第一篇：章节概念
第一章 管理与组织导论
1. 管理者：通过协调和监督他人的活动达到与别人一起或者通过别人实现组织目标的目的
人。他的工作可能意味着监督几个单独的个人，还可能包含一个团队的活动。 2. 非管理雇员：指在组织中直接从事一项工作和任务，并且没有人向其报告的成员。 3. 管理者的分类：
1)基层管理者：指最低层的管理人员。他们管理着非管理雇员所从事的工作，即生
产产品和提供服务。这样的管理者通常称为主管、区域经理、部门经理、生产线线长或工长。 2)中层管理者：包括所有处于基层和高层之间的各个管理层次的管理者，他们管理
着基层管理者，可能具有地区经理、项目主管、工厂厂长或事业部经理的头衔。 3)高层管理者：即处于或者接近组织顶层的管理者，他们承担着制定广泛的组织决
策，为整个组织制定计划和目标的责任。他们的典型代表头衔经常是执行副总裁、总裁、管理董事、首席运营官、首席执行官或董事会主席。 4. 管理：是指组织中的管理者，通过实施计划，组织，人员配备，领导，控制等职能来协
调他人的活动，使他人同自己能够有效率和有效果地完成工作的过程。
简述：管理的定义及含义？
管理是在特定的组织内外环境下，通过对组织的资源进行有效地计划、组织、领导、
控制而实现组织目标的过程。包括以下几个方面的含义：①管理存在于组织之中，是为了实现组织目标而服务的。管理依存于组织的集体活动，管理的目的是有效地实现组织的目标。明确的设定目标是管理的起点。②管理由计划、组织、领导和控制这样一系列相互关联，连续进行的活动所构成的，这些活动称为管理的职能。③管理活动既强调目的又注重过程。强调目的就是要选择“做正确的事”，关系到管理活动的效果问题；注重过程则重视“正确地做事”，关系到管理活动的效率问题，在效果与效率两者之中，效果是本，效率是标，有效地管理就是标本兼重，“正确地去做适当的事情”。④管理工作要通过综合运用组织中的各种资源来实现组织的目的，管理工作是在一定的环境条件下展开的。环境既提供了机会，也构成了威胁。 5. 管理原理：管理原理研究的就是如何增强成功概率。就微观而言，管理原理讲的是增强成功概率最核心、最本质的道理。就宏观而言，管理原理是一个管理理论系统，包括管理的本质、原理、构成、关键、要素、方法、工具、步骤、问题等。 6. 效率：指“正确地做事”，以尽可能少的投入获得尽可能多的产出，即不浪费资源。 7. 效果：指“做正确的事”，即所从事的工作和活动有助于组织达到其目标。涉及结果，
即高目标达成。
效率和效果哪个对于组织更重要？说明你的理由。(区别 联系 重要性)
(1). 在有效管理中，效率和效果都是不可或缺的组成因素。效率指的是“正确地做
事”，以尽可能少的投入获得尽可能多的产出，即不浪费资源。效果指的是指“做正确的事”，即所从事的工作和活动有助于组织达到其目标。 (2). 效率和效果并不矛盾，而是相辅相成的。效率强调的是做事的方法，效果强调
的是目的，涉及结果。成功的管理既表现为高效率又表现为高效果，而不良的管理通常指的是既是低效率又是低效果的，或有效果但低效率的。 (3). 经营效果是个复合函数。从长远发展的角度看，尤其是在过剩经济需求多样化
的时期，企业不仅要生产合格产品，而且要保证产品能够满足消费者的特定需求，能实现商品的价值，实现企业的经营目标，即创造利润，保证高效率的经营或者作业能取得良好的效果。必须保证活动是在正确的方向上前进，在合理的成本控制下控制运转。 (4). 缺乏效率的组织很难在激烈竞争中取得良好的效果，仅仅注重提高效率而没有
注重实战效果的组织，同样也很难取得满意的结果。另外更深层次的考虑，有组织效率而没有组织效果，事实上是另外一个层面上的没有效率，缺乏组织经营决策的效率。 简述：效率和效果对管理的重要性？
(1). 效率和效果的优劣反映了管理者的素质。高效率或者管理效果明显的管理者在
企业或者组织的管理过程中，在投入的时间与精力一定的基础上，对企业的贡献更大。企业或者组织也往往根据管理的效率和效果进行管理者的选拔。 (2). 效率和效果的优劣直接影响企业或组织的未来发展。高效率或管理效果明显的
企业或组织的未来前景更加光明。企业或者组织可以更好的寻找和发展更好的成长空间与投资机会。 (3). 效率和效果的优劣影响着企业或组织成员的士气。高效率或管理效果明显的企
业，其组织成员往往更加热爱自己的组织、工作的热情和积极性也更加高涨。 8. 管理职能: 根据职能的观点，管理者需要从事一定的活动以有效率和有效果地协调他人
的工作。
计划(Planning) 包括定义目标，制定战略以获取目标，以及制定计划和协调活
动。 组织(Organizing) 包括决定应该从事哪些任务，应由谁来从事这些任务，这些
任务怎么分类和归集，谁向谁报告以及在哪一级做出决策的过程。 领导(Leading) 每一个组织都是由人组成的，因此管理当局的职责就是同别人一
起或者通过别人去完成组织目标，这就是领导职能，包括指导和激励所有的群体和个人，选择有效的沟通方式解决冲突。 控制(Controlling) 为了保证工作按照预定的轨道进展，管理者必须监控、评估
工作绩效，实际的绩效必须与预先设定的目标进行比较，如果存在任何显著的偏差，管理当局的职责就是工作绩效回到正常的工作轨道上来。 创新(Innovation) 以不同的方式做事，探索新的领域并承担风险。
9. 系统：是指由相互作用和相互依赖的若干组成部分结合而成的，具有特定功能的有机整
体，系统本身又是它从属的一个更大的系统的组成部份。 10. 管理二重性（Duality Enterprise Management）是指管理的自然属性和社会属性。 自然属性（natural quality）管理的自然属性是指管理是由许多人进行协作劳动而
产生的，是有效组织共同劳动所必需的，具有同生产力和社会化大生产相联系的自
然属性。
社会属性（Social attributes）管理的社会属性是指,管理又体现着生产资料所有
者指挥劳动、监督劳动的意志，因此，它又有同生产关系和社会制度相联系的社会属性。 11. 管理者角色：是指管理者按照人们的预期在实践中展示的具体行为或表现。
人际关系角色（interpersonal roles）涉及人与人（下属以及组织外的人）的关
系以及其他礼仪性的和象征性的职责。 (1). 挂名首脑：是象征性首脑，必须履行许多法律性或社会性的例行义务。 (2). 领导者：负责激励下属，人员配备、培训以及有关的职责。
(3). 联络者：维护自行发展起来的外部信息和消息来源，从中得到帮助和信息。 信息传递角色（informational roles）涉及收集、接受和传播信息。 (1). 监听者：寻求和获取各种内部和外部信息，以便透彻地理解组织与环境。 (2). 传播者：将从外部人员和下级那里获取的信息传递给组织的其他人员。 决策制定角色（decisional roles）需要做出决策或选择。
(1). 企业家：寻求组织和环境中的机会，制定“改进方案”以发起变革。 (2). 混乱驾驭者：当组织面临重大的、意外的混乱时，负责采取纠正行动。 (3). 资源分配者：负责分配组织的各种资源——制定和批准所有有关的组织决策。 (4). 谈判者：在主要的谈判中作为组织的代表。
12. 管理者技能：管理技能是指使用某一专业领域内有关的工作程序、技术和知识完成管理任务的能力(一般基层管理人员要求较高)。根据罗伯特•卡茨的研究，他发现管理者需要三种基本的技能或者素质，即技术技能、人际技能和概念技能。
技术技能：技术技能指的是对某项活动，尤其是对涉及方法、流程、程序或者技
巧的特定活动的理解程度和熟练程度，主要是如何\"处事\"。它涉及的是专业知识和专门领域的分析能力，以及对相关工具和规章政策的熟练应用，大多数职业教育以及在岗培训课程，主要与技术性技能的培养有关。 人际技能：是指处理人事关系有关的技能，即理解激励他人并与他人共事的能力，
主要包括领导能力、影响能力和协调能力 概念技能：指领导者对复杂情况进行抽象和概念化的技能。 13. 管理学研究方法，研究管理学时使用的各种方法：
试验法：通过对一种情景的模拟，在此种情境中进行按照试验方案设计的实验，
通过对实验结果的分析得出所需结论 演绎法：通过对已有的理论、学说、假说和思想进行逻辑上的分析，由一种情况
出发，根据严格的逻辑过程，依靠可靠的理论依据，推导出可能产生的结论。 归纳法：归纳法就是通过对客观存在的一系列典型事物（或经验）进行观察、从
掌握典型事物的典型特点、典型关系、典型规律入手，进而分析研究事物之间的因果关系，从中找出事物变化发展的一般规律。 14. 管理理论丛林：第二次世界大战以后，随着现代自然科学技术和生产力的迅速发展，引
起了人们对管理理论的普遍重视并从各自所处的角度，结合自己本专业的知识去研究现
代管理问题，形成了多种管理学派。美国管理学家孔茨把管理理论的各个流派称之为\"管理理论丛林\".
第二章 管理的昨天与今天
15. 经济人：以完全追求物质利益为目的而进行经济活动的主体。
16. 知识管理：包括培育一种学习文化，在这种文化中组织成员能够系统地收集知识并与其
他组织成员共享，以取代更好的绩效。 17. 创业精神：主要是一个利用机会开创新企业的过程，这一定义包括三个重要的主题，对
机会的追求，创新和增长。
18. 学习型组织：应该具有发展持续学习的环境，以建立整个组织的学习能力，包括从组织
的最底层到组织的最高层和组织的所有领域，且理解知识作为一种重要资源的价值。 19. 权变理论：权变理论认为，每个组织的内在要素和外在环境条件都各不相同，因而在管
理活动中不存在适用于任何情景的原则和方法，即在管理实践中要根据所处的环境和内部条件的发展变化随机应变，没有什么一成不变的﹑普适的管理方法。 20. 劳动力多元化：劳动力多元化即员工队伍在性别、种族、民族、年龄和其他特征方面更
加多样化。这对管理者来说是个挑战，即怎么处理不同的生活方式、家庭需求和工作方式，使组织更加适合多元文化的员工群体。多元化是一种资产，能带来更宽广的事业和解决问题的多种技能，还能帮助组织更好地了解具有多样性的顾客。 21. 科学管理理论：是应用科学方法确定从事一项工作的“最佳方法”。概括为：
科学，而不是单凭经验办事； 和谐 ，而不是合作； 合作，而不是个人主义；
以最大限度的产出 ，取代有限的产出，每人都发挥最大的工作效率，获得最大的成功，
就是用高效率的生产方式代替低成本的生产方式，以加强劳动力成本控制。
22. 一般行政管理理论：它描述了管理者做什么以及什么构成了良好的管理实践。代表人物：
亨利•••法约尔，马克思•••韦伯
简述：法约尔的一般行政管理理论？（P30）
它描述了管理者做什么以及什么构成了良好的管理实践。法约尔区分出了管理者的五项职能，即计划、组织、指挥、协调和控制；将管理实践描述为有别于会计、财务、生产、分配和其他典型的商业职能的一种活动，普遍存在于所有人类的努力中，包括商业、政府甚至家庭中；然后，他进一步阐述了14条管理原则。（14条管理原则（P30 图表2-2）） 简述：韦伯的官僚行政组织？（P30）
韦伯描述了一种理想的组织类型称为官僚行政组织，这是一种组织形式，其特征依据劳动分工原则，具有清楚定义的层次、详细的规则和规章制度，以及非个人的关系。
23. 霍桑实验：是乔治·埃尔顿·梅奥1924年在美国国家科学院的全国科学委员会在西方
电气公司所属的霍桑工厂进行的一项实验。目的是为了弄清照明的质量对生产效率的影响，整个实验前后经过了四个阶段。
阶段一，车间照明实验——“照明实验”：变换工作场所的照明程度，对工作效
率或生产率几乎没有影响。
阶段二，继电器装配实验——“福利实验”：改善工作条件后，生产率有所提升，
但突然把改善后的条件取消，不会出现生产率的下滑。最后得出“改变监督与控制的方法能改善人际关系，能改进工人的工作态度，促进产量的提高”的结论。 阶段三，大规模的访谈计划——“访谈实验”：每个工人的工作效率不仅取决于
他们自身的情况，还与其所在小组中的同事有关。任何一个人的工作效率都要受到同事们的影响。 阶段四，接线板接线工作室实验——“群体实验”：这是一项关于工人群体的实
验，其目的是要证实在以上的实验中研究人员似乎感觉到在工人当中存在着一种非正式的组织，而且这种非正式的组织对工人的态度有着极其重要的影响。发现：大部分成员都自行限制产量；工人对不同级别的上级持不同态度；成员中存在小派关系。
24. 霍桑实验的结果：记录在《工业文明中人的问题》中：
霍桑实验证明人是“社会人”（区别于“经济人”），是复杂的社会关系的成员，
因此，要调动工人的生产积极性，还必须从社会、心理方面去努力； 霍桑实验证实了工作效率主要取决于职工的积极性，取决于职工的家庭和社会生活
及组织中人与人的关系； “霍桑实验”发现除了正式组织外还存在着非正式团体，这种无形组织有它的特
殊情感和倾向，左右着成员的行为，对生产效率的提高有举足轻重的作用； “霍桑实验”发现工人所要满足的需要中，金钱只是其中的一部分，大部分的需要
是感情上的慰藉、安全感、和谐、归属感。因此，新型的领导者应能提高职工的满足感，善于倾听职工的意见，使正式团体的经济需要与非正式团体的社会需要取得平衡； “霍桑实验”证明，管理人员，尤其是基层管理人员应像霍桑实验人员那样重视人
际关系，设身处地地关心下属，通过积极的意见交流，达到感情的上下沟通； “霍桑实验”及梅奥的见解提出了领导活动中一个值得重视的问题，即非正式组织
对领导效能的影响。企业中除了存在着为了实现企业目标而明确规定各成员相互关系和职责范围的正式组织之外，还存在着非正式组织。这种非正式组织的作用在于维护其成员的共同利益，使之免受其内部个别成员的疏忽或外部人员的干涉所造成的损失。为此非正式组织中有自己的核心人物和领袖，有大家共同遵循的观念、价值标准、行为准则和道德规范等。 25. 非正式组织（Informal organization）：是指人们在共同劳动、共同生活中，由于相
