[商道]《瓶中三国》之“渠道高手为何引刀断臂”
王凯（央视《商道》节目主持人）：观众朋友们大家好，欢迎来到《商道》，我是王凯。在瓶装水行业里，谁能在一个星期之内把新产品铺货到全国各个地方，甚至是偏远山区里的夫妻老婆店，答案只有一个，娃哈哈。娃哈哈的销售团队并不是行业内最多的，但是，它却搭建了一个用再多的人也无法搭建的销售网络，10000名经销商，45000名分销商，十年水战，处乱不惊。娃哈哈靠的就是这张紧密联系的渠道之网，那么娃哈哈的七日神话是如何做到的？它又是如何指挥这万人的销商大军？这样，一起进入今天的案例。
2010年的七月，全国的大部分地区都进入了一年之中最热的一段时间，刚刚出梅的杭州平均气温更是在30摄氏度以上。 超市工作人员：近一个星期水的销售量逐步往上提。
经销商：就596毫升的水而言，每天基本从我仓库出去的差不多有在2000箱到3000箱左右。 超市工作人员：这个我们简称是组，一般平时每天会买到400到500这么一个组。 经销商：这个我们没统计过，这个东西。一箱左右肯定能够买。
超市工作人员：超市里又有冰箱，天气又热了冰箱里的水就直接拿走，这个量也是蛮高的。
持续的高温天气带动销量的巨增，对于任何一个生产水的企业来说都是一个机会，更是一个考验。因为谁能够快速的把货送到消费者的手里，谁就赢得了市场。
宗庆后（杭州娃哈哈集团公司董事长兼总经理）：我们的网络遍布了全国，我们的新产品出去以后这一个星期往下全部都能铺下去，速度是比较快的，我们在每个地方都有我们的经销点。
王凯：高温下的快速作战能力让娃哈哈在业内赢得了渠道之王的称号，它的渠道之强大，绝对是其它企业难以与之抗衡的，咱们举一个简单的例子：“在全国，娃哈哈有150家工厂、58个生产基地，除了在海南省以外，娃哈哈在全国各个省都有它的工厂，至少是一家。如果这些工厂是它的骨架的话，那么这些星罗棋布的10000家经销商、45000家分销商其实就是它的销售神经，这些经销商、分销商绝对是娃哈哈销售的关键力量。娃哈哈的经销商到底和其它企业的经销商有什么区别，这样，听听当局者是怎么说的。
经销商：娃哈哈的经销商可能是要更主动的出击、分析市场，通过什么样的方法、通过什么样的促销策略能够往渠道、能够压一定量的货，再者是在地域渠道的批发客户通过某种方式、通过某种促销给终端同样的压一轮货，这样的话保证渠道有大量的货在卖，终端又囤了很多的货在卖，其它品牌我觉得有可能是这样的，直接就压终端了，渠道是不压的，终端它觉得需要压的时候向渠道要求拉货。
王凯：娃哈哈的经销商在积极主动的推销产品，而其它厂家的经销商却更多的扮演邮递员的角色。销售的好坏完全是靠终端如何吸引消费者，那么娃哈哈又是如何调动它几万人大军的销售积极性的。
宗庆后：关键我觉得是合理的分配厂商之间的利益关系，做生意你首先要让人家赚钱，你才能赚得了钱。
经销商：水大部分的利润都是留给了终端，终端利润就是你们所看到就是标价一块五毛钱的瓶装水，终端差不多接近20%的利润都是有的，但是我经销商，包括批发商利润基本上都在1%到2%左右。
王凯：娃哈哈渠道的基本构架是有总部到各省区分公司到经销商到二级经销商最后到达终端。其中经销商和二级经销商是靠销量来获取利润，终端则是靠高差价。速度、销量、价差这便成为渠道营销的关键，如何保证自己的渠道具有竞争力，娃哈哈发明了一种联销模式，每一个经销商都有总部和一个客户经理协助进行销售，并通过返点补贴等方式要求经销商为二批商乃至三批商配备客户经理，将联销模式层层推进。
宗庆后：一方面我们是帮助他销售，另一方面也是进行管理。应该说市场上各种各样的情况都有，有人帮他销售，帮他去管理的话也可以把下面控制起来。
王凯：除此之外，娃哈哈还有一项措施紧紧拽着经销商们的心，那便是保证金。 经销商：我举个例子：“就是说7月1号到7月5号之间，我可以汇款，我根据我后面一段时间之内总共的预计的销量，比如说我汇款会汇到娃哈哈公司的账户上面。
王凯：收取保证金，很多人认为这是在把经销商用半绑架的方式拽上自己的船，你有钱在我的手上，我不怕你跟我不是一条心，宗庆后的这个保证金真的是这种用心吗？咱们听听他自己的话。
