第一章 总 则
一、目的
为达到人尽其才、各尽其能的目的,达成优良的工作绩效,促使本公司职务升迁管道畅通，满足公司和员工个人发展需要，提高公司和员工个人的核心竞争力，进而提升经营绩效，特制定本管理办法。
二、范围
适用于公司所有员工。
三、基本原则
(1） 德能和业绩并重的原则。晋升需全面考虑员工的个人素质、能力以及在工作中取得的成绩. （2）逐级晋升与越级晋升相结合的原则。员工一般逐级晋升，为公司做出了突出贡献或有特殊才干者，可以越级晋升。
（3)纵向晋升与横向晋升相结合的原则。员工可以沿一条通道晋升，也可以随着发展方向的变化而调整晋升通道。
（4）能升能降的原则。根据绩效考核结果，员工职位可升可降.
（5）职位空缺时，首先考虑内部人员，在没有合适人选时，考虑外部招聘。
四、 晋升需具备的条件:
（1）具备较高职位的技能; （2)相关工作经验和资历； （3）在职工作表现及操行； （4）完成职位所需的有关训练课程; （5）具有较好的适应性和潜力。
五、 晋升核定权限：
(1）高层由董事长提议,经董事会核定； （2）副经理以上由董事长核定；
(3)各部门主管或助理，由公司总经理核定；
（4)各部门主管以下各级人员,由各级公司主管提议,呈总经理核定。
六、管理职责划分
人力资源部负责员工晋升工作的组织、任职资格条件的审查、任职公布等业务运作,是员工晋升的具体执行部门。各用人部门负责向公司推荐符合晋升条件的员工；由员工主动提出晋升时，任职部门负责对其任职条件进行初步核查。
第二章 员工职业发展通道
一、 纵向发展
部门普通员工－部门主管或助理－部门经理或副经理—公司经理或副经理-高层—董事会—股东
二、 横向发展
有时员工选择的工作不一定是自己最合适的,如果发现其另有所长，可以在公司内重新选择如工程到预算，再晋升为某一系列岗位管理职位；或者是集团内各子公司之间各岗位的调整。（集团—开发公司-环境公司—酒业公司—贸易公司-物业公司）
第二章 员工职业发展通道
一、 纵向发展
部门普通员工－部门主管或助理－部门经理或副经理—公司经理或副经理—高层-董事会—股东
二、 横向发展
有时员工选择的工作不一定是自己最合适的，如果发现其另有所长，可以在公司内重新选择如工程到预算，再晋升为某一系列岗位管理职位；或者是集团内各子公司之间各岗位的调整。（集团—开发公司—环境公司-酒业公司—贸易公司—物业公司）
第三章 员工职业发展管理
根据公司的实际情况，对于具有大专以上学历或主管级以上人员的职业发展实行规划管理。
职业发展管理模式：
一、人力资源部负责建立员工职业发展档案，并负责保管与及时更新。各部门经理为本部门员工职业发展辅导人，如果员工转换部门或工作岗位，则新部门经理为辅导人。
二、 实行新员工与部门经理谈话制度。新员工入公司后三个月内，由所在部门经理负责与新员工谈话,主题是帮助新员工根据自己的情况如职业兴趣、资质、技能、个人背景分析考虑个人发展方向，大致明确职业发展意向。由人力资源部跟踪督促新员工谈话制度执行情况。
三、 进行个人特长及技能评估.人力资源部和职业发展辅导人指导员工填写《员工职业发展规划表》(附件一），
包括员工知识、技能、资格证书及职业兴趣情况等内容，以备日后对照检查，不断完善，一般每两年填写一次，新员工转正后一个月内填写。
四、 人力资源部每年组织一次员工培训需求调查，员工需根据目前岗位职责及任职资格要求和个人职业发展规划，结合自身实际情况填写。人力资源部制订年度培训计划及科目时，考虑从需求出发,参考员工培训需求确定培训内容。
五、 人力资源部每年对照《员工职业发展规划表》检查一次，了解公司在一年中有没有为员工提供学习培训、晋升机会,员工个人一年中考核情况及晋升情况,并提出员工下阶段发展建议。
六、 各部门经理在每年底考核结果确定后，与本部门员工就个人工作表现与未来发展谈话，确定下一步目标与方向。
七、 员工根据个人发展的不同阶段及岗位变更情况选定不同的发展策略，调整能力需求，以适应岗位工作及未来发展的需要。
八、 职业发展档案包括员工职业发展规划表、员工培训需求、每次的考核、培训记录等，作为对职业生涯规划调整的依据.