互之间的联系而产生的共同感情自然形成的一种无名集体，并产生一种不成文的非正式的行为准则或惯例，要求个人服从，但没有强制性。 26. 社会人：指具有自然和社会双重属性的完整意义上的人。通过社会化，使自然人在适应
社会环境、参与社会生活、学习社会规范、履行社会角色的过程中，逐渐认识自我，并获得社会的认可，取得社会成员的资格。 27. Parkinson法则：是官僚主义或官僚主义现象的一种别称，被称为二十世纪西方文化三
大发现之一。也可称之为“官场病”、“组织麻痹病”或者“大企业病”，源于英国著名历史学家诺斯古德·帕金森1958年出版的《帕金森定律》一书的标题。帕金森第一法则（Parkinson's first law）是指增加部属法则，即行政人员因过重工作任务的影响，为了减少组织中的竞争对手，同时增加部下提高自身地位而采取的应对性措施。帕
金森第二法则是指增加工作量法则，即行政官员彼此之间人为地制造工作，增加整体工作量的法则。
28. 人本原理：要求人们在管理活动中坚持一切以人为核心，以人的权利为根本，强调人的
主观能动性，力求实现人的全面、自由发展。其实质就是充分肯定人在管理活动中的主体地位和作用。
第三章 组织文化与环境
29. 组织文化：
广义：是指企业在建设和发展中形成的物质文明和精神文明的总和。包括组织管理
中硬件和软件，外显文化和内隐文化两部分。 狭义：组织文化是组织在长期的生存和发展中所形成的为组织所特有的、且为组织
多数成员共同遵循的最高目标价值标准、基本信念和行为规范等的总和及其在组织中的反映。 具体地说：组织文化是指组织全体成员共同接受的价值观念、行为准则、团队意识、思维方式、工作作风、心理预期和团体归属感等群体意识的总称。 简述组织文化
组织文化是指组织成员共有的价值观、行为准则、传统习俗和做事的方式，它影响了组织成员的行为方式。在多数组织中，这些重要的共有价值观和惯例会随着时间演变，在很大程度上决定了员工对组织经历的认知及他们在组织中的行为方式。
文化定义的三个含义：(1)文化的一种感知。个人基于在组织中所见、所闻、所经历的一切来感受组织的文化；(2)文化的共有方面：具有不同背景或者处于不同的等级的个人，往往采用相似的术语来描述组织的文化；(3)组织文化是一个描述性术语。它与成员如何看待组织有关，而无论他们是否喜欢其组织。它是描述而不是评价。
可以用关注细节、成果导向、员工导向、团队导向、进取性、稳定性、创新与风险承受力七个维度准确地表述组织文化的精髓。每一个特征都是由低到高连续变动的。在许多组织中，其中的一个文化维度通常会高于其他的维度，并从本质塑造该组织的个性以及组织成员的工作方式。 对比强文化与弱文化
强文化 价值观广泛共享 关于“什么是重要的”，价值观传递的信息是一致的 多数员工能讲述关于公司历史或英雄的故事 员工强烈认同价值观 共有价值观与行为之间存在密切联系 员工如何学习文化？ （1） 故事：组织的故事已过去作为现在的支点，为公司当前的惯例提供合理合法的
解释，并举例说明对于组织来说什么是重要的。
弱文化 价值观局限于少数人---通常是高层管理者 关于什么是重要的，价值观传递的信息是抵触的 员工对公司的历史或英雄知之甚少 员工不太认同价值观 共有价值观与行为之间没有多大联系 （2） 仪式：公司仪式是一种重复性的活动，由这些活动表述和灌溉公司的价值观：
什么目标是最重要的？什么人重于泰山？ 什么人轻于鸿毛？ （3） 有形信条：给员工传递这样的信息：谁是重要的人、高层管理人员要求平等的
程度、以及什么样的行为是符合要求、恰当的。 （4） 语言：随着时间的推移，组织常常会设计出独一无二的术语描述其设备、关键
人物、供应商、顾客等。 30. 麦金瑟7s结构：在企业管理理论中，组织文化学派曾提出了\"7S\"管理模式，说明企业
成败的关键因素有7个：战略(strategy)、结构(structure)、制度(systems)、人员(staff)、风格(style)、技能(skills)、共有的价值观(shared value),其中前3项属性属硬性管理，后4项属软性管理，它们相互作用、相互关联。 31. 利益相关群体：利益相关群体是指组织外部环境中受到组织决策和行动影响的任何相关
者。这些相关群体与组织息息相关，或是组织行为会对他们产生重大影响，反之这些群体也可能影响组织。 32. 环境的复杂性：指组织环境中的要素数量以及组织所拥有的与这些要素相关的知识广度。 33. 移动障碍（Mobility Barriers）：即企业从一个群组移向另一个群组所必须克服的壁
垒。移动壁垒其实就是企业竞争优势的位差．它的存在说明了为什么各战略群的收益水平会有差别。难以逾越的移动壁垒保护了一些企业免遭过度竞争的干扰，把另外一些企业置于竞争旋涡之中。 34. 工作场所精神境界：是指组织价值观通过社会背景下有意义的工作来满足组织及员工需
要的一种文化。具有精神境界文化的组织认识到，既有思想又有灵魂的人，会寻求工作中的意义和目标，希望与他人建立联系，并成为整个社会的一员。
第四章 全球环境中的管理
35. 跨国公司：是一个广泛的用词，它用来描述任一或所有类型的在多国维持经营的国际性
公司。 36. 多国公司：是指把管理权和决策权下改给东道国的跨国公司。这种类型的组织并不是复
制本国的成功经验来管理国外的运营单位，而往往是每个国家雇佣的当地人员来经营，并且根据该国独有的特征制定适当的营销策略。这一类型的全球组织反映了多国文化中心论。 37. 全球公司：是指把管理权和其他决策都集中在多国公司中的跨国公司。这些公司把世界
市场看作一个整体，它们关注的是如何实现全球化的效率。 38. 许可证经营：（1）在进行全球化经营的初级阶段，通过一次性支付或按销售提取一定费
用，从而给予其他组织商标、技术或产品规范的使用权，（2）许可证经营主要用于为其他公司生产和销售产品的制造业组织。 39. 特许经营：在进行全球化经营的初级阶段，通过一次性支付或按销售提取一定费用，从
而给予其他组织商标、技术或产品规范的使用权，特许经营用于使用其他公司的名牌或经营理念的服务性组织。 40. 战略同盟：战略同盟是一个组织与外国公司建立的伙伴关系，双方在开发新产品或组建
生产机构时共享资源和知识。同盟双方公担风险，共享收益。 41. 合资企业：是一种特殊的战略同盟，即双方为了某个企业目标，一致同意成立一个自主
经营、独立的组织。相对于公司自己独立投资来说，这种伙伴关系为公司的全球竞争提
供了一种快速、低成本的方式。
42. 外国子公司：管理当局可以通过建立外国子公司——自主经营而又独立的生产机构或者
办事处——在国外直接投资。这一子公司可以按照多国公司（国内控制），全球公司（集中控制）的方式进行管理，这种形式投入的资源最多，面临的风险也最大。 43. 权利差距：是指衡量社会接受机构和组织内权力分配不平等程度的尺度。一个权力差距
大的社会接受组织内权力的巨大差别，员工对权威显示出极大的尊敬、称号、头衔及地位是极其重要的。相反，权力差距小的社会尽可能地淡化不平等。上级仍拥有权威，但员工并不惧怕或敬畏老板。 44. 不确定性规避：描述的是人们承受风险和非例行情况的程度。在不确定性规避程度低的
社会中，人们或多或少都会对风险泰然处之。他们相对来说更能容忍不同于自己的行为和意见，因为他们并未感到受到了威胁。在不确定性规避程度高的社会中，人们感到自己受到了不确定性和模糊性的威胁，并感到高度焦虑，具体表现为神经紧张，高度压力和进取心。 45. 三种全球化：
民族中心论（一种狭隘的观念，认为母国的工作方式和惯例是最好的）。 多国中心论（东道国的管理人员知道经营业务的最佳方式和管理）。 全球中心论（核心是在世界范围内选用最佳方式和最优秀的人才）。 46. 霍夫斯泰德评估文化和框架：
霍夫斯泰德评估民族文化的框架五个维度：个人主义与集体主义、权力差距、不确定性规避、生活的质量与数量、长期与短期导向性。
个人主义是个体倾向于个人行动而不是作为群体成员行动的诚笃。 权力差距是指衡量社会接受机构和组织内权力分配不平等程度的尺度。 不确定性规避描述的是人们承受风险和非例行情况的程度。
47. 全球组织的类型：全球组织类型分为跨国公司、多国公司、全球公司、跨国或无边界组
织和初始全球化组织。（P85） 48. 文化的GLOBE框架（P87）：GLOBE团队评估民族文化的框架九个维度：决断型、未来导向、性别差异、不确定性规避、权力差距、个人主义与集体主义、圈内集体主义、绩效导向、人性导向。
第五章 社会责任与管理道德
49. 社会义务：社会义务是指组织由于承担履行一定的经济和法律责任的义务而从事社会活
动的时候。组织做的只是法律要求必须做的事情，即遵循的是社会责任的古典观点。与社会义务相对照，社会责任和社会响应均超越了只是符合基本的经济和法律标准的限度。 50. 社会响应：是指发生在公司为对某种普遍的社会需要作出反应而从事社会活动时。一个具有社会响应能力的组织中的管理者，受到社会准则的引导，判定所需从事的有关工作社会活动的决策。 51. 社会责任：是指这样一种企业意图，它超越了法律和经济的义务，做正确的事情，按照
对社会有益的方式行动。这一定义主张一个组织要遵守法律，并追求利益经济。但是。它同样也强调了企业要明辨是非。
52. 社会责任与社会响应的不同点：社会责任加入了一种道德的要求，促使人们从事使社
会变得更美好的事情，而不做那些有损于社会的事情。如(P100)图所示，社会责任要求企业明辨是非，决策合乎道德标准，经营活动合乎道德规范。一个具有社会责任感的组织会去做正确的事情，因为它觉得有责任这样做。 53. 管理的绿色化：管理绿色化是指对组织决策和活动与组织对自然环境影响之间存在的密
切联系的意识。
组织在环境问题上可能采取的主要有四种方式：
(1). 法律方式（或浅绿色方式）：在这种方式中，组织表现出极少的环境敏感性。他
们愿意遵守法律法规以及规章制度。 (2). 市场方式：在这种方式中，组织对顾客的环境偏好做出响应，顾客无论需求何种
善待环境的产品，组织都会提供。 比如杜邦公司。 (3). 利益相关者方式：组织选择对利益相关者的多种需求做出反应。在该种方式中，
绿色组织的工作将会满足诸如雇员、 供应商或社区等群体在环境方面的需求。 (4). 活动家方式（或深绿色方式）：组织寻求尊重和保护地球及其自然资源的途径。
活动家方式表现了最高的环境敏感度，也恰如其分地描述了社会责任。 54. 以价值观为基础的管理：是指管理者建立、推行和实践组织共享价值观的一种管理方式。
一个组织的价值观反映了组织赞成什么以及信奉什么，共享的组织价值观构成了组织的文化，并影响着组织的运营方式和员工的行为方式。 55. 自我强度：指衡量个人自信心强度的一种个性尺度。自我强度得分高的人往往能够克制
不道德行为的冲动，并遵循自己的信条。即自我强度高的人更可能做他们认为是正确的事。自我强度高的管理者比自我强度低的管理者将在其道德行为之间表现出更强的一致性。 56. 控制点：指衡量人们相信自己掌握自己命运程度的个性特征，内控的人认为他们控制着
自己的命运，更可能对其行为后果承担责任，并依据自己内在的是非标准来指导自己的行为：而外控的人则认为他们一生中会发生什么事全凭机遇或运气，他们不大可能对自己的行为后果负个人责任，更可能依赖外部力量。内控的员工将比那些外控的员工在道德判断和道德行为之间表现出更强的一致性。
响管理道德的因素：管理道德是管理者的行为准则和规范的总和，是在社会一般道
德原则基础上建立起来的特殊的职业道德规范体系。 影响管理道德的各种因素包括： (1). 道德发展阶段：研究表明道德发展有三个水平，前习俗水平、习俗水平、原则
水平。 在前习俗水平上，一个人的是非选择建立在物质惩罚、报酬或互相帮助等个人后果的基础上。在习俗水平上，表明道德价值存在于维护传统的秩序以及不辜负他人的期望中。而在原则水平上，个人作出明确的努力，摆脱他们所属的群体或一般社会的权威，确定自己的道德原则。 (2). 个人特征：管理者通常有不同的个人准则，它构成道德行为的个人特征。 (3). 自我强度：这是衡量个人自信心强度的一种个性尺度。
(4). 控制点：衡量人们相信自己掌握自己命运程度的个性特征，它实际上是管理者
自我控制、自我决策的能力。 (5). 结构变量：组织的结构设计有助于形成管理者的道德行为。 (6). 组织文化：组织文化的内容和力量会影响道德行为。
(7). 问题强度：实际是道德对管理者的重要性程度。
57. 社会企业家：社会企业家是指通过使用实用的、创新的、可持续的方法寻找机会改造社
会的组织和个人。“商业企业家致力于经济的发展，而社会企业家致力于社会的变革。 58. 社会影响的管理：是指管理者检查其决策和行为所造成的社会影响力的管理方法。管理者应从他们对社会影响的角度来履行社会责任。 59. 两种社会责任观：
古典观认为：主张管理当局的唯一的社会责任就是利润最大化。
社会经济学观点认为管理当局的社会责任不只是创造利润，还包括保护和增进社会
福利。+组织社会责任扩展的四阶段模型。（P98） 60. 伦理：就是指在处理人与人，人与社会相互关系时应遵循的道理和准则 61. 伦理原理: 对自愿性人类行为所设的道德规范或规则
62. 管理方法:是指用来实现管理目的而运用的手段、方式、途径和程序等的总称 63. 法律方法：是指法律工作者认识、判断、处理和解决法律问题的专门方法，或者说。是指法律人寻求法律问题的正确答案的专门方法。 64. 经济方法：是指依靠利益驱动，利用经济手段，通过调节和影响被管理者物质需要而促
进管理目标实现的方法 65. 教育方法：指在一定的教育思想指导下形成的实现其教育思想的策略性途径
66. 伦理的功利观 ：决策要完全根据其后果或结果给出， 其目的是为尽可能多的人谋求尽
可能多的福利。 67. 伦理的权利观：决策要在尊重和保护个人基本权利的前提下做出。 68. 公平理论伦理观：管理者按照公平行事
69. 综合社会契约理论观：按照企业所在地区政府和员工都能接受的个人特征社会契约进行