宗庆后：没有，这个等于是相当收预收货款的意思，实际上我们每一旬预收的，他要是不做了，他下一旬就不打款了，所以这绝对没有这个意思。关键我们是对资金货款有一个保障而已。
王凯：娃哈哈所收的保证金以货物的形式返还给经销商，根据市场的旺季、淡季来调节发货的种类和数量，这样就把经销商的销售策略掌握在自己的手里，完全可以控制全国的销售大军。
王凯：通过联销模式和保证金的方式来调节市场的供求关系在娃哈哈可以说是有两个词来概括，就是市场化生产和计划性销售。宗庆后在描绘它这个产业链过程当中、营销链过程当中他曾经提出有一个方法就是把他的销售经理派驻到自己下面这些经销商身边，目的是什么呢?去帮助他们的销售，帮助他们的去管理，帮助他们去控制，这三个功能之间到底暗藏着什么样的玄机？
今天依然请来《商道》的研究员财经作家吴晓波先生和我们一起来解密娃哈哈的联销模式背后的秘密。你好，这样，在开始之前，我给你看这样一个图，应该说这个图让我确实为之震惊，来一起来看一下。这是一个中国的地图，镜头逐渐往前推你会发现在这个中国地图上星罗密布，非常密集，就像神经一样，这个神经就好比宗庆后的娃哈哈它的各种销售神经，已经辐射的全国各地，很密。应该说这张图就可以看出来什么叫做渠道为王了。
吴晓波（财经作家）：你看他这个整个网络，这十几年构建出来是中国很罕见的一个网络，他是中国唯一的一个能够把一瓶
水，把一块钱的水买到青藏高原的，在中国做市场的人都有想象力。你看中国14亿人口，每个人买一瓶水，14亿瓶水，你面对那么大市场的时候，其实中国就面临是我先发货还是你先给钱，这个问题困扰了中国营销人很多年。你比如说在早年做营销，做得很成功的两个企业，第一个，比如说像巨人集团，巨人集团它是怎么做的，我广告砸完之后，我叫你销售。但后来出了什么问题，他当时造巨人大厦，差一千万，钱付不出来。但他在渠道里还有几个亿，大家都不给钱，收不回来，大家都在看，你到了以后买了货就完了，这个时候就不用给你钱了，这是一种。第二个情况说什么呢？全国很大对不对，我弄很多的人来养，当年中国最大的保健品企业三株集团，做了80亿销售额，靠20万人。20万人帮他卖80亿的货，最后造成什么结果呢？总部一旦出现危机的话，20万人鸟兽散，瞬间就不见了，所以宗庆后解决了这个问题。
王凯：巨人模式和三株模式最后都导致了失败，但是为什么宗庆后他就能做到。
吴晓波：我记得当年第一年搞联销体模式，开会的时候，请了一百个人来，说，咱们这样，我先不给你货了，你先给我钱吧，大概一半人站起来说我上厕所，我就不回来了，第一年很痛苦啊，硬熬的。宗庆后这样说的，你先给我一个月的定金，一年12个月，你先给我一个月的钱，这个月的钱你先压在我这里，我到年底返还给你的时候，我把月的利息给你，然后你再拿货，所以就变成了联销体，变成你拿我的货的时候，你变成你拿自己的钱在卖货，这就不一样了。
王凯：而这个定金应该交多少，是看你打算要看卖多少量来决定的。
吴晓波：十二分之一，这是第一个问题，第二个问题说，我不能养那么多销售员，我怎么办呢？我就全部用你的人，销售员都是你自己养，然后我派监军来帮助你做市场，所以他的联销体模式就解决了当年巨人和三株犯的错误。
王凯：但是我特别纳闷的是为什么宗庆后他能够做到说让人家先把钱给我，这怎么能做到？
吴晓波：你讲到这个问题，他叫你打钱的时候他给你看两个东西，第一个给你看产品，第二个给你看广告投放量。我就告诉你今年，中央台投多少，地区省台投多少，报纸投多少，我告诉你我那么好的产品，那么好的广告配置。你要不要卖我的货，你说我要卖，那你就把第一个月的钱给我，你不要的话，我找老李去。
王凯：确实，娃哈哈，宗庆后在渠道上在这三家水业巨头当中相比，他的渠道是最强的，然而，即使渠道是它的优势，也有渠道他不能承受的痛，那他们自己的渠道之痛到底是什么？广告之后，继续关注《商道》。好广告之后，欢迎来到《商道》，2010年被称为渠道之王的娃哈哈做出了一个新的决定，逐步将原来的经销商，二级批发商终端商这三级通路改变成经销商直接到终端的二级通道，减少了一级，扁平化了，这无疑对娃哈哈将自己渠道的这一只胳膊打掉了一个关节，变成了二级通路。一个经销商就要面对过去几倍的终端，如果仓储和物流跟不上，很容易造成渠道的不顺畅，不通了。那么娃哈哈这么一个渠道高手为什么采取自断其臂的策略呢？
