彭礴 Ｐｅｎｇ Ｂｏ （宜春学院，江西宜春３３６０００） （Ｙｉｃｈｕｎ Ｕｎｉｖｅｒｓｉｔｙ，Ｊｉａｎｇｘｉ Ｙｉｃｈｕｎ ３３６０００） 摘要：出口加工型企业在转内销的过程中，面临着极大的困难，出口加工型企业如何展开国内营销就成为一个非常重要 的话题，本文对此进行了探讨，力图找到解决问题的办法。 关键词：出口型企业转型；营销障碍；问题对策 中图分类号：Ｆ２７２ 文献标识码：Ａ 文章编号：１ ６７１—４７９２一（２００９）４一Ｏｌ ２９—０２ 世界经济发展的迟缓，加上国内出口退税政策的调整、 杂和多变了。原来这些企业没有形成在变化的市场环境下展 人民币急剧升值和物价大幅上涨，出口加工型企业原本就日 开经营活动的经验，当面对上述挑战后，就不知所措了。比 渐微薄的利润被吞噬得一千二净。这迫使企业思考一个问 如，转型企业在开发国内渠道时，仍然采用做外贸的手法来 题，单纯依靠出口不能维持企业的生存和发展，而且，面对的 运作国内市场，往往开一个招商大会，吸引一批经销商，企业 风险是企业自身无法控制的。与世界经济发展不同的是国内 既不甄别经销商的身份、实力等，也没有制定合理的渠道政 经济持续稳定的增长，国内购买力上升，现在是出口企业内 策，任自己的产品在市场中自然流动。当产品在经销商手中 销的最佳时机，但实际上，真正转型成功的企业并不多，这使 不好卖时，经销商唯一选择的手段就是砸价，企业的产品因 得很多企业犹豫不绝。因为意识到。外销越来越难做”的同 此在市场中失去了地位而退出，转型就此失败。 时，由于没有丝毫内销经验，觉得要面对很多的从未遇到的 １．２转型企业自身营销功能的欠缺 问题，陷入了“外销难做，内销麻烦”的认识误区。这是摆在许 在传统的出口业务中，最大的弊端是生产者与目标市场 多希望通过转型，实现第二次飞跃的出口加工型企业面前无 被阻隔。出口加工型企业被眼前的订单所吸引，他们的经营 法回避的问题。因此，找到一个有效的营销模式，将是企业转 模式是：接单一生产一再接单一再组织生产……，如此循环。 型重要的课题。 因此，在这种经营模式下，企业的组织功能只有两项：生产加 １转型企业面对的营销障碍分析 工和接单，锻炼出来的能力也只有如何改进生产、如何提高 出口加工型企业转内销主要遇到的障碍有两个方面：一 产品品质，如何降低生产成本。除此之外，企业的市场营销功 是面对的市场环境发生巨大变化；二是企业自身营销功能欠 能是欠缺的，包括：市场分析能力、目标市场界定能力、识别 缺。 论出口加工型企业开展国内营销的障碍及对策 目标顾客和竞争对手的能力、有效策略的制定能力等。正如 ｉ．１企业转型面对的市场环境发生变化 人民大学包政教授所描述的，企业的营销中心变成一个十足 出口加工型企业在转型之前面对的市场环境比较。单 的。委托部门”。在这种情况下，企业也就没有自己运作市场 纯”。他们打交道的主要对象是国外的品牌商或是渠道商，通 的能力。 过接受订单，企业组织生产，按照合同约定交货。至于市场中 在企业与目标市场阻隔的情况下，转型企业无法形成以 其他因素——政治、国外经济状况、终端消费者的情况、竞争 市场为导向的经营模式。许多企业把原来出口的产品（有品 者等，企业都没有直接面对和分析过。这种环境对出口加工 质保障的），贴上一个自己的商标，就推向国内市场。在市场 型企业来说，最大的特点是简单、变化小。企业在这种环境 初期，市场成长速度很快，空间也很大，企业完全可以依靠适 下，其经营的主要精力放在如何改进生产，提高劳动生产效 销对路的产品，克服市场交换的障碍，维持再生产循环。当市 率，寻找更多的订单。 场趋于阶段性的饱和后，企业产销规模逐渐增大，由于营销 企业转型后所面对的市场环境就大相径庭了。原来企业 功能缺失，导致企业对市场状况和变化反应迟钝，既不能针 无需关注的市场因素，现在都要认真对待了，特别是国内消 对目标消费者偏好建立产品（品牌）竞争优势，又无法针对竞 费者的消费行为和心理、下游经销商、国内即存的竞争者、终 争者有效组织力量展开竞争。这样导致企业在市场中既得不 端的运营。当这些因素一同面对后，企业所处环境就变得复 到消费者的青睐，也处于被动挨打的境地，最终掉入价格竞 一 争的陷阱也就成为必然。 ２转型企业开展国内市场营销的对策 出口加工型企业要在国内有效展开营销活动，总的原则 应该是：先培养出企业自己的市场，然后再讲效益。要培养出 属于企业自己的市场，企业就必须培养出相应的能力。 ２．１转变经营逻辑 企业首先应该从思想上转变经营观念。过去的经营逻辑 是：外部市场环境分析一找到市场空白一制定策略一抢占市 场。在这种逻辑的指导下，许多出口加工型企业认为自己原 来是为国际商加工产品，产品质量有保证，产品样式领先。把 这样的产品引入国内一定会有市场，产品也一定会有竞争 力。