管理。 70. 道德发展阶段
自我强度：度量一个人的信念强度
控制中心：度量人们在多大程度上是自己命运的主宰伦理守则 决策规则：指决策者在选择决策方案时遵循的程序和方法。
第六章 制定决策：管理者工作的本质
71. 决策：意思就是作出决定或选择。时至今日，对决策概念的界定不下上百种，但仍未形
成统一的看法，诸多界定归纳起来，基本有以下三种理解：一是把决策看作是一个包括提出问题、确立目标、设计和选择方案的过程。这是广义的理解；二是把决策看作是从几种备选的行动方案中作出最终抉择，是决策者的拍板定案。这是狭义的理解；三是认为决策是对不确定条件下发生的偶发事件所做的处理决定。
长期决策：长期决策是指有关企业今后发展方向的长远的、全局性的重大决策。
需要一定数量的投资，具有实现时间长和风险较大的特点。
短期决策：指企业为有效地组织现在的生产经营活动，合理利用经济资源，以期
取得最佳的经济效益而进行的决策。 战略决策：是解决全局性、长远性、战略性的重大决策问题的决策。一般多由高
层次决策者作出。战略决策是企业经营成败的关键，它关系到企业生存和发展。 战术决策：为了实现战略决策、解决某一问题做出的决策，以战略决策规定的目
标为决策标准。 业务决策：业务决策又称执行性决策，是日常工作中为提高生产效率、工作效率
而做出的决策，牵涉范围较窄，只对组织产生局部影响。 集体决策：发挥集体的智慧，由多人参与决策分析，这些参与决策的人，我们称
之为决策群体，群体成员制订决策的整个过程就称为群体决策。 个人决策：个人决策是指决策机构的主要领导成员通过个人决定的方式，按照个
人的判断力、知识、经验和意志所作出的决策。个人决策一般用于日常工作中程序化的决策和管理者职责范围内的事情的决策，它具有合理性和局限性。 初始决策：是企业决策者对未从事的活动或新的活动所进行的决策，主要是确定
未从事的活动或新的活动的方向、目标、方针及方案。 追踪决策：是企业决策者在初始决策的基础上对已从事的活动的方向、目标、方
针及方案的重新调整。 程序化决策：是指运用例行方法解决的重要性决策。管理者通常是依据系统化的
程序、规则或政策来制定这类决策。 非程序化决策：是具有唯一性和不可重复性的决策。当管理者面临结构不良或者
独特的问题时，没有现成的解决方案，它要求采用非程序化决策方法，根据问题制定解决方案。 确定型决策亦称标准决策或结构化决策。是指决策过程的结果完全由决策者所采
取的行动决定的一类问题，它可采用最优化、动态规划等方法解决。 风险型决策：在风险性决策条件下，决策者能够估计出每一种备择方案的可能性，
管理者所具备的历史数据能使他们给不同的决策方案分配概率。 不确定型决策：在制定决策时，决策者不能确定备择方案的结果，也无法对概率
做出合理的估计，这种情况为不确定性。 72. 决策规则(Decision Rule)：是指决策者在选择决策方案时遵循的程序和方法。 73. 理性假设：理性假设认为，管理者所制定的决策前后一致，并且追求特定条件下（组织
利益）的最大化，理性假设可以用于任何类型的决策。 74. 有限理性：大多数决策都不满足完美理性的假设，管理者趋向于按照有限理想的假设制
定决策，即他们理性地做出决策，但同时也受到自身信息处理能力的限制。 75. 直觉决策：是指一种潜意识的决策过程，基于决策者的经验以及积累的判断。 76. 结构良好问题：是指那些直观的、决策者目标清楚的、熟悉的和信息容易定义和收集的
问题（与完全理性假设接近一致）。 77. 结构不良问题：是指新颖的，不经常发生的，信息模糊的和不完整的问题。
78. 可度可靠性组织：管理者应对不可预见性和不确定性的最好方法是创建一个高度可靠性组织，当问题突然发生时，这个组织能熟练地辨认突发状况，并快速适应变化了得环境。
决策风格：决策风格的一种观点假定人们决策方法上的差异表现为两个不同的维
度。一个是人的思维方式；另一个维度是个人的模糊承受力。思维方式和模糊承受力的四种组合方式对应四种决策风格：命令型、分析性、概念型和行为型。 命令型风格：具有命令型风格的人往往具有较低的模糊承受力，他们在思考问题
的方式上是理性的，并且讲究效率 和逻辑性。命令型的决策制定较快，关注短期的结果，在制定决策方面的效率和速度通常是由于只考虑少量的信息和评估少量的方案。 分析型风格：具有分析型风格的决策者比具有命令型风格的人具有更大的模糊承
受力，在制定决策之前试图得到更 多的决策信息和考察更多的选择。这类决策者以谨慎为特征，具有适应和符合某些特殊情况的能力。 概念型风格：这类人趋向于具有广泛的看法和愿意考察更多的选择，他们关注决
策的长期结果，以及非常愿意寻求解决问题的创新性方案。 行为型风格：这类人和其他人相处的很好，他们关注下级的成就和愿意接受来自
下级的建议，他们通常通过会议的方式进行沟通，更容易为他人所接受。 79. 盈亏平衡分析法又称量本利分析法。它是研究生产、经营一种产品达到不盈不亏时的
产量或收入的决策问题。这个不盈不亏的平衡点称为盈亏平衡点。显然，生产量（或销售量）低于这个产量时，则发生亏损；超过这个产量（销量）时，则获得盈利。随着产量的增加，总成本与销售额随着增加，当到达平衡点A时，总成本等于销售额即成本等于收入，此时不盈利也不亏损，此点对应的产量Q即为平衡点产量；销售额R即为平衡点销售额。同时，以A点为界线点，形成亏损和盈利两个区域。 80. 古典决策理论：又称规范决策理论，是基于“经济人”假设提出来的。古典决策理论认
为，应该从经济的角度来看待决策问题，即决策的目的在于为组织获取最大的经济利益。 81. 行为决策理论：行为决策理论的起步始于阿莱斯悖论和爱德华兹悖论的提出，是针对理性决策理论难以解决的问题另辟蹊径发展起来的。 行为决策理论的一般研究范式为：提出有关人们决策行为特征的假设——证实或证伪所提出的假设——得出结论。 82. 线性规划：是解决多变量最优决策的方法,是在各种相互关联的多变量约束条件下,解决
或规划一个对象的线性目标函数最优的问题,即给与一定数量的人力、物力和资源,如何应用而能得到最大经济效益。 83. 头脑风暴法：是思维高度活跃,打破常规的思维方式而产生大量创造性设想的状况.头脑
风暴的特点是让与会者敞开思想,使各种设想在相互碰撞中激起脑海的创造性风暴。 84. 名义小组技术:是管理决策中的一种定性分析方法。随着决策理论和实践的不断发展，
人们在决策中所采用的方法也不断得到充实和完善。名义小组技术是指在决策过程中对群体成员的讨论或人际沟通加以限制，但群体成员是独立思考的。像召开传统会议一样，群体成员都出席会议，但群体成员首先进行个体决策。 85. 德尔菲技术:又称专家规定程序调查法。该方法主要是由调查者拟定调查表，按照既定
程序，以函件的方式分别向专家组成员进行征询；而专家组成员又以匿名的方式（函件）提交意见。经过几次反复征询和反馈，专家组成员的意见逐步趋于集中，最后获得具有很高准确率的集体判断结果。 86. 波士顿矩阵:是由美国大型商业咨询公司——波士顿咨询集团（Boston Consulting
Group）首创的一种规划企业产品组合的方法。问题的关键在于要解决如何使企业的产品品种及其结构适合市场需求的变化，只有这样企业的生产才有意义。同时，如何将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去，以保证企业收益，是企业在激烈竞争中能否取胜的关键。
87. 政策指导矩阵:指导性政策矩阵（Directional Policy Matrix）（简称DP矩阵）是由壳
牌化学公司创立的一种新的战略分析技术.该矩阵是在BCG矩阵的原理基础上发展而成的.指导性政策矩阵实质上就是把外部环境与内部环境归结在一起,并对企业所处战略位置做出判断,进而提出指导性战略规划. 88. 量本利分析法（Cost-Volume-Profit Analysis），全称为产量成本利润分析，也叫保
本分析或盈亏平衡分析，是通过分析生产成本、销售利润和产品数量这三者的关系，掌握盈亏变化的规律，指导出企业选择能够以最小的成本生产最多产品并可使企业获得最大利润的经营方案。 89. 决策树(Decision Tree）是在已知各种情况发生概率的基础上，通过构成决策树来求
取净现值的期望值大于等于零的概率，评价项目风险，判断其可行性的决策分析方法，是直观运用概率分析的一种图解法。由于这种决策分支画成图形很像一棵树的枝干，故称决策树。在机器学习中，决策树是一个预测模型，他代表的是对象属性与对象值之间的一种映射关系。Entropy = 系统的凌乱程度，使用算法ID3, C4.5和C5.0生成树算法使用熵。这一度量是基于信息学理论中熵的概念。 90. 树状图，亦称树枝状图（ dendrogram）。树形图是数据树的图形表示形式，以父子层
次结构来组织对象。是枚举法的一种表达方式。 91. 小中取大法也叫悲观法、保守法、瓦尔德决策准则，采用这种方法的管理者对未来持
悲观的看法，认为未来会出现最差的自然状态，因此不论采取哪种方案，都只能获取该方案的最小收益。 92. 最小最大后悔值法：也叫机会损失最小值决策法。是一种根据机会成本进行决策的方法，
它以各方案机会损失大小来判断方案的优劣。最小最大后悔值法是管理学中决策的不确定型决策的一种方法。后悔值是指当某种自然状态出现时，决策者由于从若干方案中选优时没有采取能获得最大收益的方案，而采取了其他方案，以致在收益上产生的某种损失。 93. 大中取大法是按乐观，冒险原则评选投资方案的一种简单方法。当决策者对未来决策事
件的发展状况比较乐观，又要考虑到不利因素发生的影响时可采用这一方法。它的特点是与小中取大的悲观标准相反，决策时，决策者不放弃任何一个获得最好结果的机会，争取好中最好。具体做法是：对赢利性方案而言，先确定各备选方案的最大可能盈利值，然后从中选择一个能获得最大盈利的方案。
第七章 计划的基础
94. 计划：从名词意义上说，计划是指用文字和指标表述的，在未来一定时期内组织以及组
织内不同部门和不同成员，关于行动方向、方式和安排的管理文件。计划既是决策所确定的组织在未来一定时期行 动目标和方式在时间和空间的展开，又是组织、领导、控制和创新等管理活动的基础。从动词意义上 说，计划是指为了实现决策锁确定的目标，预先进行的行动安排。计划工作是对决策所确定的任务和 目标提供一种合理的实现方法。
战略性计划：指应用于整体组织的，为组织未来较长时期设立总体目标和寻求组
织在环境中地位的计划。 运营性计划（战术性计划）：是具体规定如何实现全局目标的细节的计划。其需要
解决的是组织具体部门或职能在未来多个较短时期内的行动方案。 长期计划：描述了组织在较长时期的发展方向和方针，规定了组织的各个部门在
较长时期内从事某种活动应达到的目标和要求，绘制了组织长期发展的蓝图。
短期计划：具体的规定了组织各个部门在目前到未来的各个较短阶段，特别是最
近，应该从事何种活动，应达到的要求，从而为各组织成员在近期的行动提供了依据。 方向性计划：是一种具有灵活性的计划，它设立了一般的指导原则。方向性计划
提供了焦点，但是并不限于管理者在某个具体的目标上采取的某个具体的行动。 业务计划：指针对企业特定的战略项目和其目标的文件，并在规定的时间必须完
成或达到。业务计划应基于公司宗旨制定战略，对战略进行目标分析并制定具体措施的部门中长期规划。其策划的思路、方法以及其充分性、适宜性、有效性将对年度的工作方向及效率产生较大的影响 财务计划 ：在一定的计划期呢以货币形式反映生产经营活动所需的资金及其来源，
财务收入和支出，财务成果机器分配的计划 人事计划 ：人事计划又称劳动力计划，是为保证企业的生存和发展而提供相应人
力资源的长期和短期的安排。 战术性计划：指规定总体目标如何实现的细节的计划，其需要解决的是组织的具
体部门或职能在未来各个较短时期内的行动方案。 具体性计划：是指有明确规定的目标和一套可实行的操作方案。
指导性计划：只规定某些一般的方针和行动原则，给予行动者较大的自由处置权，
它指出重点但不把行动者限定在具体的目标上或特定的行动方案上。 程序性计划：是为那些经常重复出现的工作或问题而按既定的程序来制定的计划。
是针对于例行活动的程序化决策而言。 非程序性计划：是对不经常重复出现的非例行活动所作的计划。是针对于例外问
题的非程序化决策而言。 95. 使命 ：是社会对该组织的基本要求，各种有组织的集体活动，都应当有一个使命。使
命表明组织是干什么的，应该干什么。 96. 目标：是所期望的结果或对象。它们指导管理决策，并且构成衡量标准以测量工作结果。 97. 目标管理: 是一个组织成员共同确定组织目标并依据这些目标的达成与否来评估员工
绩效的过程。在这种管理体系下，雇员与他的管理者共同确定具体的绩效目标，然后定期地评审实现目标方面的进展情况。奖励是基于在实现目标方面的进展。 98. 企业目标：就是实现其宗旨所要达到的预期成果，没有目标的企业是没有希望的企业 99. 核心能力（core competency）：核心能力是指公司的主要能力，即是公司在竞争中处
于优势地位的强项，是其它对手很难达到或者无法具备的一种能力。聚焦核心能力，企业核心能力主要是关乎各种技术和对应组织之间的协调和配合，从而可以给企业带来长期竞争优势和超额利润。 100. 政策：是组织在决策或处理问题昔用来指导和沟通思想与行动的方针和明文规定。 101. 程序：规定了如何处理那些重复发生的问题的方法、步骤。
102. 方案（或规划 ）：是概述如何实现目标的文件。通常包括资源的配置、时间表以及实
现目标所必需的其他行动。 103. 预算：是经法定程序审核批准的国家年度集中性财政收支计划。它规定国家财政收入
的来源和数量 、财政支出的各项用途和数量，反映着整个国家政策、政府活动的范围和方向。
104. 弹性预算：弹性预算法又称变动预算法、滑动预算法，是在变动成本法的基础上，以