三级通路变成了二级通路，娃哈哈将经销商和批发商整合成一只队伍，直接面对终端。这让他们面临挑战，但是对于宗庆后来说，这是不得不走的一步棋。
宗庆后：原来比如说三级通路的话，都有他自己的价差，但是因为到终端价格便宜以后，他的价差就少了，第二象我们今年的话，原材料涨价涨得厉害，光一个季度就吃掉我们十个亿的利润。所以这个价格也不可能再往下再压了，再浮的话我们也要亏本，所以只能是就缩短一级通路，能够把这个产品维持销售下去。
瓶装水这个价格一跌再跌，一元钱的生死线已经让一直坚持经销商分享利润的娃哈哈也喘不过气来，瓶装水对于娃哈哈来讲不赚钱也不具有市场竞争力。
宗庆后：因为我们的产品生命力还是比较长的，有的都十几年，二十几年的产品都在卖。但毕竟通过这个市场竞争，一轮一轮的竞争下来，零售价是越来越低，到终端的价格越来越低的，所以这个价差不能够了，价差不够了人家就没有积极性给你卖了。
王凯：这边娃哈哈在千方白计的降低成本，另一边呢，农夫三泉仍然在拼命的往渠道里砸钱。 钟睒睒（农夫山泉的董事长）：我们的运输成本是人家的三倍,我们的主要成本支出是运输的成本，我们如果是这一瓶水，出厂价在8毛钱的情况之下，你还有经销商，还有分销商，一般来说小店的利润是应该在80%到100%之间。
经销商：他可能要投放市场，他可能要跨省，可能要跨两三个省的运输，它采用的是什么方式呢？直接送到经销商这边，但是他给一定的配送费，给经销商一定的配送费，那经销商就是在这个配送费上，他不会有亏损。就是你送出去如果是三毛钱一箱，他给你三毛钱的运费，是怎么来承担。
王凯：水源让农夫山泉在品牌上占据优势，然而，这把双刃剑也限制了农夫的发展，因为农夫坚持水源地建厂的原则，依水源建工厂，由于水源地都地处偏远之处，公路运输无法得到保障，所以必须依靠铁路。
钟睒睒：“基于长远的考虑，所以我们所有的工厂，都是建在铁路边上。我们希望通过铁路运输看能不把能耗降下来，但是现在的铁路运输有一个不方便的地方，他还沿用了一百年前的铁盒子车，没有走到现在，比如海外的集装箱运输。因为集装箱运输比较快，一个箱子吊上去，从铁路吊到公路，公路又吊到商家手上。就一个集装箱一个集装箱，他不需要中途的搬运。我们现在最浪费的就是中途的搬运，所以慢慢的就流传出了农夫山泉有点甜，搬上搬下不赚钱。”
王凯：运输的高成本导致高价格，以及短时间的产能爆发力不强，这是渠道带给农夫之痛。而在渠道商最能与娃哈哈一争高下的康师傅，一直将饮料和水融于其强大的方便面网络。然而，2005年它却突然决定另建一条水路。
黄国书（康师傅饮品控股有限公司饮品事业群总经理）：因为那个时候我们是方便面，是在中国算第一品牌，那我们就跟他共用一个所谓的经销商，这样的好处是，两个可以和在一起，可以通过老大哥带着弟弟，这样来做市场。
王凯：借面销水的这种渠道混搭，让康师傅的水很快就打开了局面，但当康师傅想要在瓶装水市场上加速跑的时候，却发现已无路可走。
黄国书：比如你到餐饮，餐饮可能可以卖卖饮料，占比很大。可是，你到餐厅是绝对不可能叫一包方便面来吃的，所以这个就是通路有别，就会有比较大的差异。所以要把饮料做得更好，他必须要有比较专心，在饮料这样的一个品类里面，去做更我们互相配合推广我们的产品，把产品铺到不同的通路，去做销售。
王凯：方便面能不能帮助水，如果把面放在水里面，那就是一碗泡面啊，娃哈哈选择减少自己的渠道的层级，让自己的渠道扁平化，可谓是断臂。农夫山泉呢，选择了壮臂，加强自己在渠道上的投入，还是康师傅则选择一手利用自己的泡面的体系另一手则利用自己的水产品体系，双臂齐下可谓是生臂，不管选择什么样的策略，其实目的只有一个，就是要提升自己的市场竞争力，就是要去除自己的渠道之痛，那么他们的这几种方法，有没有什么隐患，背后有隐藏着什么样的秘密，咋们一块来聊聊。吴老师刚才我做了一个比喻在三家一个是壮臂一个是断臂，一个是生臂，各家各有有自己的方法。你怎么解读这三家的策略?