第四章 员工晋升管理
第一节 员工晋升的基本条件 序号 职等类别 职务名称 1 主管人员 2 3 技术部门主管或助理 职能部门主管或助理 学历要求 职称 工作经验 初级 专科以上 二年以上相关工作经验 中级 管理人员 职能部门经理或副经理 本科以上 中级 四年以上相关工作经验 4 5 6
技术部门经理或副经理 公司经理或副经理 高层 高级 中级 八年以上相关工作经验 中级 十年以上相关工作经验 二、员工晋升时,同时满足以下条件的具备职务晋升资格：
（1)在部门内担任低一级职务满一年，或在公司内不同部门担任低一级职务满两年； (2）历年来的年度考核成绩:平均80分以上，且无受过处罚；
（3）具备拟任岗位任职条件：自身基本条件符合岗位说明书列明的任职资格条件；
(4）具备拟任岗位所需能力:经考核，符合拟任岗位所需要的综合素质与能力要求，考核成绩要求在80分以上。
第二节 员工晋升的办理
一、 晋升时机:
(1）根据公司经营需要及发展规划,为保证高效运作，同时充实内部人才储备，人力资源部每两年组织一次员工晋升。
（2）职务出现空缺时,若已有具备晋升条件的适当人选,可随时依本办法晋升程序办理晋升。
二、晋升办理程序
1。 确定拟提升职位：人力资源部根据公司战略规划及人员需求,定期发布拟新任领导者的职务类别、数量及具体要求。
2. 推荐合适人选：
(1）推荐:由员工任职部门推荐的,填写《管理职务晋升推荐表》（附件二)并初步审查后交人力资源部队；
(2)自荐：由员工自荐的,填写《员工晋升申请表》（附件三)，经部门负责人、公司经理核查后交人力资源部。
3. 晋升考核：人力资源部根据职位要求，对所有人选的任职资格进行审查，对于审查符合条件的，组织用人部门及其他相关人员对其按照拟任职岗位要求进行考核。 填写《员工晋升综合素质与能力考核表格》(附件四:主管人员适用；附件五:管理人员适用）。
4. 决定人选：人力资源部汇总考核结果,经会议讨论后决定最后人选，由最高核定人签发任命通知。
第三节 其他相关规定
一、经批准晋升后，员工需接受新岗位的任职培训，且考核合格方可正式上任。 二、聘任期一般为二年，聘任期满根据考核结果决定是否续聘。 三、晋升条件不足时可设职务代理：
（1）各级职务出现空缺时，若无具备晋升条件的人员派任，应提升适当人员代理职务。 (2）主管级以上人员，除任职年限不足外（以不足一年为限），其余条件不足者,不得提升。 (3）同等职位代理,视代理期间工作绩效于适当时机办理直接调任；不同职等代理，跨一职级代理满半年,跨两职级代理满一年时，可办理晋升。
第五章 职位轮换
一、职位轮换的对象：
（1）在同一职位超过五年的管理人员；
（2)大学专科以上，有一定的专业技术知识和管理经验，有较大发展潜力的员工，储备领导者优先。
二、办理程序：
（1)每年根据公司运作需要，由人力资源部会同各用人部门拟定参加轮换的管理岗位名单。 (2)职位轮换的具体操作按内部调动形式进行,审批手续按内部调动程序执行。
第六章 储备领导者管理
定期统计分析各公司的人员结构,建立公司人才储备库.
一、储备领导者的条件：
工作中表现出色,综合素质高、能力强，具备较大发展潜力，个人职业发展规划中所希望任职的职位是公司的核心关键职位。
二、工作流程：
（1)确定关键职位。人力资源部会同各用人部门，对公司中的职位进行分析,确定哪些是关键的，是需要建立人才储备的职位，并明确关键职位要求。
（2)接班人的来源。由部门定期或不定期推荐,或每年办理员工晋升时选拔出的后备人选。
（3)对初选的接班人的考核.按其计划要接替职位的要求进行考核。
(4）储备领导者的任用。公司出现职务空缺时，直接办理晋升审批手续。
第七章 领导者优化体系
系统性地发现不合格领导者,用科学的方法进行分析，最后用公平的方式对他们进行处理.
优化流程：
一、找出不合格的领导者。满足下列条件之一的应视为不合格领导者：
(1)年度考核成绩为“不可接受”的；
(2)连续两次季度考核为“不可接受\"，同时年度考核为“需要改进”的； (3)连续两年年度考核为“达到要求”的.