然而，国内市场已经发生逆转，变为买方市场，想通过一 个好产品来占领市场已经很难行得通。这种以不变应万变的 做法，其成功的可能性越来越小。 未来企业的经营思路应该是：外部市场环境分析一定义 新的创新机遇一制定响应新机遇的战略一寻找实施新机遇 的合作伙伴一合作竞争一新的竞争优势。即在外部市场环境 分析的基础上，发现和定义新的市场机遇，并制定出相应的 经营战略，选择经营伙伴来实现特定的市场机遇。在完成预 定的经营战略后回到起点去寻找新的市场机遇，通过不断创 新来保持企业在动态复杂环境下的持续发展。 新的经营逻辑内涵两个方面的内容：（１）企业变过去拥有 资源为掌控资源，不为己所有而为己所用；（２）现在和未来的 竞争已经从。点”竞争转变为“链”竞争。 现代市场竞争已不仅仅是单个企业之间的竞争，而是企 业所参与的产业价值链之间竞争，企业的竞争优势来源于产 业链的系统协同效率。出口加工型企业在转型过程中必须在 产业链的关键环节上发育核心能力，结构化提升企业职能和 价值，通过深化与上、下各环节的关系，以确立在产业链中不 可替代的主导地位，然后不断优化、整合和管理产业链，加强 各环节成员协同，以提高整体运行效率，这样才能彻底摆脱 困境。因此，站在整个产业链的高度来审视资源，企业才能有 效识别对自己有用的资源，企业应该拥有什么资源，什么资 源只要被掌控就行，企业在这个过程中就从单纯卖东西的角 色转变成为资源整合者，通过合作竞争获得新的竞争优势。 ２．２培育和完善组织营销职能 营销不同于销售的本质特征就是深化企业与顾客的联 系。要深化与顾客的联系就必须培育和完善组织营销职能， 而营销职能的发育并发挥作用，必须借助于专业职能部门或 营销中心，或找到组织形态的落脚点，从而达到使企业提高 响应市场的速度和提高企业适应市场的能力。 从现实看，企业“营销中心”的地位必须提高。许多企业 也有“营销中心”这样的概念性部门，但并未承载真正意义上 的“营销职能 ，发挥“营销作用”。实践中的企业“营销中心”， 大体只有两项职能：一是产品销售或分销，二是产品策划。前 者本质上属于“销售的范畴”。而。产品策划”职能大都是虚拟 的，外包给别的公司。而营销中心的职责应该是开发市场、开 拓顾客，挖掘需求，引导企业成长。具体说来，第一，借助于市 场或顾客需求的动力，引导整个企业成长；第二，把争夺市场 的竞争压力，传递到企业内部各个环节，促进组织功能或结 构的强化，以及引导企业有效配置资源；第三，依靠组织结构 性力量，跟踪和响应市场或顾客需求的变化，深化与顾客的 联系，谋求企业的长期稳定的发展。 总之，营销中心作为营销战略研究和策划的专业职能部 门定位，销售作为营销战术执行和销售管理平台定位。这样， 营销中心凌驾于销售公司之上，使销售领域成为完全意义上 的营销战略的执行系统，在营销战略以及营销方案的指导和 约束下，围绕着落实营销战略方案、提高销售绩效，承担起 “销售管理 的职能，管理或维护经销网络或顾客关系，研究 和制定销售方案和销售策略。 ２．３选择合适片区，从点做起 上述工作的开展应该是随着企业业务的开展一步一步 实现的，这就面对一个非常现实的问题，渠道的建设。内销起 步阶段，出口加工型企业缺乏的东西很多，短期内进行大规 模渠道拓展，寄希望于广种薄收，结果是东方不亮西方也不 亮。因此，选择合适的市场，从点市场做起，通过打造样板市 场，以达到出样本、出模式、出管理经验和出营销队伍。 在选择试点市场时应该注意以下问题：第一，企业产品 与试点市场的需求状况要吻合。第二，试点市场要具备代表 性，是可以复制到多少目标市场中去的。比如北京，虽然其市 场很大，但由于它是一个十分特殊的市场，无论是消费者消 费行为和心理，还是市场所处发展阶段，都不具备样板市场 的可能。第三，打造样板市场时，企业应该注意投入量，包括 资金和人员，不能为了成功打造样板市场而倾其所有，想通 过当年史玉柱运作脑白金的方式来运作现实市场，其成功的 可能性越来越小。第四，样板市场的打造，一定要总结其成功 的因素，毕竟，不同区域的市场尽管存在大同，但仍然不要忽 视“小异”的存在。 转型是一个漫长和艰巨的变革过程，出口加工型企业不 可能希望通过一招半式就能实现成功转型，那种急功近利的 做法对转型企业来说是非常有害的，企业也不可能真正和长 久占领市场的。所以，企业必须从最基础的事情做起，慢慢培 育出竞争能力，从而打通生产和流通的障碍。 参考文献 ［１］徐飞．从“点 竞争到“链 竞争［Ｊ］．销售与管理， ２００８，（２）． ［２】包政．立足于“营销功能”建设（序）［Ｊ】．销售与市场 （营销版），２００８，（１）． ［３】马勇．速度营销［叫．上海：上海财经大学出版社， ２００６． 作者简介 彭礴（１９７７一），男，江西宜春，讲师，硕士学位，研究方 向：销售渠道和营销战略。