吴晓波：我觉得他们都是在自己的渠道上下功夫。因为在中国做饮料产品他有一个秘密，当你帮我卖东西的时候，春夏秋冬，我都能让你买东西，这样咱门就锁定了嘛，我如果到一个鸡毛小店，我买了一碗方便面，如果那个水买到娃哈哈的水，那康师傅就不爽了，你买的康师傅的方便面，然后用康师傅的水来泡，泡完以后呢我觉得口还比较干，我再点一瓶康师傅的冰红茶，那我就一下子做了三个生意了，所有原来康师傅他为什么要做水的这个问题，让你春夏秋冬都来跟我做生意，春夏秋冬四季都能平均，这样的话在中国做销售，就能做到一个大师级的位置，在这个方面应该是娃哈哈做得最好，因为他原来就做夏季产品，娃哈哈的毛病问题在哪里呢？娃哈哈的毛病在于说，到了冬天的时候，我没有产品让我的经销商卖了，所以你看他以前做八宝粥，一直做八宝粥，后来他说我需要做瓜子，他甚至也想到过做面，因为它的面粉问题解决不了，还想做日化产品，所以他一定要把它的产业链给他拉长了，这就是哇哈哈现在面临的问题，然后了这个管子越来越宽越来越粗的话，你的管理成本越来越高，你的渠道成本越来越高，所以现在听说娃哈哈要断臂问题，实际上我认为是一个非常危险的信号，其实我认为现在的中国饮料行业，他面临一个巨大的敌人，这个敌人已经不是他们三家之间的竞争而是这三家面临更大的一个庞然大物那个阴影，那个叫超市，因为你看这三家，不管他断臂啊壮臂啊什么的，他都是一种经销商模式，就我一个企业然后跟经销商合作，中国这个模式已经多少年了，已经整整三十多年了，现在在面临说，有一个超市进来，超市他什么东西都可以卖，他直接到一个县一个村里面。它开始像蜘蛛网一样往下撒网的时候，原来的经销商模式，就面临了一个巨大的挑战。当年在家电行业，发生过那么惨烈的一幕，那么多，那么强的制造商，形成了那么庞大的一个经销商网络，几年的时间里面被两家原来根本看不起的什么国美啊、苏宁啊，十年前不值一谈的这两家，家电经销商模式全部被干光，因为这个模式曾经在台湾地区发生过，台湾现在最大的饮料公司，叫统一集团为什么他很大，别的怎么打都打不过他呢？是因为他控制了全台湾地区的最大的零售网络，叫Seven~Eleven（7~11）超市，十年前饮料行业中国区的饮料产家就担心这个问题，当时曾经有一个创意，说什么呢，就这样哇哈哈说这样，我能不能在全国建一万个农村超市，一个超市比如花十万块钱，我拿十个亿，在全中国地区砸一万家这样的农村超市，我砸完以后那么你另外的超市就进不来了，但我不知道后来什么原因，这个战略没有被执行，一直在做产品还有原来的经销商渠道，因为我觉得任何一个经销商渠道，成功的模式后来会变成他最大的负担。
王凯：从1996年到2001年世界瓶装水的销售总量超过了1136亿升，然而到了2004年全球瓶装水就快速达到了1540亿升，每年全球消费者用来购买瓶装水的花费超过1000亿美元，中国已是目前第三大瓶装水消费国，到2010年中国人年均消耗瓶装水超过100亿升瓶装水，相当于目前美国销量的百分之六十，业已成为全球最受瞩目的瓶装水消费市场。
有人说一滴水可以折射出一个七彩的世界，那么这两天啊，咱们就是用一滴水折射出一个充满竞争充满智慧的瓶装水市场。从娃哈哈的纯净水到农夫山泉的天然水，从康师傅的矿物质水再到娃哈哈的苏打水，每一次竞争必将伴随着价格上的刀光剑影，渠道中的你争我夺，以及概念上的雾里看花，这才形成了如今的三足鼎立，三分天下的局面。饮用水竞争到今天，健康饮水的概念已经深入人心了，那么他们的未来似乎又是殊途同归。娃哈哈、农夫山泉以及康师傅，他们在十年惊涛骇浪的水战当中，所演绎的这些招数，这些战法必将成为行业后来者最好的样本。竞合之法溶于水中，这就是水业三国合久必分分久必合的商战之道吧。
好，欢迎收看今天的《商道》。我是王凯，再见。
1、材料显示出娃哈哈采取的是何种渠道模式？使用的是何种分销策略？