二、 收集每个个案的资料，并进行分析。对于部门经理层，由人力资源部准备个人材料，组织对不合格的领导者进行讨论与分析。对于主管人员,由所在部门准备个人材料，人力资源部和所在部门经理进行分析。
三、 决定处理策略
领导者表现不佳的原因有很多，透过事前资料搜集以及会议中充分的讨论后,拟定相应的处理方法报总经理批准。
（1）降级使用：对于能力不够的领导者予以降级，但必须按比例严格执行。 （2）轮换：对于能力不适合现职的给予职位轮换.
（3)留职察看（转入观察期）：对于有潜力或原因不明的领导者要转入观察期，建立在短期内（3-6 个月)必须达到具体或量化的目标，当领导者有明显改进时，鼓励并告知他们。当无明显改进时，采取其他措施处理。
（4）解雇：解雇无改进可能的领导者，但也给予情有可原或仍有潜力的领导者改进的机会。
第八章 附 则
本办法由人力资源部负责解释和修订,自发布之日起执行. 附件:
1. 员工职业发展规划表
2。 。管理职务晋升推荐表
3. 员工晋升申请表
4。 员工晋升综合素质与能力考核表(主管人员适用)
5。 员工晋升综合素质与能力考核表(管理人员适用)
6。 员工能力开发需求表 7．续聘人员汇总表
附件一
员工职业发展规划表
填表日
期: 年 月 日 填表者: 姓名 最高学历 参加 过的 培训 1。 2. 3. 年龄 公司(部门） 岗位名称 毕业学校 毕业时间 年 月 5。 6。 7。 4。 技能/能力的类型 目前具备的技能/能 力 其他公司/部门工作经历简介 1 2 3 4 公司 部门 职务 8. 证书/简要介绍此技能 对此工作满意的地方 对此工作不满意的地方 你认为对自己最重要的三种需要是： 弹性的工作时间 成为管理者 报酬 独立 稳定 休闲 和家人在一起的时间 挑战 成为专家 创造 请详细介绍一下自己的专长 结合自己的需要和专长，你对目前的工作是否感兴趣，请详细介绍一下原因 请详细介绍自己希望选择哪条晋升通道 请详细介绍自己的短期、中期和长期职业发展设想 填写指导：
1. 本表格在员工与主管领导充分沟通后,由员工填写.填写表格的目的是帮助员工明确职业发展规划，结合公司的发展要求满足员工自我实现的需要，最大限度地发展员工的才能。
2. “参加过的培训\"栏包括填写者学习过的、取得过资格认证的所有专业。
3. “目前具备的技能/能力\"栏主要包括四方面的技能：第一、技术技能,指应用专业知识的能力，有书的需填写证书名称；第二、人际沟通能力，指在群体中与他人共事、沟通，理解、激励和领导他人的能力；第三、分析能力，指在信息不完全情况下发现问题、分析问题和解决问题的能力;第四、情绪控制能力,指在情感和人际危机前不会受其困扰和削弱、能保持冷静、受到激励的能力，以及在较高的工作责任压力下保持镇定和理性的能力。
4。 “其他公司/部门工作简介”栏填写者应从个人职业发展的角度（能力和专长是否发挥,是否感兴趣，是否有发展空间,是否能学到希望掌握的知识/技能等)填写满意和不满意的方面。
5. “你认为对自己最重要的三种需要是\"一栏用于填写者明确自己的职业目标，从而明确填写者需要什么样的工作来满足最强烈的三种需求,这也是上级管理者明确填写者的职业倾向、指导填写者进行职业发展制度的依据。
6。 “请详细介绍一下自己的专长\"栏可以重申自己认为最重要的技能/能力和工作以外的兴趣爱好。
7. “请详细介绍自己希望选择哪条晋升通道”指管理/技术/销售营销/财会/行政事务/工勤六条晋升通道.
8. “请详细介绍你的短期、中期和长期的职业规划设想”,短期指1-3年，中期指3—5年，长期指5年以上.
附件二
管理职务晋升推荐表
(主管及以上人员适用) 姓名 性别 户口所在 年龄 地 政治面貌 计算机水平 工作年限 籍贯 最高学历 所学专业 毕业学校 个人爱好及特长 参加工作时间 现任职 部门 拟晋升职位 晋升 推荐 在本公司工作年限 职务 聘任日期： 年 月 累计聘任年 个日 年限 月 拟晋升部门（公司） 拟晋升职务 后备领导者 推荐理由及晋升原因 员工自评（优劣势） 部门负责人意见 公司负责人意见 职缺状是 否 况 考核成人力资源部任职资格审查 审核意见 绩 后备人才 其它 历年考核成绩达规定的标准是： 具备推荐职务基本资格条件,同意晋升: 尚有不足,建议先代理职务或延期 办理； 同意推荐为储备领导者： 建议其他部门 职务 签名： 日期： 集团领导意见: 签名： 日期： 说明：“推荐理由及晋升原因”栏,员工自荐时，由员工本人填写并签名；公司(部门）推荐时，由公司（部门)负责人填写并签名.