未来不同业务水平为基础编制预算的方法，是固定预算的对称。是指以预算期间可能发生的多种业务量水平为基础，分别确定与之相应的费用数额而编制的、能适应多种业务量水平的费用预算，以便分别反映在各业务量的情况下所应开支(或取得)的费用(或利润)水平。 105. 零基预算：是指在编制成本费用预算时，不考虑以往会计期间所发生的费用项目或费
用数额，而是以所有的预算支出为零作为出发点，一切从实际需要与可能出发，逐项审议预算期内各项费用的内容及其开支标准是否合理，在综合平衡的基础上编制费用预算的一种方法。 106. 计划工作的5W1H：就是预先决定做什么（what），讨论为什么要做（why），确定何时
做（when），何地做（where），以及如何做（how） 107. 战略性计划 Strategic plan: 为组织未来较长时期（通常为5年以上）设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。 108. 核心价值观The core values:指企业在经营过程中坚持不懈，努力使全体员工都必需
信奉的信条。核心价值观是企业哲学的重要组成部分，它是解决企业在发展中如何处理内外矛盾的一系列准则，如企业对市场、对客户、对员工等的看法或态度，它是企业表明企业如何生存的主张。 109. 核心目标The core target：管理的核心目的就是三个方面使事情简单化，使团队幸
福化，使绩效高效化。
第八章 战略管理
110. 商业模式：是一种战略设计，指导公司如何从战略、工作流程、工作活动中获利。公
司商业模式的重点有两方面：一是顾客是否会重视公司提供的产品和服务，二是公司能否从中获利。 111. 公司层战略：决定了公司所开展的、应当开展的或希望开展的业务以及开展这些业务
所要做的工作，它建立在组织的使命、目标和组织业务单元将发挥作用的基础之上。主要有三种：增长战略、稳定性战略、更新战略。 112. 战略任务单元：代表一种单一的业务或相关的业务组合，当一个组织有多种不同的业
务，每一个业务又相对独立和有自己的战略时，这样的部分成为战略业务单元。 113. 战略管理：战略管理是指管理者为制定组织战略而做的工作。而组织战略是指决定组
织长期绩效的决策和行动。通过战略管理，管理者制订了有关组织如何开展业务、如何在竞争中取胜、如何吸引顾客并使他们满意、最终达到目标的行动方案和路线，即战略。这是管理者的一项重要工作，需要用到几乎所有的基本管理职能，即计划、组织、领导和控制。包括六个步骤：确定组织当前的使命、目标、战略，外部分析（机会和威胁），内部分析（优势和劣势），构造战略，实施战略，评估结果。（P162） 114. 战略群（Strategic groups）: 指一个产业内执行同样或类似战略并具有类似战略特征的一组企业。在一个产业中，如果所有的企业都执行着基本相同的战略，则该产业中只有一个战略集团。 115. 总成本领先战略：指通过降低产品生产成本、在保证产品和服务质量的前提下，使自
己的产品价格低于竞争对手，以争取最大市场份额的竞争战略。 116. 产品差别化(product differentiation)：指企业以某种方式改变那些基本相同的产
品，以使消费者相信这些产品存在差异而产生不同的偏好，以产品差异为基础争夺市
场竞争的有利地位。
117. 特色优势战略：即在细分市场上做出来的差异化战略。差异化战略被认为是将公司提
供的产品或服务差异化，形成一些在全产业范围中具有独特性的东西。它要求企业就客户广泛重视的一些方面在产业内独树一帜，或在成本差距难以进一步扩大的情况下，生产比竞争对手功能更强、质量更优、服务更好的产品以显示经营差异。 118. 目标集聚战略：是企业将经营重点集中在某一特定的顾客群体,某产品系列或某一特
定的地区市场上,力争在局部市场取得竞争优势。 119. 增长战略：当一个组织想要通过现有业务或新业务扩大它所提供的产品数量和服务的
市场范围来谋求发展时，就要用到增长战略。组织可以采取集中化，纵向一体化，横向一体化，多元化等增长方式。
前向一体化：就是企业通过收购或兼并若干商业企业，或者拥有和控制其分销系
统，实行产销一体化。 前向一体化是指获得分销商或零售商的所有权或加强对它们的控制，也就是指企业根据市场的需要和生产技术的可能条件，利用自己的优势，把成品进行深加工的战略。 后向一体化：就是企业通过收购或兼并若干原材料供应商，拥有和控制其供应系
统，实行供产一体化。 后向一体化是指企业利用自己在产品上的优势，把原来属于外购的原材料或零件，改为自行生产的战略。 横向一体化：源起市场营销和战略管理,又称\"水平一体化\"或\"整合一体化\"是指企
业收购或兼并同类产品生产企业以扩大经营规模的成长战略.其实质则是:提高系统的结构级别，水平一体化，即开展那些与企业当前业务相竞争或相互补充的活动。 优势：实现了规模经济，降低了产品成本，巩固了市场地位，提高了竞争优势，减少了竞争对手。 缺点：企业文化的不同使管理成本增加，产品质量难于保证，协调关系复杂，不利于产品生产与销售协调发展。 同心多元化（concentric diversification），又称集中多角化，指企业利用原有
技术、特长、经验，及各种优势资源，面对新市场，新客户增加新业务，制造与原产品用途不同的新产品。扩大现有业务经营范围。 横向多元化：是指企业利用原有的市场，采用不同的技术来、跨行业发展新产品，
发展新产品，增加产品种类和生产新产品销售给原市场的顾客，以满足他们新的需求。 混合多元化：增加新的与原有业务不相关的产品或服务称为混合多元化。这种战
略主要为达到两种目的：一是充分利用过剩资源（如管理优势、制度优势或财务优势等）；二是降低经营单一行业的投资风险。 市场渗透：是指实现市场逐步扩张的拓展战略。该战略可以通过扩大生产规模、提高生产能力、增加产品功能、改进产品用途、拓宽销售渠道、开发新市场、降低产品成本、集中资源优势等单一策略或组合策略来开展。其战略核心体现在两个方面：利用现有产品开辟新市场实现渗透、向现有市场提供新产品实现渗透。 市场开发(Market Development)：是指应用人口统计市场、地理市场等方法开发
新的区隔市场，突破进入现有市场。 产品开发(Product Development)：是指个人、科研机构、企业、学校、金融机构
等，创造性研制新产品，或者改良原有产品，产品开发的方法可以为发明、组合、减除、技术革新、商业模式创新或改革等方法。 战略联盟：就是两个或两个以上的企业或跨国公司为了达到共同的战略目标而采取
的相互合作，共担成本、风险、经营手段，甚至利益的联合行动。
虚拟运作：企业通过合同、参少量股权、信贷帮助、技术支持等方式与其他企业建
立较为稳定的关系，从而将企业价值活动集中于自己优势方面，而非其专长方面外包出去。从而增加企业的核心竞争力。 出售核心产品：任何一个产品都是由三层构成的，最里面是核心产品，第二层是外
围产品，第三层是外延产品。核心产品是指向顾客提供的产品的基本效用或利益。核心产品也就是顾客真正要购买的利益，即产品的使用价值。核心产品承载的是产品品牌最本质的竞争能力，也是产品的立足点。良好的核心产品是诚实守信的体现，出售核心产品即出售顾客的核心利益或服务。 收缩型战略，也称为撤退型战略，是指企业因经营状况恶化而采取的缩小生产规模
或取消某些业务的战略。 剥离战略：出售公司的分部、分公司或任何一整块业务被称为剥离。
清算战略又称清理战略，是指企业受到全面威胁、濒于破产时，通过将企业的资产
转让、出卖或者停止全部经营业务结束企业的生命。
第九章 计划工作的工具和技术
120. 项目管理：是指一次性的一种活动，它具有确定的开始时间和结果时间，项目因规模
和范围而不同。 121. 滚动计划法：一种定期修订未来计划的方法。 滚动计划法是按照“近细远粗”的原
则制定一定时期内的计划，然后按照计划的执行情况和环境变化，调整和修订未来的计划，并逐期向前移动，把短期计划和中期计划结合起来的一种计划方法。 122. 统计性标准：也叫历史性标准，是以分析反映企业经营在历史各个时期状况的数据为
基础来为未来活动建立的标准。 123. 工程标准：是指对标准化领域中需要协调统一的工作事项所制定的标准。 124. 评估性标准：是指人们在评估活动中应用于对象的价值尺度和界限。
125. 标杆比较（控制）：是寻求那些具有杰出绩效的竞争对手或非竞争对手的最佳实践，
以此改进自身的质量。标杆比较是一个系统的、持续性的评估过程，通过不断地将企业流程与世界上居于领先地位的企业流程相比较，以获得有助于企业改善经营绩效的信息。
标杆比较及其过程。 ①成立标杆比较计划团队 ②收集内部和外部数据 ③分析数据以识别绩效差距。 ④准备和实施行动计划。
126. 脚本计划：脚本计划是对未来可能什么样的一种一贯的观点，开发脚本可以看作是制
定一种权变计划，即如果某些事件一旦发生，就采取相应的行动。脚本计划的目的不是试图预测未来，而是要通过在不同的特定条件下演示可能的潜在状况来降低不确定性。
脚本是一种重要的计划工具：能够认识潜在的意外事件；能够确定这些意外事
件的任何可能的早期指标；能够设立信息收集系统识别早期指标；能够事先制
定制定出适当的应对措施以备这些意外事件的发生。
第十章 组织结构与设计
127. 组织设计：以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。组织设计是指管理
者将组织内各要素进行合理组合，建立和实施一种特定组织结构的过程。组织设计是有效管理的必备手段之一。 128. 工作专门化：描述组织中的任务被划分为专项工作的程度，工作专门化的实质就是
进行劳动分工，不是将整项的任务交给某个人承担，而是将之细分为若干步骤，每一个步骤由一个单独的人来完成，多个员工专门从事某一部分的活动而不是全部活动。 129. 部门化：是指将若干职位组合在一起的依据和方式，每个组织都可以有其划分和组
合工作活动的独特方式：
职能部门化：指依据所履行的职能来组合工作。如在工厂经理下设工程经理、财务经理、制造经理、人力资源经理和采购经理等。适用范围：组织规模较小、产品较少。
产品部门化：指依据产品线来组合工作，在这种方式下，每一种主要产品领域都划归到一位主管人员的管辖中，它负责该产品线的一切活动。
区域部门化：按照地理区域进行工作的组合。如将仅在本国内运营的组织划分为南部、中西部、西北部等，全球化的企业可能分设美国、加拿大、欧洲、亚太地区等。 过程部门化：依据产品或顾客流来组合工作，使各项工作活动沿着处理产品或为顾客提供服务的工艺过程的顺序来组织。
顾客部门化：依据共同的顾客来组合工作，这组顾客具有某类相同的需要或问题，要由相应的专家才能更好的予以满足。
130. 管理幅度（管理跨度）：是指主管人员能够有效地监督、管理其直接下属的人数。管
理跨度在很大程度上决定了组织中管理层次的数目和管理人员的数量。假设其他条件不变，管理跨度越宽或是越大，组织越有效率。 131. 管理层次：在职权等级链上所设置的管理职位的级数。
132. 组织结构：是指组织内部对工作的正式安排。组织结构有三层含义：即复杂化、正
规化和集权化。复杂化是指组织的分化程度。正规化是指组织的依靠规则和程序引导员工行为的程度。集权化是指组织决策制定权力的分布。
扁平结构：是指组织的管理幅度较大，从而形成管理层次较少的组织结构。 锥形结构：是指较小的管理幅度而较多的管理层次形成高、尖、细的金字塔式结构。
133. 简单结构：是指一种种低度部门化，宽管理跨度，职权集中在一个人手中，且正规
化程度低的组织设计，它常在所有者与经营者合一的小企业中得到最广泛的应用。 134. 职能型结构：是一种将相似或相关职业的专家组合在一起的组织设计，它是将按职
能划分部门的方法应用到整个组织 范围而设计出来的。 135. 事业部型结构：是一种由相对独立的单位或事业部组成，在这种设计下，每个单位
或事业部拥有较大自主权，事业部 经理对本单位的绩效负责，同时拥有战略和运营决策的权力。
136. 团队结构: 整个组织由工作群体或团队组成。
137. 矩阵型结构：将不同职能部门的专家分派在项目小组中工作，项目完成后，专家返
回到各自部门中。 138. 项目型结构：员工持续在项目小组中工作，一个项目完成后，团队就解散，团队成
员再设法参加到其他项目团队中去，项目型结构不设正式的职能部门。 139. 矩阵组织：按照职能划分的纵向领导系统和按项目（任务或产品）划分的横向领导
系统相结合的组织形式。 140. 无边界组织：是指其横向的，纵向的或外部的边界不由某种预先设定的结构所限定
或定义的一种组织设计，通过消除组织的横向、纵向和外部边界使组织的生产经营活动更加灵活。 141. 虚拟组合:由少量核心专职员工组成，此外，组织还会根据项目工作的需要临时雇佣
外部专家。 142. 网络专家：通过自身员工的工作活动和外部供应商的网络为他人提供所需的产品部
件和工作流程，这种组织形式有时也被称作模块组织，特别是在生产型。 143. 正规化：指组织中多项工作标准化以及员工行为受规则和程序约束的程度。高度正
规化的组织有明确的职位说明、许多的规则条例、对工作过程订立明确的程序，在不同的组织中，正规化程度有很也可能不同。 144.
直线关系：所谓直线关系，组织中的高级管理者由于时间以及精力的限制，不可能直接地、面对面地管理和控制组织中的每个成员，因此必须借助副手的帮助来分担管理的大量工作。同时，在组织的组织规模和内外部多种因素的条件影响下，管理层次的繁琐必然其副手也需要他的副手来协助他的管理工作来减轻自己的压力，从而更好的为组织服务。以此类推，直至基层管理人员达到直接地、面对面地来管理控制组织中成员的各种具体行为活动。在此情况下，从而更好地实现组织以及个体组织成员的目标的一种系统活动的过程。
参谋关系：参谋关系是由于直线主管弥补专业知识的需要而产生的服务和协助的关系。参谋是同层次的直线主管的助手，主要任务是提供某些专门服务，进行某些专项研究，提供某些对策建议。
145.