2、娃哈哈在渠道管理方面，为提高渠道成员的经销积极性，公司采取了哪些措施？ 3、娃哈哈在构建分销渠道时，对经销商提出了支付保证金的条款，，经销商为何愿意接受这一条款？
材料分析2
[财富故事会]美器 美味 渝美人
央视[财富故事会]节目主持人：我们选择饭馆吃饭，一般就是冲着饭店的饭菜是不是色香味俱佳，当然饭馆也是在饭店的饭菜上下功夫。可是，在重庆有这么一家饭店，一道普通的菜肴也就二十八元钱，可你无论如何也想不到那只盛菜的盘子却是价值一千多元。按现在流行的说法，有点雷。这些盘子，少则上千，多则上万。饭馆是吃饭的地方，怎么却在盘子上下这么大的功夫呢？
刘英（重庆阿兴记集团董事长）：也就是说每一个菜品的器皿，它是一个工艺品展示，就是一个艺术品展示给消费者，如果说没有这个闪光点吸引客人的话，我投资的价值都没有了。
主持人：这名女士就是刘英，重庆阿兴记集团董事长，也是这家饭馆的老板，她为了这些精美的器具可以说是费劲周折。主持人：为了这些价值不菲的器具，刘英花了整整三个月的时间，跑遍了北京、上海各大城市，好不容易在广东潮洲找到了她梦寐以求的器具。刘英激动万分，东挑一件，西选一件，就跟宝贝一样恨不得全抱在怀里。
刘英：我就在那里一个一个在那里选，选了很多，就在地上，好像摆开药店一样，一个一个给它摆了一大堆，一大块，哎呀，很多，当时他们也有很多的客商都在看。
主持人：她像抓中药似的左拿一件，右拿一件的举动吸引了旁边一个中年男人的注意。交谈中刘英得知对方是这家企业的老板。
刘英：我说这个五十个，这个一百个，他就跟我很诧异地看着我，他说我们都是出口的，第一我们本来不内销，第二个我们必须是一个货柜为一个单位，哎呀，我当时一听，我就真的那个时候人都软了，我说你们怎么这样做生意呢？
主持人：听到对方因为订单太少而拒绝了她，一下子激起了刘英的倔脾气。
刘英：我说如果说有一天国家汇率，美元汇率跌的时候，我说你哭都来不及。所以我说，你应该两手抓，一个抓外贸，一个抓内销，我说中国的时尚业市场也很大的。
主持人：老板听刘英这么一说，一琢磨，觉得挺有道理。放着国内这么大市场不做确实可惜，倒不如听刘英的建议试试看，于是破例答应了她的部分订单。刘英心里那个高兴劲就甭提了。可高兴过后，刘英又开始犯愁：剩下的近百种器具又该到哪里去弄呢？想到这里，刘英的倔脾气又上来了：我就不信这个邪了，找不到合适的器具绝不回去！
主持人：半个月来，刘英和身边的副总走遍了潮州的各个地方，终于有一家企业愿意按她提供的样式来订做，可一听对方开出的价钱，身边的副总拖着刘英就往外走。
谢总（重庆阿兴记集团经理）：这不是宰人吗，我觉得一个普通的盘子也就几十块钱，就算定加工也不可能要一千多块钱。 刘英：我要做一个盛毛血旺的这样一个盘，一个盆，当时他就跟我算了一下要1049块钱。
谢总：我说刘总，我们拿回去的盘子只装一个28块钱的菜，值得吗，我说您现在要的这个盘子不是一个两个，我们一要就是一百个，如果做十个这样的菜，十个菜就要一百万。
主持人：可刘英死活不听劝，二话没说，马上给对方下了订单。用价值上百万的工艺品去盛菜，刘英的想法是不是有点出格？其实，在大家看来还有比这更出格的事，就是要投巨资在重庆办这个饭店。2003年刘英决定拿出全部积蓄3000多万，离开已经扎根十多年的涪陵去重庆投资，这个举动，连一直大力支持他的丈夫也不理解。
刘英的丈夫：我觉得为什么在涪陵做得还是可以，为什么要到重庆？在涪陵也还说是数得上，你非得要把事业，把自己拖得很累的感觉。
主持人：其实，大家有所不知，刘英在涪陵的餐饮业中已经做到风生水起，而且，是当地餐饮业的一面旗帜。
刘英：第一个搞钢琴伴餐，搞歌舞伴餐，那个时候真的是排着队吃，人们来，不但能吃，而且享受一种，就是文化，能够看表演，吃火锅，所以我们应该说，就是在创新上取胜。
主持人：1988年刘英大学毕业后在涪陵做财务工作。1991年改革开放的大潮鼓舞着一批批的年轻人下海，刘英也决定下海淘金。