附件三
员 工 晋 升 申 请 表
申请日期 : 年 月 日 部门 原任公司/部门 新任公司/部门 年龄： 年 月 日生, 岁 个人资料 学历: 外部年限: 年,内部年限： 年，合计 年 入职日： 年 月 日 公司 部 年，职务: 公司经历 公司 部 年，职务： 公司 部 年,职务： 公司 部 年,职务： 姓名 原职位 新职位 公司 部 年，职务: 晋升说明 人力资源部复核 总裁/副总裁 附件四：
员工晋升综合素质与能力考核表
（主管人员适用）
姓名： 拟任职部
门： 拟任职职务: 考核项目 考核内容 1、把工作放在第一位，努力工作 2、对新工作表现出积极态度 工作态度 3、忠于职守 4、对部下的过失勇于承担责任 1、正确理解工作目标，有效制定适当的实施计划并确定资源 工作与团体协作 3、做好部门间的联系和协调工作 4、工作中保持协作的态度,推进工作 管理监督 2、按照员工能力和个性合理分配工作 30 20 分员工自主管评小估 计 公司经理 部门负责人 值 评 1、善于放手让员工工作,鼓励大家的合作精神 20 2、注意生产现场的安全卫生和整理整顿工作 3、妥善处理工作中的失误和临时参加的工作 4、在人事安排方面下属没有不满 1、经常注意保持下属的工作积极性15 2、主动努力改善工作环境的提高效率 指导协调 3、积极训练、教育下属，提高他们的技能素15 质 4、注意进行目标管理,使工作协调进行 1、正确认识工作意义，带领下属取得最好成绩 2、工作成绩达到预期目标或计划要求 工作能力 3、工作总结汇报准确真实 4、工作方法正确，时间与费用使用得合理有效 主管评语 员工签名 总评分 签名 15 100 说明: 1.请根据行为出现的频率,结合以下标准进行评价，满分为100分。评分标准：总是90-100%分值；
经常70—80％分值；有时40—60％分值;偶尔10-30％分值分；从不0 分。
2。“小计\"栏的成绩计算为：员工评分＊0.4+主管评分＊0。6;各项合计得分为考核成绩。
附件五:
员工晋升综合素质与能力考核表
(管理人员适用）
姓名： 拟任职部门: 拟任职职务： 序号 项目 要素 在工作中善于寻求他人的帮助和支持，或主动调动各方面资源以实现目标 团队合作 积极主动与团队成员坦诚地沟通，并给予10 他人积极的反馈 在成绩面前常说”我们”而不是\"我” 能够在现有的工作基础上，提出新的观点和方法 不断创新 乐于接受他人的建议,改进自己的工作 善于发现问题并尝试解决，敢于尝试新的方法改善工作 主动学习并能够快速适应新岗位及新工作的要求 快速学习并不8 9 10 11 12 断分享知识 主动寻求各种途径提高业务技能,了解和15 跟踪本行业先进技术和发展趋势 乐于与他人相互学习,并分享经验和信息 重视客户需求,努力为客户解决问题 责任心与主动工作尽心尽责,任劳任怨 性 有高度主人翁精神，经常能主动考虑工作疑难问题并着手解决 15 10 分员工主管小值 自评 评估 计 1 2 3 4 5 6 7 13 14 15 工作能力 保证完成每一项工作的准确性与及时性 15 能贯彻执行相关规章制度 遇事善于分析判断且判断结果准确,具备较强的数据观念 与人合作时沟通表达能力强，能准确领悟对方或表达自己的意图 合计 签名: 15 10 16 主管评语 员工10 100 签名 说明： 1.请根据行为出现的频率,结合以下标准进行评价，满分为100分。评分标准:总是90-100％分值;
经常70—80％分值；有时40-60%分值；偶尔10—30%分值分；从不0 分。
2.“小计”栏的成绩计算为：员工评分*0.4+主管评分*0。6;各项合计得分为考核成绩。
因篇幅问题不能全部显示，请点此查看更多更全内容