， 培训效果评估不规范缺乏竞争淘汰机制， 容易形成冗员沉淀业绩、 态度和培训考核流于形式， 使得月度考核基本上由遵守纪律情况好坏来决定基层员工固定收入偏低， 住房按揭的激励作用不明显， 职位、 工资和年度奖金级别少、 差距大，影响内部公平物业公司亏损严重， 有挖掘成本的潜力 图 这家公司是比较典型的中小企业， 属于家族

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企业， 父亲是总经理，儿子是副总经理， 分管销售和人事部， 儿媳妇是采购部门的负责人，成立了几个与房地产相关的下属企业则由他们的亲属经营。

当时公司由于建成了本市较好的一个大规模住宅小区， 形成了良好的口碑， 快速发展起来后， 感觉房地产行业机会很好， 准备向其他城市扩张， 并考虑发展相关多元化。

实际情况公司仍然没有快速扩张的实力， 资金、人员都还达不到要求。

公司现在迅速做大， 人才断档， 需要加速培养中层管理人员。 中层干部是中流砥柱， 非常重要。

副总经理的负担很重， 经常要参与一线的工作。

首先是信息传递， 高层管理会议之后， 副总和部长们很少向基层员工传达会议精神， 而只是生硬的分配工作。 员工不理解工作的目的和价值， 影响工作落实。

其次质量认证工作中， 各部门指责划分不明确， 主要是认识培训工作没有跟上。

接受访谈时总经理如是说。

内部员工也反映了相关看法（如图 2-2）， 如随着公司发展壮大，公司的凝聚力降低， 工作效率下降， 部门之间协调困难， 管理随意性比较大等等， 而且对人力资源管理方面的意见尤其明显。

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