第十一章 管理沟通与信息技术
146. 沟通：是人与人之间、人与群体之间思想与感情的传递和反馈的过程，以求思想达成
一致和感情的通畅。
发送者：信息的源头
接受者：信息，知识，想法，要求的接受者（信宿） 口头沟通:是指借助于口头语言实现的信息交流。
书面沟通：以文字为媒体的信息传递，形式主要包括文件、报告、信件、书面合
同等。 非言语沟通：不经由言语来进行的沟通。 电子媒介沟通：通过电子媒介进行的沟通。
正式沟通: 是指按照规定的指挥链或者作为工作的一部分而进行的沟通。它是以
企业正式组织系统为渠道的信息传递。任何发生于组织中的工作安排场合的沟通，都可以成为正式沟通。
非正式沟通：是指不由组织的层级结构限定的沟通。它是以企业非正式组织系统
和个人为渠道的信息传递。组织中的非正式沟通系统或个人为渠道的信息传递。组织中的非正式沟通系统可发挥两方面作用：（1）促进员工满足社会交往的需要（2）有利于改进组织的绩效，因为它提供了另一种通常更快速和有效的沟通渠道。 下行沟通：从管理者流向下属员工的沟通。 上行沟通：从下属员工流向管理者的沟通。 平等沟通：同一组织层级的员工之间发生的沟通。
单向沟通:是指发送者和接受这两者之间的地位不变(单向传递)，一方只发送信
息，另一方只接收信息。 双向沟通 ：是指发送者和接受者两者之间的位置不断交换，且发送者是以协商
和讨论的姿态面对接受者，信息发出以后还需及时听取反馈意见，必要时双方可进行多次重复商谈，直到双方共同明确和满意为止，如交谈、协商等。 团队沟通：是指组织中以工作团队为基础单位对象进行的信息交流和传递方式。
团队成员工作在一起，以便完成任务，团队的沟通结构既影响团队绩效又影响员工的满意度。
147. 沟通网络：组织沟通信息的纵向和横向流动集合而成的多种形态，称作沟通网络。三
种常见的沟通网络有类型有：链式、轮式、全通道式。 148. 积极倾听：这要求不带先入为主的判断或解释对信息完整意义的接受。在倾听时，接
受者和发送者双方都进行着思索。发展对信息发送者的共情，可以提高积极倾听的效果。 149. 冲突：是指组织内部成员之间、成员个人与组织之间、组织中不同团体之间，由于利
益上的矛盾或认识上的不一致而造成的彼此抵触、争执或攻击的组织行为，是一个从知觉到情绪，再到行为的心理演变过程。 150. 谈判：是指人们就有关方面在一起相互通报或协商以便对某重大问题找出解决办法,
或通过讨论对某事取得某种程度的一致或妥协的行为或过程。 151. 信息（Information）:信息是事物及其属性标识的集合，是事物运动状态和存在方式
的表现形式，也是确定性的增加。信息就是处理过的某种形式的数据，对于接收信息者具有意义，在当前或未来的行动和决策中，具有实际的或可察觉的价值。 152. 数据（Data）:是科学实验、检验、统计等所获得的和用于科学研究、技术设计、查
证、决策等的数值,具有变异性和规律性的特点。 153. 信息系统（Information System）：是由计算机硬件、网络和通讯设备、计算机软件、
信息资源、信息用户和规章制度组成的以处理信息流为目的的人机一体化系统。信息系统的五个基本功能：输入、存储、处理、输出和控制。
输入功能:信息系统的输入功能决定于系统所要达到的目的及系统的能力和信息环
境的许可。 存储功能:存储功能指的是系统存储各种信息资料和数据的能力。
处理功能:数据处理工具：基于数据仓库技术的联机分析处理(OLAP)和数据挖掘(DM)
技术。
输出功能:信息系统的各种功能都是为了保证最终实现最佳的输出功能。
控制功能:对构成系统的各种信息处理设备进行控制和管理,对整个信息加工、处理、
传输、输出等环节通过各种程序进行控制。 154. 人工智能(Artificial Intelligence，AI)：是研究、开发用于模拟、延伸和扩展人
的智能的理论、方法、技术及应用系统的一门新的技术科学。 人工智能是计算机科学的一个分支，它企图了解智能的实质，并生产出一种新的能以人类智能相似的方式做出反应的智能机器，该领域的研究包括机器人、语言识别、图像识别、自然语言处理和专家系统等。 155. 办公自动化(Office Automation，简称OA)：办公自动化是指办公人员利用现代科学
技术的最新成果，借助先进的办公设备，实现办公活动科学化、自动化，其目的是通过实现办公处理业务的自动化，最大限度地提高办公效率，改进办公质量，改善办公环境和条件，辅助决策，减少或避免各种差错和弊端，缩短办公处理周期，并用科学的管理方法，借助各种先进技术，提高管理和决策的科学化水平。 156. 人际间有效沟通的障碍及克服的措施。
有效沟通存在七个障碍：
(1). 过滤：是指故意操纵信息，使得信息显得更容易接受。过滤的程度与组织的层级
数目和文化因素有关。 选择性知觉：是指人们根据自己的兴趣、经验和态度而有选择的解释信息。 (2). 情绪：是指在接收信息时，接受者的感觉会影响到他对信息的解释。 信息超载：
当一个人的信息超过他能整理和使用的容量时，他们会倾向于忽视或忽略某些信息，或者干脆放弃进一步处理的努力。 (3). 防卫：人们感到自己受威胁时，通常会以防卫的方式反应，这降低了相互理解的
可能性。 语言：同样的词汇和语言，对不同人来说，含义可能是不一样的。 民族文化：文化差异会影响到管理者对沟通方式的选择，这会成为有效沟通的障碍。 157. 管理者如何克服人际沟通的障碍：
办公自动化是指办公人员利用现代科学技术的最新成果，借助先进的办公设备，实现办公活动科学化、自动化，其目的是通过实现办公处理业务的自动化，最大限度地提高办公效率，改进办公质量，改善办公环境和条件，辅助决策，减少或避免各种差错和弊端，缩短办公处理周期，并用科学的管理方法，借助各种先进技术，提高管理和决策的科学化水平。
第十二章 人力资源管理
158. 人力资源规划：是管理者为确保在适当的时候，为适当的职位配备适当数量和类型的
工作人员，并使他们能够有效地完成任务的一个过程。 159. 效度：是指甄别手段和工作标准的相关性。效度表示一项研究的真实性和准确性程度。
在测量方面，效度指一种测量手段能够测得预期结果的程度。 160. 信度：指明用一种手段能否对同一个事物做出持续一致的测量。假定一项测试具有可
信度，那么某个人的成绩就应当在相当一段时间内保持相对稳定，这里假设所测试指标的特性也相对不变。要使甄选手段成为有效的预测器，它就必须拥有可接受范围的一致性性。 161. 工作抽样：是一种工作测验方法，申请者需要完成一个或一系列的重要任务。申请者
通过执行这些任务，将展示他们是否拥有必要的技巧和能力。这一方法适用于常规的职务。
162. 评估中心：评估中心是通过模拟活动来评价应聘者管理潜能的方法。这些活动可能包
括与人面谈、文化筐式问题解决练习，小组讨论和经营决策游戏等。 163. 绩效管理（系统）：是指建立绩效标准，据以评价员工的绩效，以便形成客观公正的
人力资源决策并提供支持这些决策的文件的过程。 164. 绩效评估：指对个人的工作绩效的评价，以便做出客观的人事决策。绩效评估方法包
括：书面描述法，关键事件法，评分表法，行为定位评分法（关键事件法和评分表法的综合），多人比较法，目标管理法，360度反馈法。
绩效评估方法：绩效评估指对个人工作绩效的评价，以便做出客观的人事决策。常见的绩效评估方法及其优缺点如下。 (1). 书面描述法：考评者根据对员工的优缺点、过去的绩效水平和潜在的能力的书面
描述来评价员工的绩效，并提出改进建议。优点是简单易行，缺点是受到考评者文字表达的影响，难以真实反应员工绩效水平。 (2). 关键事件法：是指考评者将注意力集中在那些区分有效和无效的工作绩效的关键
行为方面。考评者记录下一些细小但是能说明员工所做的是特别有效或无效的事件。优点是事例丰富，以行为为依托；缺点是耗时，无法量化。 (3). 评分表法：列出一系列绩效因素，考评者逐一针对表中的每一项，对员工进行评
分。优点是提供定量数据，耗时较少；缺点是不能提供工作行为的详细情况。 (4). 行为定位评分法：这种方法综合了关键事件法和评分表法的主要成分。考评者对
某人从事的某些职务的具体行为事例进行评分。优点是侧重具体和可衡量的工作行为；缺点是耗时，使用难度较大。 (5). 多人比较法：是将一个员工的工作绩效与一个或多个其他人作比较，这是一种相
对的而不是绝对的衡量方法。该类方法最常用的三种形式：分组排序法、个体排序法和配对比较法。优点是将员工和其他人比较，使得绩效评估比较公平；缺点是员工数量大时，操作不便。 (6). 目标管理法：每个员工都确定若干具体的指标，这些指标是其工作成功开展的关
键目标，因此这些指标的完成情况可以作为评价员工的依据。优点是侧重于目标，结果导向；缺点是耗时，且目标的设定带有一定的主观性。 (7). 360度反馈法：是利用上司、员工本人和其同事的反馈意见进行绩效评估。尽管
这一方法是职业指导的一种有效方法，能帮助管理者认清自己的长处和短处，但是将它用于对其报酬、提升或辞退的决策是不合适的。优点是全面；缺点是耗时。 165. 人力资源管理过程：人力资源规划、招聘和解聘、甄选、上岗引导、培训、绩效管理、薪酬与福利和职业发展八个步骤。如256页图所示。这八项活动或步骤是组织选配到合格员工并使之保持高绩效水平所不可或缺的。其中，前三项活动或步骤可确保组织识别和选聘到有能力的员工；紧接着的两项活动是使得员工的技能和知识不断得到更新；最后三项活动则保证组织能保有高绩效水平的能干、杰出的员工。
第十三章 变革和创新管理
166. 组织变革：是指人员、结构和技术的任意变动。
167. 变革推动者：作为催化剂起作用的并承担变革管理过程责任的人。
168. 创造：是指以独特的方式综合各种思想或在各种思想之间建立起独特联系的这样一种
能力。善于激发创造力的组织，可以不断地开发出做事的新方式以及解决问题的新方法。 169. 创新：是指以现有的思维模式提出有别于常规或常人思路的见解为导向,利用现有的
知识和物质，在特定的环境中,本着理想化需要或为满足社会需求，而改进或创造新的事物、方法、元素、路径、环境，并能获得一定有益效果的行为。 技术创新（Technological innovation）：以现有的知识和物质，在特定的环境中，
改进或创造新的事物（包括但不限于各种方法、元素、路径、环境等等），并能获得一定有益效果的行为。 制度创新（System innovation）：在人们现有的生产和生活环境条件下，通过创设
新的、更能有效激励人们行为的制度、规范体系来实现社会的持续发展和变革的创新。 170. 变革的力量：变革是由外部和内部两种限制力量的共同作用引起的。
外部力量：新的竞争出现、政府法律法规的调整、技术发展、经济变化（诸如利
率、预算赤字和货币兑换率）等。 内部力量：组织战略的重新制定或修订、新设备的引进、员工的态度的变化（工
作不满足感）、组织的劳动力队伍的变化。 171. 变革的类型：变革的类型包括，结构、技术和人员变革。
结构变革包括改变职权关系、协调机制、集权化程度、职务再设计及其他结构变量。 技术变革包括工作开展的方式、所使用的方法和设备的改变等。 人员变革则是员工的工作态度、期望、认知和行为的改变。
172. 织文化变革：对情景因素的认识：大规模危机出现；领导职位易人；组织新而小；组
织文化弱。如何实现文化变革：在情景条件合适的情况下，管理者推行组织文化变革的步骤包括：展示现有文化的无效性；推行新的做事方式；强化新的价值观。同时，管理者还需要有耐心，并且要时常警惕保护新的价值观，避免回到原来的做法和管理中去。 173. 激发组织创新力的因素：
结构因素：①有机式结构②富足的资源③单位间密切的沟通有利于克服创新的潜在
障碍。④将创新活动的时间压力最小化⑤为源于工作和非工作的创新提供明确的支持 文化因素：①接受模棱两可②容忍不切实际③外部控制少④接受风险⑤容忍冲突⑥
注重结果甚于手段⑦强调开放系统⑧正面反馈。 人力资源因素：①对员工进行培训和发展，以保持其知识的更新。②提供高工作保
障，减少他们担心因犯错误而遭解雇的顾虑。③鼓励员工成为创新带头人。
第十四章 行为的基础
174. 组织精神：是指组织员工在组织活动过程中逐步形成的对组织生活和活动过程的固定
看法。
175. 组织价值观：是指组织评判事物和指导行为的基本信念、总体观点和选择方针。它是
一种以组织为主体的价值取向，由组织内部的绝大多数人共同认可的价值观念。具体来说，组织价值观是组织在追求经营成功的过程中，所推崇和信奉的基本行为准则。这种价值观的主要作用在于，它能够引导企业内部的所有成员达到一种共识。 176. 组织形象：就是社会公众对组织综合评价后所形成的总体印象。包括的内容很多,如
组织精神、价值观念、行为规范、道德准则、经营作风、管理水平、人才实力、经济效益、福利待遇等,组织形象是这些要素的综合反映。 177. 工作参与：工作参与程度高的员工对他们所做的工作有强烈的认同感，并且真的很在
意自己的那份工作，他们积极的态度促使他们积极地努力工作。研究发现搞得工作参与度与低缺勤率和低辞职率密切相关。 178. 组织承诺：是员工对于特定组织及其目标认同并且希望保持组织成员身份的程度，代
表了员工的组织取向，指的是他们对组织的忠诚程度，认可程度与参与程度。 179. 组织支持感：是指雇员大体上相信组织重视他们的贡献，并关心他们的健康。研究表
明，高水平的组织支持感会导致工作满意度的增加和离职率的降低，另外，有关组织支持感的研究表明，组织对雇员的承诺是有意的。 180. 认知失调:认知失调是指在两种或多种态度之间或行为与态度之间的任何不一致，个
体寻求最小失调的稳定状态。该理论认为，任何形式的不一致都会令人感到不舒服，因此个体会努力减少这种不一致或不舒服，即个人寻求的是一种能把失调降到最低程度的稳定状态。 181. 态度调查：态度调查包括一系列的问题，用于了解员工对于自己的工作，工作小组、
上级主管或组织的感觉。定期使用态度调查能够为管理者提供有价值的反馈信息，从而了解员工对于他们工作环境的感受，能够提醒管理层注意潜在的问题，及早了解员工的意图，以便采取措施防患于未然。 182. 情绪智力：是指察觉和管理情绪线索和信息的能力，它包括五个维度：自我意识、自
我管理、自我激励、感同身受、社会技能。 183. 归因理论：是一种对人们判断上的差异做出解释的理论，该理论认为我们如何判断一
