中国企业如何应对跨国竞争

张瑞敏

加入WTO整整一年多了，站在我的角度想加入WTO究竟给我们带来什么？过去我们说狼来了，现在是否说狼群来了，或者群狼来了？而且在中国安营扎寨。从这个角度讲，我想他们成批地到中国来，绝不是冲着中国的企业来，而是冲中国的市场。就是说他们并不是想来打垮我们，海尔到现在18年的时间，做得还像点样的就是我们的白色家电，根据欧洲统计记录的排名，我们白色家电在国际上排名第五位，前面都是非常大的跨国大公司，我统计了一下排在我们前面的四名，平均年龄114岁。我们到这个月的26号刚满18岁，也就是说对于我们来讲，和它们之间有非常大的差距，这不仅仅是差在一百年，而是一百年后它们仍然在成长，仍然有竞争力。我们和他们在管理、人才、资金上都有很大的差距，也不是短期内可以解决的差距。前四名中最大的是西门子155岁，最小的也有91岁，所以对我们来说，如果从第五位再上升，我们的目标是提到前三强，按他们的方法做，大概再过一百年也赶不上，所以要靠创新来追。所以对中国企业要靠速度解决一个和用户的关系和对手的关系，还有一个创名牌的关系。我想首先是靠速度争取更多的资源。到底企业的核心竞争力是什么？很多人说核心技术和核心产品，企业的核心竞争力就是企业拥有客户资源的多少。谁拥有客户资源谁的核心竞争力就强，你的核心竞争力最终也是表现在这点。之所以抢用户资源就是因为其是短缺资源，提出流程再造的博士提出现在我们处于从物品短缺到客户短缺的时代。原来是物品短缺，现在是客户短缺。客户资源对于我们来说是有钱买不到的，有钱可以买到最好的设备，也可以买到很好的技术，但不可以买到客户资源，所以只有通过创新来抢这个资源。现在中国的企业，都想抢这个资源，但是现在的问题是抢不到，我看有两个大问题，一是库存商品，一个应收帐款。之所以打价格战是因为有库存，但是这就使中国企业进入恶性循环，没有利润就得打价格战，打价格战就没有利润，没有利润，该没有办法进行研发，而且没有办法进行市场营

销，因为你推出新品，不能自己打自己，现在的产品放在库里过一年就贬值一年。我干企业的体会现在卖商品差不多像卖海鲜，做手机就是这样，今年一个价，明年再拿出来卖就要降价。另外是应收帐款，那个钱是帐面体现的，但没有现金流是不行的。现在提出一个盈利现金保障倍数概念，即用现金的流量来比利润，如果有一亿的利润，你的现金流是否是正一亿？如果是，那这个比例就是1。现在很多是有一、两亿的利润，现金流是负的，这就没有办法经营。

在网络经济时代，利用我们的信息来满足客户的需求。我看到哈默博士在一本书中提到，真正的新经济就是客户经济。为什么这样说呢？你原来也是要获取客户资源，但是现在有了新经济，在信息时代，利用网络以最快的速度满足客户，这和过去是完全不同的概念。可以说信息化使我们的发展空间无限大，但满足客户需求的信息无限小，小到零。为什么我说一定要比速度？如果我们可以更快满足客户的需求，就可以获取这个客户资源，也就是说在网络经济时代，一定要从大规模生产变为大规模运行。其实剩下一个问题，就是怎样加强用户资源？前一段时间我在美国媒体听到这样一个问题，他问在美国来看，海尔是一个成功企业，海尔成功的秘诀是什么？我当时说了一句话，海尔不断帮助用户成功，所以海尔才能成功。其实一个企业就是这样，你不是说要欺骗用户，更不能说过了今天不管明天，只要今天卖出去就算了。最重要的是要不断帮助别人成功，用户成功就是企业的成功。帮助用户成功就是满足用户的潜在需求，以最快的速度满足用户的需求。但是要使用户成功，首先要使员工成功，也就是给员工创新的空间，因为用户是个性化的需求。企业不可能把用户的需求都集中起来再来做决策。就是说企业不能实现职能式的管理，像金字塔一样垂直流动，必须是水平地流动。所以我们采取了一个措施，把企业内部的结构扁平化、信息化，而且使每个人都面临着市场。我们的设计人员都冠上型号经理的名称，这不仅仅是名称的改变。过去的设计人员只管如何设计成功，并不管市场效果，现在你的收入和你设计的产品在市场的竞争力挂钩。日本这个家电强国，有人说LG这样的韩国企业都打不进去，你们很困难。我当时把型号经理派出去，去研究他们需要什么样的