刘英：我真的很想去尝试一下，我说改革开放这么多人都在下海，我也应该去在大浪中间游一游，我到底会不会被淹死，所以我说我还是要去看一看
主持人：刘英辞职后，决定从火锅店做起，在1991年开了第一家火锅店，在她的苦心经营下，用了不到10年的时间，她的火锅店成为了涪陵最大的餐饮店。从机关到商海，刘英的火锅店在涪陵一炮打响，成功的奥秘就是创新。自从97年涪陵市划为重庆直辖市的一个区以后，刘英发现，人们的消费习惯发生了变化，尤其是从涪陵到重庆高速公路开通后，很多涪陵人开始到重庆消费。这个时候，刘英的眼光又瞄向了重庆。2003年，突如其来的在非典造成了整个餐饮业的低迷，可就在大家都不看好这个行业的时候，刘英感觉机会来了。
刘英：当时我们重庆的餐饮市场在非典期间打击挺大的，很多餐饮企业都非常的低迷，有的关门了，我觉得在这个时候，如果说我们一下闪亮登场，应该说是一个非常大的亮点。
主持人：凭着十几年的餐饮经历，刘英隐约感觉到危机背后孕育着商机，可毕竟是拿出全部家当来投资，如果失败，后果将不堪设想。
刘英：睡到半夜我一下就惊醒了，我一下坐起来，满身大汗。我真的想了一下几千万对于我们家庭来讲是所有的积蓄都在里面。如果说真的不成功，怎么办。
主持人：大家的担心不是没有道理，说起重庆美食，在全国可都是出了名的，品种五花八门，什么水煮鱼、回锅肉、酸菜鱼、鱼香肉丝，说都说不完。重庆人不仅好吃、爱吃，而且还很挑吃，那里的竞争可以说是异常激烈，要想在重庆立足没点真本事哪行呀，刘英明白进驻重庆是一步险棋，到底她怎样才能化险为夷呢？刘英决定投资3000多万去重庆开饭店，但是重庆餐饮业竞争很激烈，如今赌上全部家当，又顶着众人的反对，这让她感到前所未有的压力。那段时间，刘英压力大得几乎夜夜失眠，这让深爱她的丈夫非常揪心。
刘英的丈夫：就是晚上睡觉睡不着，那个时候思想已经反常了，就是压力大到思想已经反常的情况。看到那个心里肯定很难受„„
主持人：经过全面考察，挣扎了许久的刘英决定放手一搏，在重庆大干一场。
刘英：我觉得这个机遇确实很好，我又想到我当时下海的时候，我觉得那个感觉是一样的，我觉得还是应该去展示一下。 刘英的丈夫：她是一个很要强的人，要强的人事业心就比较强，这种精神在支撑着她，但是一个人没有精神就什么都没有，她如果把事业比自己生命看得还要重要，那你还有什么理由不支持她工作呢？
主持人：丈夫不仅支持刘英在重庆开辟新的天地，还对刘英提出了一个更大胆的想法。
刘英的丈夫：我们去看，到重庆我们去看了很多地方，好多地方按照它设计的模式，只控制在2000平方左右，2000平方可能有点问题，因为你体量不够，你要把你的企业做成一个品牌，那就要把体量做大。
主持人：为了选择一个合适的位置，刘英跑遍了重庆的大街小巷，这种超负荷的工作把她累倒了。
刘英：我住院十多天，他从来没有出过医院大门，天天都守护在旁边，我最记得有一他看到我跟不舒服，但是无意中拿到我的包，看到我的口红，他就说你看我画一个口红像不像我们小时候说的那个熊阿婆。哎呀，我当时一下笑了，伤口又痛，感觉他就是千方百计让你很开心。
主持人：看着累倒在病床上的妻子，丈夫干脆放弃手中正在盈利的流通生意，夫妻二人携手 打拼餐饮生意。
刘英的丈夫：这个情感是无形当中一种默契的结合，因为我这个人是一个工作狂，实际上我们两个人有一个共同点，所以拍和起来也比较默契，所以要做就要把它做好，要做点名堂出来，不然的话就是不做。
主持人：丈夫的举动，让刘英鼓足了干劲，到底如何才能在竞争激烈的市场中占据一席之地呢？刘英琢磨，这火锅也不能天天吃呀，更何况重庆有“火锅之都”之称，要想突出谈何容易，倒不如将粤菜、川菜、淮扬菜相结合，做成适合重庆人口味的菜系。新的定位要有一个新名字，叫什么好呢？刘英觉得何不用丈夫的名字。
刘英：丈夫说你怎么用我的名呢，这个店应该说是你一直在经营，说我要送一个最大的礼物给你，我要取一个招牌，取一个名字要用你的名字来取一个名，他说什么名呢？我说叫阿兴记。