个人，取决于我们对待特定行为的含义和看法。理论表面我们对他人的不同判断取决于我们把他们的行为归因于内因还是外因。 184. 基本归因错误：对别人的行为做出判断时，尽管有充分的事实依据，但总是带有一定
的倾向性，低估外部因素的影响并高估内部或个人因素影响，这种倾向性为基本归因错误。 185. 自我服务偏见：个人把成功归因于内部因素，而把规则归功于外部因素的一种倾向。
自我服务偏见告诉我们，对员工绩效评估结果的反馈很可能会被员工曲解，这取决于反馈是正向的还是负向的。 186. 假设相似性：观察者对他人的认知更多的受到观察者自身特点而不是观察客体的影响。 187. 刻板印象：根据某人所在的团体判断一个人。 188. 晕轮效应：根据某一特征对个人形成的总体印象。
189. 操作性条件反射：行为是结果的函数。人们通过学习行为获得他们想要的东西并逃避
他们不想要的东西。与反射行为过先天行为不同，操作性行为是指那些主动的或习得的行为。强化物强化了行为，并增加了该行为重要出现的可能性。 190. 五大人格模型：包括了五个维度，这五个维度是：
外倾性：个体喜欢交际、善于言谈。
随和性：个体性情随和、与人合作、值得信任。 责任意识：个体富有责任感、可靠、成就取向 情绪稳定性：个体平和、热情等，或紧张、焦虑等。
经验的开放性：个体富于幻想、具有艺术方面的敏感性及聪慧性。这五项人格维
度构成了所有人格因素的基础，并囊括了人格当中大多数的重要变量。意义：五大人格模型不仅提供了一个人格框架，研究表明这些人格维度与工作绩效之间还存在着重要关系。例如，外向型可以预测管理和销售岗位的工作绩效。
第十五章 理解群体与团队
191. 正式组织：正式组织是指人们按照一定的规则，为完成某一共同的目标，正式组织起
来的人群集合体,是具有一定结构、同一目标和特定功能的行为系统。任何正式组织都是由许多要素、部分、成员，按照一定的联结形式排列组合而成的。它有明确的目标、任务、结构和相应的机构、职能和成员的权责关系以及成员活动的规范。 192. 非正式组织：企业成员在共同的工作过程中，相互之间必然产生共同的情感、态度和
倾向形成共同的行为准则和惯例，这就是构成一个体系，成为非正式组织。非正式组织以它独特的情感、规范和倾向，左右着成员的行为。 193. 委员会：被指示去完成某项职责或执行某项信托责任的一级组织机构。
194. 群体思维：对他们不能太顺从，特别是在个体的客观数据支持的观点与群体中其他人
明显不同时，当这种情况发生时，群体常常会对个人施加大量的压力，使他们的观点与其他人相一致。 195. 社会情化：是与群体规模相关的一项重大发现，它是指个体在群体中工作不如单独一
个人工作时努力地倾向。导致社会情化的原因是一种解释是群体成员相信其他人没有应尽的职责；另一种解释是责任扩散。 196. 工作团队：是指由一些为了实现一个目标而相信依赖的个体组合而成为正式群体，其
成员通过他们正面的协同效应、个体和相互的责任以及互补的技能为实现一个具体的、共同的目标而认真工作。 197. 工作解决团队：由来自同一部门或职能领域的员工组成，其目的是努力改进工作活动
或解决具体问题。在问题解决团队中，成员针对如何改进工作程序和工作方法互相交流看法或提出建议。但是这些团队几乎无权根据这些建议单方面采取行动。 198. 自我管理团队：在这种正式群体中，员工在没有管理者监督的情况下进行操作，并对
整个工作流程或部门负责。自我管理团队负责完成工作，并进行自我管理，具体而言包括：进行工作计划和日程安排，给各成员分派任务，共同监控工作任务，作出操作性决策，针对问题采取行动。 199. 跨职能团队：由来自不同领域的专家组成一个混合体，目的是并肩作战完成多种多样
的任务。 200. 虚拟团队：是指那些利用计算机技术把实际上分散的成员联系起来以实现共同目标的
工作团队。虚拟团队可以完成其他团队能够完成的工作，包括分享信息，包括分享作出决策、完成任务，但是他们缺少面对面进行的“说与听的互换式”讨论，所以虚拟团队倾向于任务取向。 201. 组织冲突：冲突是指组织内部成员之间，不同部门之间、个人与组织之间由于在工作
方式、利益、性格、文化价值观等方向的不一致导致彼此相抵触，争执甚至攻击等行
为。组织中的冲突是常见的，特别是在变革中是不可避免的。
202. 群体的发展阶段：群体的发展是一个动态过程，大多数群体都处于不断变化的状态下，
研究表明，群体的发展经过了以下五个阶段：形成阶段，震荡阶段，规范阶段，执行阶段，解体阶段。
形成阶段：该阶段包括两个部分，首先是人们加入群体，其次是界定群体的目标、
结构、领导层等工作。 震荡阶段：这一阶段突显内部冲突，此时群体成员虽然表面上接受了群体的存在，
但是却抵制群体对个体的控制，并且在由谁控制群体的问题上发生冲突。 规范阶段：在该阶段，群体关系得以发展，群体表现出了内聚力，成员产生强烈
的群体认同感和志同道合感。群体结构比较稳固，且对什么是正确的行为达成共识。 执行阶段：此阶段群体的结构发挥着最大作用，并得到广泛认同，群体的主要精
力从相互认识和了解过渡到工作任务上。 解体阶段：此阶段并不是所有群体都必须经历的，而是对一些临时群体而言的，
比如临时委员会，特别行动小组等。
第十六章 激励员工
203. 激励：指持续地激发人的动机和内在动力，使其心理过程始终保持在激奋的状态中，
鼓励人朝着所期望的目标采取行动的心理过程。 204. 动机：动机是引起个体活动，维持并促使活动朝向某一目标进行的内部动力。 205. 需要：是指人体组织系统中的一种缺乏、不平衡的状态。需要一般具有对象性、阶段
性、社会制约性和独特性特征。人类个体需要的产生，受到诸多因素的影响，主要有生理状态、情境和认知水平。根据不同标准，需要可以划分为不同种类。 206. 期望理论：又称作“效价-手段-期望理论”，是管理心理学与行为科学的一种理论。
这个理论可以公式表示为：激动力量=期望值×效价。是由北美著名心理学家和行为科学家维克托·弗鲁姆（Victor H．Vroom）于1964年在《工作与激励》中提出来的激励理论。在这个公式中，激动力量指调动个人积极性，激发人内部潜力的强度；期望值是根据个人的经验判断达到目标的把握程度；效价则是所能达到的目标对满足个人需要的价值。这个理论的公式说明，人的积极性被调动的大小取决于期望值与效价的乘积。也就是说，一个人对目标的把握越大，估计达到目标的概率越高，激发起的动力越强烈，积极性也就越大，在领导与管理工作中，运用期望理论于调动下属的积极性是有一定意义的。期望理论是以三个因素反映需要与目标之间的关系的，要激励员工，就必须让员工明确：
工作能提供给他们真正需要的东西。 他们欲求的东西是和绩效联系在一起的。 只要努力工作就能提高他们的绩效。
207. 员工认可方式：包括关注这个人，并表达你对他们的关心，对完成的好的工作给予赞
扬和感谢。员工认可方案对员工的激励具有很好的效果。 208. 在位优势：指对于某行业的新进入者，刚开始人们总抱有一利，观望心态，公众的普
遍接受和认同需要较长时间，而在位者则具有先入为主的优势。
209. 绩效工资方案：是指在绩效测量的基础上支付员工工资的薪酬方案，诸如计件工资方
案、奖励工资制度、利润分成、包干奖金等，绩效工资方案不同于传统的薪酬计划，它不是基于员工工作时间的长短支付工资，而是在工资中反映绩效测量的结果，包括个体生产率，工作团队或群体生产率、部门生产率、组织总体的利润水平。 210. X理论：（麦格雷戈） 管理人员要负责为了经济的目的而把生产性的企业的各项要素
——金钱、物资、设备、人员――组织起来。如果管理人员不这样积极地干预，人们会对组织需要采取消极的――甚至对抗的态度。因此，必须对他们进行说服、奖励、惩罚、控制――必须指挥他们的活动。这就是管理人员的任务。我们常常把它概括成一句话，管理就是通过别人来把事做成。 211. Y理论：一般人本性不是厌恶工作，如果给予适当机会，人们喜欢工作，并渴望发挥
其才能；多数人愿意对工作负责，寻求发挥能力的机会；能力的限制和惩罚不是使人去为组织目标而努力的唯一办法；激励在需要的各个层次上都起作用；想象力和创造力是人类广泛具有的。因此，人是“自动人”。激励的办法是：扩大工作范围；尽可能把职工工作安排得富有意义，并具挑战性；工作之后引起自豪，满足其自尊和自我实现的需要；使职工达到自己激励。只要启发 内因，实行自我控制和 自我指导，在条件适合的情况下就能实现 组织目标与个人需要统一起来的最理想状态。 212. 超Y理论：该理论认为，没有什么一成不变的、普遍适用的最佳的管理方式，必须根
据组织内外环境自变量和管理思想及管理技术等因变量之间的函数关系，灵活地采取相应的管理措施，管理方式要适合于工作性质、成员素质等（权变，柔性）。 213. Z理论：畅通的管理体制，管理体制应保证下情充分上达；应让职工参与决策，及时反馈信息。特别是在制定重大决策时，应鼓励第一线的职工提出建议，然后再由上级集中判断。基层管理者享有充分的权利：基层管理者对基层问题要有充分的处理权，还要有能力协调职工们的思想和见解，发挥大家的积极性，开动脑筋制定出集体的建议方案。中层管理者起到承上启下的作用：中层管理者要起到统一思想的作用，统一向上报告有关情况，提出自己的建议。长期雇佣职工，及时整理和改进来自基层的意见：企业要长期雇佣职工，使工人增加安全感和责任心，与企业共荣辱、同命运。 关心员工的福利：管理者要处处关心职工的福利，设法让职工们心情舒畅，造成上下级关系融洽、亲密无间的局面。 创造生动的工作环境：管理者不能仅仅关心生产任务，还必须设法让工人们感到工作不枯燥、不单调。重视员工的培训：要重视职工的培训工作，注意多方面培养他们的实际能力。职工的考核：考核职工的表现不能过窄，应当全面评定职工各方面的表现，长期坚持下去，作为晋级的依据。任何企业组织都应该对它们内部的社会结构进行变革，使之既能满足新的竞争性需要，又能满足各个雇员自我利益的需要。z型组织也许就接近于这种新的组织形式。 214. 保健因素：即双因素理论(Two Factor Theory)又叫激励保健理论(Motivator-Hygiene
Theory),是美国的行为科学家弗雷德里克·赫茨伯格（Fredrick Herzberg）提出来的，也叫“双因素激励理论”。指工作环境或条件相关的因素，由于这类因素带有预防性，只起保持人的积极性、维持工作现状的作用，因此得名。
第一类因素是激励因素，包括工作本身、认可、成就和责任，这些因素涉及对工
作的积极感情，又和工作本身的内容有关。这些积极感情和个人过去的成就，被人认可以及担负过的责任有关，它们的基础在于工作环境中持久的而不是短暂的成就。 第二类因素是保健因素，包括公司政策和管理、技术监督、薪水、工作条件以及
人际关系等。这些因素涉及工作的消极因素，也与工作的氛围和环境有关。也就是说，对工作和工作本身而言，这些因素是外在的，而激励因素是内在的，或者说是与工作相联系的内在因素。 215. 强化理论：是美国心理学家和行为科学家斯金纳（Burrhus Frederic Skinner）等人
提出的一种理论，也叫操作条件反射理论、行为修正理论。这种理论观点主张对激励进行针对性的刺激，只看员工的行为和结果之间的关系，而不是突出激励的内容和过程。该理论认为人的行为是其所获刺激的函数。如果这种刺激对他有利，则这种行为就会重复出现，若对他无利，这种行为就会减弱直至消逝。
正强化：在心理学中，正强化(positive reinforcement)的定义是，任何导致我
们以后进行该行为的可能性增加的结果。就是奖励那些符合组织目标的行为，以使这些行为得到进一步加强，从而有利于组织目标的实现。 负强化：也称阴性强化，就是对于符合组织目标的行为,撤消或减弱原来存在的
消极刺激或者条件以使这些行为发生的频率提高。 216. 力场理论:库尔特卢因把人看作是在一个力场上活动的，力场内并存着驱动力和遏制
力，人的行为便是场内诸力作用的产物。领导者对在力场中活动的职工行为的引导，就是要借助各种激励方式，减少遏制力，增强驱动力，提高职工的工作效果，从而改善企业经营的效率。 217. 公平理论：又称社会比较理论，由美国心理学家约翰·斯塔希·亚当斯（John Stacy
Adams）于1965年提出。该理论是研究人的动机和知觉关系的一种激励理论，认为员工的激励程度来源于对自己和参照对象的报酬和投入的比例的主观比较感觉。 218. 彼得现象：是指一个管理者在其职位上有成就，正是这种成就导致他提升到更高的职
位，直到这人终于“被提升过头。”（彼得现象是指在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位。）
第十七章 领导
219. 领导：领导者所做的事情，更具体地说，它是带领并影响某个群体以实现目标的一个过程。 220. 领导艺术：是领导者个人素质的综合反映，是因人而异的。黑格尔说过：“世界上没
有完全相同的两片叶子”，同样也没有完全相同的两个人，没有完全相同的领导者和领导模式。有多少个领导者就有多少种领导模式。钱锦国认为：任何一种管理模式的运用，不可能是要求下属们依葫芦画瓢就可以了，而是需要自上而下使每位负有不同管理职责的人都能对该管理模式融会贯通、在不同环境下为同一个目标而因时制宜、不断改善。 221. 交易型领导：即主要通过使用社会交换（或交易）进行领导的领导者，交易型领导者
通过对工作成果进行奖励，指导并激励下属向既定目标的方向前进。 222. 变革型领导：变革型领导者激励和鼓舞下属取得辉煌的成就，他们关注每一个下属的
兴趣所在与发展需要，帮助下属用新视角看待老问题从而改变下属对问题的看法，激励、调动和鼓舞下属为实现群体目标付出更大的努力。 223. 领袖魅力型领导者：是指具有热情而自信的领导者，其人格魅力和活动能力影响着人
们以某种特定方式活动。这种领导者具有如下特点：有一个愿景目标能够清晰生动地描述这个目标，愿意为了实现这个目标而勇于前进不惧失败，且对环境限制及下属需要十分敏感，其行为表现常常超乎常规。 224. 愿景规划型领导：能够设计一个现实、可信、诱人的前景目标，并向人们清晰明确地
指出这种目标建立在当前条件基础上，只要经过努力就会实现。一旦有效地确定和实施这种愿景，则会产生巨大动力，能通过聚集多方技能、才干和资源而推动人们奔向未来。