产品，一定要设计出可以打入日本市场的产品。当时他们说不可能，去了之后发现他们应有尽有，但是经过深入调查后，发现日本单身女性很多，这样的人自己住公寓，而且其需求和原来的需求完全不一样，所以我们专门开发了一个单人洗衣机产品，这个产品在日本市场一下就走红了，销量上涨，而且获得了日本一个设计大奖，有很多产品都参与了，但是没有获得这个奖。我讲这点是说如何最快速地抢到稀缺的客户资源是非常重要的。

靠速度和对手建立一个共生共赢的关系。我想外国企业不是把中国企业做成对手而来，而是冲着中国市场来的，我们在心态上不是对抗，而建立对话的关系，不是竞争的关系，而是竞合的关系，我们和三洋采取这样的措施，利用我们的资源销售的产品，三氧利用他的网络销售海尔的产品，一年来发展得不错。后来又和台湾一家公司建立这样的关系，现在和欧洲、日本、美国很多这样的公司建立起竞合的关系。我们是利用现有的资源为在国外市场的开拓有所贡献，既然可以和对手都能竞合，为了不能和企业上下游进行整合？企业的上游是供应链，下游是企业的客户。我们是让供应链参与我们的设计，比如我对家电专业，但我对上游的材料不一定专业，所以我们就让我们的供应商跟我们一块儿满足客户。比如说世界五百强有很多企业，像美国的爱普生，现在在海尔的旁边建一个工厂，我们提出我们的性能要求，爱普生就根据我们的要求，设计出一个满足客户需要的产品。如果你老是要供应方的价，把价压得很低了，打价格战，打得大家都没利润了。但是如果由于他的参与可以设计出更好的产品，有高的利润大家都有好处。我们的下游，对待国美、沃尔玛这样的大的卖场，我们不是提供产品，而是提供一个解决方案，就是根据你的用户群，提供组合产品，使其卖得更好。CRM客户关系管理那本书很厚，但我觉得没有那么复杂，只要可以帮助客户赚钱，就可以建立起很好的关系。

最后我想应该是靠速度来打造世界名牌。战略管理大师波特有一句话，他说你在哪个行业竞争不重要，重要的是你如何竞争。他特别地讲到一点，并非你在高科技行业竞争，你干高科技行业就一定有竞争力，也不是说你干传统产业就一定没有竞争力，他说很多做

电脑、芯片的高科技企业有破产的，传统产业也有发展很大。他举了一个例子，同样是制鞋的行业，你做一双鞋可能只卖50美分，而意大利人做的名牌就可以卖500美金，差距就是这么大。这里的差距在什么地方？说到家就是两点，差距就在于品牌和市场营销。因为你没有品牌，因为你的市场营销不行。所以我们自己对世界名牌的体会是“这个企业在不同的国家和地区所建立的本土化的名牌的综合”，没有一个世界名牌说我在中国不是一个本土化的名牌我就叫世界名牌，那是不行的。所以这就带来一个问题，我们到美国市场，很多人都说风险很大。也有很多人写了很多文章，直到今天还说风险很大。我并没有否认美国市场的风险，但到现在没有一个人告诉我，如果不去是不是风险更大。我认为去了风险很大，但是我也可以肯定地说如果不去风险更大。为什么呢？因为美国人在中国设厂，你凭什么到美国市场？美国工人工资那么高？我想大家大家互相设厂，都是要完善自己的名牌体系。美国到中国设厂是要完善名牌的体系，要开辟中国这块处女地。对于中国人来讲，你是中国的企业领袖，不是世界上的企业领袖，因为你在其他国家没有这种竞争力。如果不能出去，最后外国企业都到中国，你在中国市场也没有立足之地，最后你就是一无所有。我们现在第三方物流、第四方物流的建立都是得益于美国市场，我们初去美国不懂物流市场是怎么回事但是美国要求你的系统必须和美国所有的信息系统联在一起，如果没有这种能力，不能在美国市场生存。所以使我们把美国的物流市场建起来，又带动了中国海尔的物流，我们现在通过自己做物流，又开始做第三方、第四方物流。另外品牌的竞争力，如果我们在美国设立工厂，美国工人的工资的十倍，工作这么高唯一的办法就是产品卖高价，产品必须要有竞争力。

〖客户问题反馈〗

最近我们在筹建培训中心的过程中，我们曾经与上海一家咨询公司联络过，他们的专家意见是建议我们一步到位，筹建企业大学或商学院，但是，我们的高层领导却总是认为筹建公司大学还不太成熟。因此，我想问，一个公司在什么条件下才有必要筹建公司大