主持人：回想当初，如果没有丈夫的鼎力支持自己也不可能坚持到今天。刘英决定给餐厅取名阿兴记，一来将丈夫的名字毛阿兴纳入其中，二来也有兴旺的含义。新名字也有了，常言道“人靠衣装，马靠鞍”，新店要用什么样的风格才能一炮打响呢？之前刘英为了选址跑遍重庆，这次她跑的更远，北京、上海、成都走了个遍，可结果却令她有些失望。几个地方大同小异，基本没什么亮点。就在大家都为她一筹莫展的时候，刘英得意地向众人宣布要开欧式风格的高档酒楼，要说也怪了，这欧式风格与川菜八却竿子都打不着的搭配，刘英为何突发奇想呢？一天下午，正在办公室苦思冥想的刘英接到了留学英国的儿子打来的电话。母子之间寒暄过后，刘英向儿子诉说了自己的苦恼。
刘英：我儿子就说，按道理说的话，应该以中国的传统文化，它有深厚的五千年的文化底蕴，他说但是你又要闪光点的话，我们在英国，我看到最多的就是欧式，你能不能够引进欧式的风格，
主持人：儿子无心插柳的一句话给了刘英新的思路，没过几天，儿子从英国寄来各种画册和图片，欧式教堂、剧院、餐厅让刘英眼前一亮。
刘英：当时确实整个中国也好，重庆也好，基本上没有人，就是用欧式的风格。哎呀，我一下就觉得非常的，完全就是我想做的。
主持人：在地域色彩浓烈的重庆开一家欧洲风情的餐厅确实是反弹琵琶，刘英打定主意要开一家欧式风格的饭馆。经过大半年的装修，饭馆总算完工，每一间包房都展现出了不同风格的欧式风情。你看，刘英的饭店，那装修全是欧式，那家具都那么精美。可话说回来，饭店饭店，最吸引顾客的还得是饭菜。这饭菜得跟这美景，美器搭配上呀。怎么办？刘英又想出一招-----请客吃饭。刘英请的客人就是自己请来的厨师，让他们品尝重庆各大饭店的招牌菜，可没几天，这些厨师就面露难色了。
刘厨师长：实在是吃不下去的感觉，因为一餐的话有时候要吃个两三家，实在是吃不下去。
主持人：请他们吃饭的正是董事长刘英，他们白天吃遍招牌菜，晚上呢，聚在屋里把每道菜的主料、配料一一记录下来进行讨论。
何总厨：看了回去还要总结，还要研究，有时候哪怕凌晨两三点也要把它回忆出来，把它研究出来，就是人家的菜的特点在哪里。
主持人：刘英每次跟厨师们研究菜品创新的时候，总感到厨师们不能对她敞开心扉。尤其是做粤菜的广东师傅，来到人生地不熟的重庆，更不愿做过多的交流。
刘英：很难，因为第一是语言，我们不是很通畅，广东话跟我们就是重庆话，第二个就是他们的那种打工意识非常强，就是觉得我是来打工的，你就是老板和打工的关系。
主持人：经营企业就是经营人心呀，就像有首老歌唱得那样：一支竹篙,难渡汪洋海，众人划桨就能开动大帆船。大家一条心才行。刘英知道，虽然厨师们每天都在试吃，可由于自己无法与他们像朋友一样交流，所以做出来的菜总是与她心中的美佳肴有一定的距离。怎样才能更好的交流呢？刘英想尽了办法，像什么拔河比赛呀，员工聚餐呀，目的只有一个：尽快跟厨师们打成一片。可一切努力都收效甚微，到底该怎么办？一天，刘英正像往常一样办公，总厨找到刘英说有个厨师膝盖受了伤。
受伤厨师：当时想自己回去自己治疗，但是她知道了，让马上请大夫。
刘英：我觉得他那句话刺伤了我，他说他要回广东，我觉得我们这里的话有最好的医疗条件，我们重庆这么多大的军医院，而且我们这个企业有这么，就是实力的单位，应该说是值得信赖的，他为什么不相信我。
主持人：刘英跟总厨一道把受伤的厨师送到了最好的骨科医院，还提前买了1000多元的饭票，并派人每天煲汤给这位师傅调养身体。
刘英：我是这样想的，我想他来到我们企业，我觉得像兄弟姐妹一样，我觉得我对他们的心不是说我是打工的，如果我的弟妹在外面遇到这种困难，那么我们应该怎么样。