225. 权力：权力是指改变个人或团体行为的能力。也可以说，权力是引起他人或团体采取
与原来不同的行为的力量。 226. 法定权力：法定权力与职权是一回事，它代表了由于领导者在组织中身处某一职位而
获得的权力。 227. 强制权力:依赖于领导者是否拥有惩罚或控制的能力，下属出于对不利后果的惧怕（如
果不遵守则会导致不利后果），而对强制权力作出反映。 228. 奖赏权力：是指一种可以常来积极效益或奖赏的权力。这些奖赏可能包括：金钱、有利的绩效评估成绩、晋升、有趣的工作任务等。 229. 专家权力：是指基于专业基础，特殊技能或知识的影响力 230. 参照权力：源自个人所具备的令人羡慕的资源或人格特点。
231. 命令一致原理：是指主管人员在实现目标过程中下达的各种命令越是一致，个人在执
行命令中发生的矛盾就越小，领导与被领导双方对最终成果的责任感也就越大。 232. 管理者：通过协调和监管其他人的活动以达到组织目标，他的工作不是取得个人成就，
而是帮助他人完成工作任务。 233. 三种领导方式理论：美国管理学家罗夫·怀特和罗纳德·李皮特所提出的三种领导方
式理论—权威式﹑参与式﹑放任式领导方式。 234. 领导方式的连续统一体理论：该理论主要表述了经理们在决定何种行为（领导作风）
最适合处理某一问题时常常产生困难。他们不知道是应该自己做出决定还是授权给下属做决策。为了使人们从决策的角度深刻认识领导作风的意义，他们提出了领导行为连续体模型。 235. 管理方格理论：管理方格理论使用“关注员工”（方格的纵轴）和“关注生产”（方
格的横轴）这两个行为维度，并且利用一个从1（低）到9（高）的量表来评估领导者对这些行为的使用程度。虽然这个方格拥有81种潜在的类别，而领导者的行为风格可能属于其中任何一种，但是研究者只命名了五种领导199.风格：贫乏型管理（1,1；即低度关注生产和低度关注员工）；任务型管理（9,1；即高度关注生产和低度关注员工）；中庸型管理（5,5；即中等关注生产和中等关注员工）；乡村俱乐部型管理（1,9；即低度关注生产和高度关注员工）；团队型管理（9，9；即高度关注生产和高度关注员工）。研究者断定，在这五种领导风格中，当采用(9,9)风格时管理者工作效果最佳。 9 1-9 8 重支持和关怀下属，而不7 关心任务和绩效 6 5 4 5-5 的士气 3 缺乏管理型：领导者不愿 高任务绩效和士气 团队型：领导者通过协调和综合工作先关活动而提 9-9 乡村俱乐部型：领导者注中庸型：领导者维持足够的任务绩效和令人满意努力工作，对消极和员工2 的关心都很少，很难维持组织成员关系 也很难维持良好1 1-1 的工作绩效 1 236. 责权利：新概念责任、权力、利益的简称。 责就是应当担负的责任，是职务上所对
应的应承担的义务，是分内应做的事情。权就是权力，是个人职责范围内的支配力量，是国家行政体制与行业业务运行中所赋予特定人（单位）的支配力量。利就是利益，也就是得到的好处，利益有物质的也有精神的。 237. 授权：以人为对象，将完成某项工作所必须的权力授给部属人员。即主管将处理用人、
用钱、做事、交涉、协调等决策权移转给部属，不只授予权力，且还托付完成该项工作的必要责任。 组织中的不同层级有不同的职权，权限则会在不同的层级间流动，因而产生授权的问题。授权是组织领导者的重要技能之一，有效的授权是一项重要的管理技巧。若授权得当，所有参与者均可受惠。授权的类型有柔性授权、刚性授权、惰性授权和模糊授权。 238. 责任原理：在合理分工的基础上明确各部门与个人必须完成的工作任务和必须承担的
相应责任，从而提高人的潜能的有效办法。 239. 效益：项目对国民经济所作的贡献，它包括项目本身得到的直接效益和由项目引起的
间接效益。劳动（包括物化劳动与活劳动）占用、劳动消耗与获得的劳动成果之间的比较。 240. 费德勒权变模型：
有效的群体绩效取决于两个方面的恰当匹配：其一是与下属发生相互作用的领导者风格；其二是领导者能够控制和影响情境的程度。该模型基于这样的前提假设：在不同类型的情境中，总有某种领导风格最为有效。
这一理论的关键在于首先界定领导风格以及不同的情境类型，然后建立领导风格与情境的恰当组合。
测量方法：最难共事者问卷，为了测量领导者的风格而设计的一种问卷。 241. 费德勒确定了情境因素的三项权变维度：
领导者——成员关系：领导者对下属信任、信赖和尊重的程度。 任务结构：工作任务的规范化和程序化作用。 职位权利：领导者运用权利活动施加影响的程度。
三项变量汇总得到八种可能的情景，每个领导者可以找到自己所在的情景。（P375图表）。费德勒认为：任务取向的领导者在非常有利或非常不利的情境下效果更好，关系取向的领导者则在中间情境下干得更好。
根据费德勒模型，提高领导的有效性实际上只有两种途径，一是选择领导者以适应情境；二是改变情境以适应领导者。这可以通过重新建构任务或提高/降低领导者可控
2 3 4 5 6 7 8 9 任务型：领导者只重视任务绩效而不重视下属的发展和士气 9-1 制的权力（如加薪、晋职和处分活动）来实现。 242. 对费德勒模型的评价：
优点：总体效度较高；提供了充分的研究证据说明，有效的领导风格需要反映
情景因素。 缺陷：尚需再增加一些变量加以改进和弥补；假定“个体不可能改变自己的领
导风格以适应情景”并不符合实际情况；太多的权变变量对实践者来说过于复杂、困难。但无论如何，费德勒模型提供了充分的研究证据告诉我们，有效的领导风格需要反映情境因素。
243. 领导者参与模型：领导者参与模型指出了领导行为和决策参与之间的关系。该模型开
发于20世纪70年代初，提出领导者的行为必须加以调整以适应任务的结构。任务的结构可能是常规的、非常规的，或介于二者之间的某种形式。
弗罗姆的领导参与模型中的领导风格:
裁决，个别磋商，群体磋商，推动和促进，授权。
参与模型中有关决策的权变因素：决策的显著性、承诺的重要性、领导者的专业化、群体的支持性、群体的专业化、团队的实力等。 两种领导者参与模型：时间驱动模型。发展驱动模型。
评价：领导者参与模型十分规范。它根据不同的情境类型，给领导者提供了一系列应该遵循的规则或规范，以确定领导者在决策中的参与类型和参与程度。 244. 路径---目标模型。
“路径——目标”的概念来自于这种信念，即相信有效领导者通过指明道路与途径可以帮助下属实现他们的工作目标，并为他们清理各种障碍和危险，从而使下属的相关工作更容易。
领导者的工作是帮助下属达到他们的目标。领导者要提供必要的指导和支持，确保下属各自的目标与群体或组织的总体目标保持一致。 四种领导行为：
(1). 指示型领导者：让下属知道他对他们的期望是什么，以及他们完成工作的时间安
排，并对如何完成任务给予具体指导。 (2). 支持型领导风格：支持型领导十分友善，表现出对下属需要的关怀。
(3). 参与型领导风格：参与型领导与下属共同磋商，并在决策之前充分考虑他们的建
议。 (4). 成就取向型领导风格：他们设定富有挑战性的任务目标，并期望下属发挥自己的
最佳水平。 路径-目标理论提出了两类情境变量作为领导行为-结果关系的中间变量，即下属可控范围之外的环境因素，包括任务结构、正式权力系统、工作群体；和下属的个人特点中的一部分内容，包括控制点、经验、知觉能力等。 在路径目标的基础上，可以引申出以下一些假设：
①当任务不明或压力过大时，指示型领导会带来更高的满意度。 ②当下属从事结构化任务时，支持型领导会导致高工作绩效和满意度。 ③对高智力或经验丰富的下属来说，指示型领导会被视为多余。 ④组织中的正式职权关系越明确、越官僚化，领
导者应展现出支持性行为。 ⑤当工作群体内部存在实质冲突时，指示型领导会带来更高的满意度 ⑥内控型下属对参与型风格更为满意。 ⑦外控型下属对指示型风格更为满意。 ⑧当任务结构不明时，成就取向型风格会提高下属的预期水平。 评价：通过对假设进行检验，尽管不是每一项研究均得到支持性结果，但大多数研究证据支持了该理论背后的逻辑基础。
第十八章 控制的基础
245. 控制：是指对工作情况经行监督、对比、纠正的过程。一个有效的控制系统可以保证
多项行动完成的方向是朝着达到组织的目标。确定控制系统有效性的准则就是看它在帮助员工和管理者达成目标时做得如何。 246. 适度控制：是指控制的范围、程度和频度要恰到好处。虽然任何组织都需要控制，但
控制系统的大小各异。不管管理者应用怎样的控制，它必须与涉及的工作相适合并是经济的。 247. 组织绩效:是指组织中所有工作流程和活动的最终累积结鬼 它是一个复杂但重要的
概念，管理者需要理解导致高的组织绩效的因素。 248. 组织生产率：生产率是指商品和服务的总产出除以产生那些产出的总投入。组织尽力
多 产出，用最少量的投入得到最大的产品和服务产出。当这些产品和服务销售出去后，产出可 以用一个组织获得的销售额（销售价格×销售数量）来测量。 249. 组织有效性：组织有效性是一个组织的目标有多合适以及那些目标的完成状况的衡量
标准。它是一个被经理们采用的普通的衡量标准。 250. 前馈控制：前馈控制是人们最希望采取的控制类型，它能避免预期出现的问题。前馈
控制发生在实际工作开始之前。前馈控制的关键是在问题发生之前采取管理行动，它被期望用来防止问题 的发生而不是当出现问题时再补救。前馈控制需要及时和准确的信息。 251. 同期控制：同期控制是发生在活动进行之中的控制。在活动进行之中予以控制，管理
者可以在发生重大损失之前及时纠正问题。 252. 走动管理：走动管理描述的是管理者达到工作现场，直接与员工交流。它是同期控制
的一种方法，当管理者直接视察下属的行动时，管理者可以同时监督雇员的实际工作，并在发生问题时马上进行纠正。技术设备（计算机、数控机床等）可以设计成具有同期控制的功能。 253. 反馈控制：最常用的控制类型就是反馈控制，即控制作用发生在行动之后。①主要缺
点。管理者获得信息时浪费或损失就已经造成了，但在许多情况下，反馈控制 是惟一可用的控制手段。②两个优点。一是为管理者提供了关于计划的效果究竟如何的真实信息；二是可以增强 员工的积极性。 254. 流动比率：指企业的流动资产与流动负债之比。它反映了企业偿还需要付现的流动债
务的能力。 255. 平衡计分卡：平衡计分卡是一种绩效衡量工具，它关注以下四个领域：财务、顾客、
内部过程和人力／改革／资产增长。根据这种方法，管理者们需要在四个领域中的每一个 发展一个目标，并通过衡量来确定这些目标是否达到。 256. 管理信息系统：MIS是指一个在正常的基础上用来为管理提供必要的信息的系统。MIS
明确集中于给管理者提供信息，而不仅仅是数据。数据是未 加工的、未经分析的东西。当这些数据得到分析和处理后，它们就变成了信息。MIS收集数据并把它们变成
管理者可以利用的相关信息。
257. 成本控制（cost control）：是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本
控制主体在其职权范围内，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为。 258. 账目公开管理：与员工共享信息，使员工更积极地作出有利于工作的决策，更好地理解自己的工作内容和工作方式对公司的意义，并最终影响公司利润，这种做法称为账目公开管理。 259. 审计（audit）：由专设机关依照法律对国家各级政府及金融机构、企业事业组织的重
大项目和财务收支进行事前和事后的审查的独立性经济监督活动。
第十九章 运营及价值链管理
260. 运营管理：是指将原材料等资源变成销售给顾客的最终产品和服务的转换过程中的设
计、运营和控制。 261. 价值链：就是从原材料加工到产成品到达最终顾客手中的过程中，所有增加价值的步
骤所组成的全部有组织的一系列活动。完整的价值链可能包括供应者的供应者到顾客的顾客所有部分。 262. 价值链管理：是管理在价值链上流动的产品的有序的相互关联的活动和信息的全部过
程。 263. 质量：是指产品或服务的很可靠的能达到预期要求与满足客户期望的一种能力。 264. 批量定制：可以为顾客在他们希望的时间和地点、以他们希望的方式提供产品。批量
定制要求方法灵活并持续地与顾客交流。对于这两者而言，技术都发挥了重要的作用。 265. 转移成本：客户终止与某企业的客户关系，转而与其它企业建立客户关系时所发生的成本，包括利益损失成本、关系损失成本、组织调整成本、对新供应商的评估成本、掌握新产品使用方法的学习成本等等。客户转移成本不仅包含经济上的损失，也包含精力上、时间上和情感上的损失。
第二十章 管理的创新职能（周三多补充）
266. 创新：指人类为了满足自身需要，不断拓展对客观世界及其自身的认知与行为的过程
和结果的活动。或具体讲，创新是指人为了一定的目的，遵循事物发展的规律，对事物的整体或其中的某些部分进行变革，从而使其得以更新与发展的活动。 267. 创新的类别与特征：
1：从创新的规模以及创新对系统的影响的程度：局部创新、整体创新 2：从创新与环境的关系来分为：消极防御型创新、积极进攻型创新
防御型创新：为了避免威胁或由此造成的系统损失扩大，系统在内部展开的局部
或全局性的调整 进攻型创新：敏锐地预测到未来环境可能提供地某种有利机会，从而主动地调整
系统的战略和技术，以积极地开发和利用这种机会，谋求系统地发展。 3：从系统发生地时期来看：
系统初建期的创新——系统的创建者在一张白纸上绘制系统的目标、结构、运行
规划等蓝图 运行中的创新——在系统运行过程中，寻找，发现和利用新的创业机会，更新系
统的活动内容等。 4：从创新的组织程度上看：自发创新、有组织的创新
268. 目标创新：企业每一个具体的经营目标需要适时地根据市场环境和消费需求地特点，
及变化地趋势加以整合，每一次调整都是一次创新。 269. 技术创新：技术创新是企业创新的主要内容，企业中出现的大量创新活动是有关技术
方面的，因此，有人甚至把技术创新视为企业创新的同义语。技术水平是反映企业经营实力的一个重要标志。 主要内容
1：要素创新与要素组合创新。包括材料创新和设备创新；要素组合创新包括生产工艺和生产过程地时空组织方面。
2：产品创新：品种创新、产品结构创新
品种创新：要求企业根据市场要求的变化，根据消费者偏好的转移，及时地调整企