学？另外，公司大学的最佳或者比较成功的经营模式是利润中心还是成本中心？

答：这个问题比较复杂。这是一个应对公司战略长远发展的项目。不过根据我们的经验，就国内情况一般而言，企业要设立培训中心通常是出于应对目前人员素养不太高的情况而产生的，而把培训作为可以为企业带来远期收益的作用，视作它可以带来的附加价值。不知道贵公司目前设立培训中心的需要，主要考虑的出发点是什么？

最基本的出发点是出于对员工素质的提高，特别是市场人员的基本技能与应知应会知识；另外，对于管理人员的素质培训、观念与理念调整也是其中之一；再有就是希望能够将企业的质量理念、管理文化通过培训中心向供应商与客户延伸。

答：你提到特别是提高市场人员的基本技能和知识，给我的第一感觉就是贵公司目前的市场力量薄弱。这种情况下，贵公司已经采取了什么方法来提高呢？如果已经采取方法的主要思路是高薪换人的话，那么培训中心再把重要工作放在市场人员的基本技能培养之上，就是重复投资了；如果本就打算主要通过老人带新人的培养方式来解决问题，那么，这个时候采用培训中心的方式才会更加可行。以上，是我做的假设，举的一个例子，而培训中心中的每一个重要工作，都需要结合公司目前已经确定的战略、战术做法来实施，起到一个拾遗补缺的作用，并在此基础上，再做成一个可以带来远期收益的系统性的机构。就目前的情况来看，办大学的想法恐怕不太适合贵公司。当然，具体情况，还需要更加详细的调查研究才能够最后确认。

从目前市场的各种反馈信息表明，与最终客户打交道的促销人员与售后服务人员的基本技能与素质是比较薄弱的，特别是我们的出口业务部份。其实，市场人员中一部分是我们公司自己的员工，而绝大部份属于商家的队伍，因此，我们是想建立一种标准的知识更新与传播系统（包括硬件建设），让企业成为整个产业价值链中强大的产品、服务、管理

及文化的综合、系统性提供商。当然，那是我们对于培训的战略性目标。我很赞同你的观点，就是要结合已经确定的战略和战术来实施，同时需要随着集团的发展战略、人才战略的调整而修订。

答：照这样看，利润中心可能更加契合贵公司的需要。但是需要注意的一点是，开始不要为了利润而忽略了传播“企业标准”的战略思路。这个想法是非常前卫的。在信息系统控制论中有个说法，传播信息就是施加控制。而建立企业标准，并积极传播，这对于企业是非常有好处的。

在实际操作中，我经常会走入一个陷阱：我承认我们的企业有一个明确的战略，但是我更多地认为我们的企业战略处于不断地调整中……，因此，人力资源战略特别是人才战略有时处于一种尴尬的境地，导致在实际操作过程中，我们的某些行为特别是在远离首脑的子公司就会远远偏离战略的指导与约束，因此，战略的执行有时显得非常不力。于是，在进行类似培训中心筹建这样的决策（建议）过程中，我们就陷入一种迷茫中。

答：企业的战略处在不断地调整和变化之中，这本来是一个好事情，这说明企业应对环境变化的灵活性是非常高的。但是，如果战略调整的幅度过大，经常导致下属员工无所适从的话，那么一个可能是，贵公司在战略意识的贯彻、说明、传播之上，做得太少；还有一个可能，就是战略制订者的决策水平问题了。从贵公司目前发展良好的态势上看的话，可能更大的问题是在第一种可能之上。换句话说，企业内部缺乏一个运转良好的宣传机器。

对。一直以来，我们都在提沟通系统建设，但是却没有引起高层领导的重视。

答：另外，战略这个问题，往往要在共识的基础上，才能够得到非常好的贯彻落实。

这可能与贵公司的决策机制有关系－贵公司是不是典型的强势领导型的企业呢？根据对贵公司的了解，贵公司总裁是个财务控制、成本控制观念非常强的人，他最希望达到的一个效果是尽可能少花钱，又能够达到提高下游商家的素质，又能够赚到一些钱，而更为紧要的是，这些商家能够卖出更多的产品，能够把产品卖得更快。至于上海那家公司给你们出的主意，希望一步到位，显然与它自己的利益有切身的关系，你可以仔细衡量一下。我建议你去与你们的渠道管理者沟通一下，做个调查，看看他是什么看法，对商家的管理，不该是人力资源部的事情，更多的是公司层级对渠道的一种管理方法，一种利益交换的方式，我们给他们提供知识，让他们能够更好地销售产品，既可以为他们带来更多的利润，也可以为企业带来更多的销售额。