主持人： 刘英真诚的举动在厨师中口口相传，尤其是这些广东来的师傅渐渐的都把这里当成了自己的家。从那以后，大家都以极高的热情争先恐后的参与新菜品的研发。刘总厨提出了一款名叫鱼皇汤的菜，可用什么器具盛才好呢？用一个大盆，感觉太粗犷了，那用盅？保温效果挺好，可是造型太普通。大家七嘴八舌，一时间也没商讨出个统一方案，这道佳肴配什么美器才能吸引顾客的眼球呢？
主持人：一天下午，刘英请几位主厨去茶楼喝茶，继续商量。这时，服务员端来了几杯盖碗茶，刘英的眼神一下子被盖碗茶吸引住了。
刘英：服务员倒茶的动作很优美，我说我们能不能够把鱼片放下去，就用那种汤倒下去，哎呀，我们说就是这样，这样就把茶文化，然后把我们的饮食文化结合起来。
主持人：厨师们乍一听到刘英这种想法时面面相觑，这点子太异想天开了。
何总厨：心里非常的惊讶，感觉这个前卫的欣赏，非常前卫，得有一个很大的灵感。
主持人：刘英认为，一道菜里融合了茶文化和川菜文化，顾客在吃这道菜时就能同时体验两种截然不同的文化。没多久，这道独具创新的鱼皇汤成了阿兴记名副其实的招牌菜，（ 展示鱼皇汤）。为了鼓励大家积极性，每个季度刘英都鼓励厨师举办新菜厨艺比赛，根据比赛成绩奖励不同数额的奖金。
刘英：我还是那句话，反弹琵琶的思路，人家要倒走，我们就要反一个道走，让我们的消费者的视觉他们的感受是一种全新的，所以这样我觉得才能取胜。
主持人：阿兴记凭借“美景、美器、美佳肴”的经营理念，只用了短短5年时间，便以独特的姿态成为重庆餐饮业的一匹黑马，分店遍布重庆五个区，获得了业内和顾客的双重好口碑。转眼到了2008年，一场席卷世界的金融危机使餐饮也受到影响。可是刘英所掌管的阿兴记销售却不减反增。更具爆炸性的是，刘英竟在这个节骨眼上对外宣布投入1.9亿建造国内最大的肉兔生产基地，这做餐饮怎么又跟肉兔扯上了关系？原来刘英听到有顾客抱怨各分店菜肴味道不同，就想办法试图改进，怎样才能保证口味的一致呢？刘英冒出一个想法——建一个中央厨房。
刘英：中央厨房就是统一进货、统一加工、统一配送，就是把所有的店的前期的加工，包括基本上80%的加工都放在你的工业化，就在标准的统一制作上面，所以它出来的味道全部是一样的。
主持人：一个中央厨房至少得投资上千万，冒这么大的险值得吗？一时之间，公司上下全都极力反对。
谢总：因为毕竟做一个中央厨房是希望这个企业能够盈利的，它恰恰为自身企业服务，盈利点在哪里，通过什么落回收它的成本。
主持人：只有让中央厨房变成一个盈利的企业才能行得通。刘英想到一个两全其美的办法。
刘英：那么我们把这个厨房变为一个食品加工厂，我就用自己的拳头产品，它可以这个产品可以进入市场，那么它能够实现它自己的利润。
主持人：光凭空想当然不行，必须要有科学的依据，于是刘英向西南大学食品工程学院的专家请教，在做了充分的市场调研后，她决定做一个肉兔生产基地。
刘英：了解到肉兔是很适合人现代消费这是第一个。第二个，是国际市场只占了30%，它不饱和，也就是说国际市场的需求量非常大，第三个就是国内市场，就是川渝片区，一直需求量就是高过供应量，应该说它是市场需求量比较大的一个产品。
主持人：经过冷静的分析，加之2008年金融危机让建材、水泥的价格直线下滑，投资成本大大降低，刘英认为这是最佳选择。目前，她的兔肉生产基地正在紧张地筹建当中，预计将在明年正式投产。1991年刘英进驻涪陵开第一家火锅店，率先推出钢琴伴奏，以创新求变在当地独占鳌头。2003年非典时期，她凭借着“美景、美器、美佳肴”的经营理念，独创出别具一格的欧式风格亮相重庆，一炮而红。08年金融危机席卷全球的时候，刘英又大胆筹建起了国内最大的兔肉生产基地。回顾她一路走来，刘英的反弹琵琶的创业思路和求变的经营理念不断地将刘英的事业推向高峰。
1、刘英进军餐饮市场，采取的是何种竞争性营销战略？请说明原因。 2、从产品整体概念角度来看，餐饮服务有何特点？ 3、重庆阿兴记集团的目标市场有何特点？
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