业地生产方向和生产结构，不断地开发出用户欢迎地适销的产品。 产品结构创新：不断地改变原有品种地基本性能，对现在生产地各种产品进行改进
和改造，找出更加合理的产品结构，从而具有更强的市场竞争力。 产品创新——是企业技术创新的核心内容。
270. 制度创新：需要从社会经济角度分析企业各成员间的正式关系的调整和变革。应从以
下三个方面去考虑：
1.产权制度是决定企业其他制度的根本性制度，它规定者企业最重要的生产要素的所有者对企业的权利、收益和责任。产权制度主要指企业生产资料的所有制。 2.经营制度是有关经营权的归属及其行驶条件、范围、限制等方面的原则规定 3.管理制度是行使经营权、组织企业日常经营的各种具体规则的总称，包括对材料、设备、人员和资金等各种要素的去的和使用的规定。在管理制度的众多内容中，分配制度是极其重要的内容之一。
271. 组织机构和结构的创新：目的在于更合理地组织管理人员的努力，提高管理劳动的效
率。不同的机构设置，要求不同的结构形式；组织机构完全相同，但机构之间的关系不一样，也会形成不同的结构形式。 272. 环境创新：不是指企业为适应外界变化而调整内部结构或活动，而是指通过企业积极
的创新活动去改造环境，去引导环境朝着有利于企业经营的方向发展。市场创新主要是通过企业的活动去引导消费，创造需求。
#管理学代表性流派及理念
一、 古典理论：形成于19世纪末和20世纪初的欧美，它主要分为科学管理理论和组织管
理理论。（中外早期管理思想）
1． 亚当·斯密的劳动分工观点和经济人观点 劳动是国民财富的源泉。 劳动分工理论：
分工可以使劳动者的专门从事一种单纯的操作，从而提高熟练程度、增进技能； 分工可以减少劳动者的工作转换，节约通常由一种工作转到另一种工作所损失
的时间； 分工可以使劳动简化，使劳动者的注意力集中在一种特定的对象上，有利于发现比较方便的工作方法，促进工具的改良和机器的发明。
2． 小瓦特和博尔顿的科学管理理论 在生产管理和销售方面，根据生产流程的要求，配置机器设备，编制生产计划，
制订生产作业标准，实行零部件生产标准化，研究市场动态，进行预测； 在会计的成本管理方面，建立起详细的记录和先进的监督制度； 在人事管理方面，制订工人和管理人员的培训和发展规划； 实行工作研究，并按工作研究结果确定工资的支付办法； 实行由职工选举的委员会来管理医疗福利费等福利制度。
3． 巴贝奇的作业研究和报酬制度（报酬原则与利润分配制度） 对工作方法的研究。一个体质较弱的人如果所使用的铲在形状、重量、大小等方
面都比较适宜，那么他一定能胜过体质较强的人。 对报酬制度的研究。他主张按照对生产率贡献的大小来确定工人的报酬。 按照工作性质所确定的固定工资； 按照对生产率所作出的贡献分得的利润； 为增进生产率提出建议而应得的奖金。
4． 罗伯特•欧文的人事管理思想 他曾在其经营的一家大纺织厂中作过试验。
试验主要包括改善工作条件、缩短工作日、提高工资、改善生活条件、发放抚
恤金等。 试验的目的：探索对工人和工厂所有者双方都有利的方法和制度。
欧文开创了在企业中重视人的地位和作用的先河，有人因此称他为“人事管理之父”。 二、 科学管理理论（管理理论的形成与发展）
1. 泰勒：美国著名管理学家，科学管理理论奠基人，“科学管理之父”。最根本的贡献，是在管理实践和管理问题研究中采用“观察、记录、调查、试验等手段的近代分析科学方法”。代表作《科学管理原理》。
泰勒制：生铁实验，铁楸尺寸实验 主要观点
管理的根本目的是提高劳动生产率 科学管理方法是提高劳动生产率的重要手段 管理的核心问题是进行一场彻底精神革命 管理制度 科学操作方法
实行差别计件工资制 科学、选择、培训、提高工人 定制科学工艺流程 计划与执行分离 对科学管理的评价
历史贡献：提高工人生产率、提高管理效率
历史作用：在机械不发达，以手工为主的时代，大幅度提高生产效率和国家的生产
水平 现实作用：适用于劳动密集型
2. 职能工长制：泰勒制的一个重要方面，指由一个工长负责一方面的职能管理工作，细化
生产过程管理。这种职能管理思想为以后职能部门的建立和管理的专业化提供了参考。 三、 组织管理理论
1. 法约尔：“现代经营管理之父” 法国一家大型矿业联合企业的管理者，管理过程学
派理论奠基人。具有长期从事高层管理工作的经历，对全面管理工作有深刻的体会和了解，积累了丰富的经验和智慧。代表作《工业管理与一般管理》，提出了一般管理理论对西方管理理论的发展产生了重大影响。 企业的基本活动：技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、会计活动、管理活
动（包括：计划、组织、指挥、协调和控制）。 管理的14条原则
个利符合分工 集权分权 等级链和权力责任 跳板 2. 马克斯·韦伯：德国著名社会学家、思想家，“组织理论之父”，提出了提出“理想的行政组织体系”、“官僚制”、“科层制”或“理想的行政组织”理论对工业化以来各种不同类型的组织产生了广泛而深远的影响，成为现代大型组织广泛采用的一种组织管理方式。 管理是经营的核心 明确的分工
即每个职位的权力和义务都应有明确的规定，人员按职业专业化进行分工。 自上而下的等级系统
组织内的各个职位，按照等级原则进行法定安排，形成自上而下的等级系统。 人员的任用
人员的任用要完全根据职务的要求，通过正式考试和教育训练来实行。
秩序 公平 人员稳定 首创精神 集体精神 纪律 统一指挥 统一领导 （集）利 报酬合理 职业管理人员
管理人员有固定的薪金和明文规定的升迁制度，是一种职业管理人员。 遵守规则和纪律
管理人员必须严格遵守组织中规定的规则和纪律以及办事程序。 组织中人员之间的关系
组织中人员之间的关系完全以理性准则为指导，只是职位关系而不受个人情感的影
响。这种公正不倚的态度，不仅适用于组织内部，而且适用于组织与外界的关系。 3. 官僚制：著名德国社会学家马克斯*韦伯提出的通常所说的“官僚制”或“科层制”、“理想的行政组织”。官僚制的实质在于以科学确定的“法定的”制度规范为组织协作行为的基本约束机制，主要依靠外在于个人的、科学合理的理性权威实行管理。 4. 巴纳德：美国著名管理学家，近代管理理论奠基人之一。代表作：1938《经理人员的职能》，开创组织管理理论研究，揭示了管理过程的基本原理，经后人进一步发展，形成管理学领域的组织管理流派，对当代管理学体系产生了重要影响。 5. 梅奥：原籍澳大利亚的美国行为科学家，行为科学研究的开创者。梅奥负责主持著
名的霍桑试验，即在西方电气公司所属的霍桑工厂，为测定各种有关因素对生产效率的影响程度而进行的一系列的实验，提出著名的“人际关系学说”，开辟了行为科学研究的道路 6. 霍桑试验：1924年开始，美国西方电气公司在芝加哥附近的霍桑工厂进行了一系
列试验。最初的目的是根据科学管理原理，探讨工作环境对劳动生产率的影响。后来梅奥参加该项试验，研究心理和社会因素对工人劳动过程的影响。1933年出版了《工业文明的人类问题》，提出著名的“人际关系学说”，开辟了行为科学研究的道路。 7. 管理过程学派：当代管理理论的主要流派之一，主要致力于研究和说明“管理人员
做些什么和如何做好这些工作”，侧重说明管理工作实务。开山鼻祖是法约尔，当代最著名的代表人物是孔茨。管理过程流派吸收其他管理学家的思想和主张，不断丰富各项管理职能的内容，具有广泛的影响。 8. 管理科学学派：当代管理理论的主要流派之一，指管理过程中采用科学方法和数量
方法解决问题的主张，侧重分析和说明管理中科学、理性的成分和可数量化的侧面。管理科学的研究可以追溯到泰勒所从事的科学管理运动。管理科学的突破性进展是二战后运筹学在工商管理中的应用。特别是电子计算机技术突飞猛进的发展，为组织管理过程中运用定量方法和科学方法提供了广阔的空间。 9. 组织管理流派：当代管理理论的主要流派之一，通过揭示组织形成、生存和发展的
内在必然性探讨管理原理和管理方法的流派，主要致力于组织过程的研究。巴纳德是组织管理流派的奠基人。西蒙、马奇、赛尔特进一步发展和丰富了这方面的研究。特别是西蒙关于决策问题的研究对管理理论作出了很大贡献。在当代，组织管理已成为管理学中非常重要的研究领域。 10. 行为科学流派：当代管理理论主要流派之一，从心理学、社会学角度侧重研究个体
需求和行为、团体行为、组织行为和激励、领导方式的流派。继梅奥的开创性研究后，行为科学方面的研究长盛不衰，构成管理学一个重要方面 11. 经验管理流派：当代管理理论主要流派之一，以大企业管理人员的管理经验为主要研
究对象，重视经验和案例分析。该流派的主要代表人物有德鲁克、戴尔等。主张从企业管理实际出发，以大企业管理经验为主要研究对象，通过研究各种各样成功和失败的管理案例，了解和研究管理问题。
第二篇：其他概念与常见现象
一、其他概念
1. 破窗效应：由政治学家威尔逊和犯罪学家凯琳提出。该理论认为：如果有人打坏了一个
建筑物的窗户玻璃，而这扇窗户又得不到及时的维修，别人就可能受到某些暗示性的纵容去打烂更多的窗户玻璃。久而久之，这些破窗户就给人造成一种无序的感觉。结果在这种公众麻木不仁的氛围中，犯罪就会滋生、繁荣。破窗效应也常常出现在股票市场之中。当股票或基金出现亏损时，部分投资者也出现破罐子破摔的心理，想着既然这只股票（基金）已经出现亏损了，那么不如放手一搏，或许还能早点回本，于是乎就频繁加减仓，最终的结果就很可能造成亏损加剧，甚至清仓出局。 2. 蝴蝶效应：由美国气象学家洛伦兹1963年提出。事物发展的结果，对初始条件具有极
为敏感的依赖性，初始条件的极小偏差，都将可能会引起结果的极大差异。“蝴蝶效应”在社会学界用来说明：一个坏的微小的机制，如果不加以及时地引导、调节，会给社会带来非常大的危害，戏称为“龙卷风”或“风暴”；一个好的微小的机制，只要正确指引，经过一段时间的努力，将会产生轰动效应，或称为“革命”。 3. 青蛙效应：温水煮青蛙。“青蛙法则”告诉人们，企业竞争环境的改变大多是渐热式的，如果管理者与员工对环境之变化没有疼痛的感觉，最后就会像这只青蛙一样，被煮熟、淘汰了仍不知道。一个企业不要满足于眼前的既得利益，不要沉湎于过去的胜利和美好愿望之中，而忘掉危机的逐渐形成和看不到失败一步步地逼近，最后像青蛙一般在安逸中死去。而一个人或企业应居安思危，适时宣扬危机，适度加压，使处危境而不知危境的人猛醒，使放慢脚步的人加快脚步，不断超越自己，超越过去。 4. 晕轮效应：指在人际知觉中所形成的以点概面或以偏概全的主观印象。这种爱屋及乌的
强烈知觉的品质或特点，就像月晕的光环一样，向周围弥漫、扩散，所以人们就形象地称这一心理效应为光环效应。和光环效应相反的是恶魔效应，即对人的某一品质，或对物品的某一特性有坏的印象，会使人对这个人的其他品质，或这一物品的其他特性的评价偏低。。 5. 扫帚星效应：扫帚星效应即消极品质的晕轮效应。
当认知者对一个人的某种特征形成好或坏的印象后，他还倾向于据此推论该人其他方面的特征，这就是晕轮效应。好恶评价是印象形成中最重要的方面，在知觉他人时，人们往往根据少量的信息将人分为好或坏两种，如果认为某人是“好”的，则被一种好的光环所笼罩，赋予其一切好的品质；如果认为某人“坏”，就被一种坏的光环笼罩住，认为这个人所有的品质都很坏。后者是消极品质的晕轮效应，也称扫帚星效应。 6. 木桶效应（短板效应）：所谓“木桶理论”也即“木桶定律”，其核心内容为：一只木桶
盛水的多少，并不取决于桶壁上最高的那块木块，而恰恰取决于桶壁上最短的那块。根据这一内容，可以有两个推论：其一，只有桶壁上的所有木板都足够高，那木桶才能盛满水。其二，只要这个木桶里有一块不够高度，木桶里的水就不可能是满的。 7. 马太效应：《圣经》马太福音章节中有这样一段故事，是指好的愈好，坏的愈坏，多的
愈多，少的愈少的一种现象。即两极分化现象。来自于圣经《新约•马太福音》中的一则寓言。此术语后为经济学界所借用，反映贫者愈贫，富者愈富，赢家通吃的经济学中收入分配不公的现象。 8. 鲶鱼效应：西班牙人爱吃沙丁鱼，但沙丁鱼很娇贵，极不适应离开大海后的环境。用不
了多久就会死掉。为延长它的活命期，当地渔民想出了一个办法，将几条沙丁鱼的天敌
鲶鱼放在运输容器里。为了躲避天敌的吞食，沙丁鱼在有限的空间里快速游动，反而保持了旺盛的生命力。这就是经济学上讲的鲶鱼效应。为了更好地生存发展下去，惧者必然会比其他人更用功，而越用功，跑的就越快。鲶鱼效应即采取一种手段或措施，刺激一些企业活跃起来投入到市场中积极参与竞争，从而激活市场中的相关物流企业。其实质是一种负激励
9. 圣多马效应： “圣多马效应”是指那种强烈渴望通过靠近、触摸和拍照，来证实某人
或某物存在的心理。在追星族身上，“圣多马效应”以偷偷摸摸接近名人或暴力袭击名人的方式体现出来。那种想象中的与名人的亲密关系，在追星族心中转化成了一种接触名人、占有她他们传家宝或废弃物的强烈愿望。这种由“圣多马效应”引发的渴望，最终会导致自我控制能力的丧失，从而将追星族和名人都推向危险的境地。最近的“艳照门”事件就是很好的例子。 10. 多米诺骨牌效应：多米诺骨牌是把牌一个个竖起来，彼此比较靠近的排成一条线，然后
推倒第一个牌，它触发第二个牌倒下，第二个牌又触发第三个牌倒下……。这种效应就是指，一个事件的发生导致一连串的事件的发生。 11. 皮格马利翁效应：亦称“罗森塔尔效应(RobertRosenthal Effect)”或“期待效应”：
“说你行，你就行，不行也行；说你不行，你就不行，行也不行。” 12. 莫扎特效应：“莫扎特效应”是这样的：当你听一曲莫扎特之后，你的大脑活力将会增强，思维更敏捷，运动更有效，它甚至可缓解癫痫病人等患神经障碍的病人的病情。6年前，研究者证明，在IQ测试中，听莫扎特的受试者得分比其他人更高。莫扎特效应启发人们从多个角度思考促进脑功能发展的途径和方法，并使人们日益认识到欣赏音乐等传统上被视为\"休闲\"的活动在脑的潜力开发中可能具有一定的价值。
13. 羊群效应： 经济学里经常用“羊群效应”来描述经济个体的从众跟风心理。羊群是一
种很散乱的组织，平时在一起也是盲目地左冲右撞，但一旦有一只头羊动起来，其他的羊也会不假思索地一哄而上，全然不顾前面可能有狼或者不远处有更好的草。因此，“羊群效应”就是比喻人都有一种从众心理，从众心理很容易导致盲从，而盲从往往会陷入骗局或遭到失败。
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