齐建华[1]
[摘 要]高质量发展是当前和今后一个时期企业发展的根本出发点。目前中国石油工程建设有限公司在发展过程中尚存在业务发展有短板、市场分布不均衡、经营业绩不稳定、经营成本持续攀升、安全环保形势严峻等问题。分析问题产生的原因，在理顺市场与发展、规模与效益、竞争与合作、生产经营与安全环保、企业发展与队伍建设等关系基础上，通过完善中油工程管理方式，实现权责一致，高效运营；开展资本运作，补齐自身短板，淘汰低效资产；真刀真枪地开展三项制度改革，创造满足高质量发展的人才环境等措施，坚持走高质量发展道路，不断提升效益，才能在复杂的市场环境中站稳脚跟，全面建成国际一流的石油工程公司、世界一流的油气工程综合服务商。
[关键词]工程建设公司；矛盾分析；高质量发展；措施建议；世界一流 中国石油工程建设有限公司（以下简称“CPECC”）是以原中国石油工程建设公司和中国石油集团工程设计有限责任公司（CPE）为基础，组建的专业化油气工程公司，致力于陆上石油天然气上游工程前期设计咨询、工程承包、装备制造和运营维护业务，同时具有较强的炼油化工、天然气液化和非油能源工程业务的资源和能力。公司构建了以非洲、中亚俄罗斯、中东、美洲和亚太海外五大区域性规模市场和国内主要油气田、重点炼化基地为主的全球市场格局，是集团公司旗下具有丰富国际化运营经验和强大品牌影响力的工程建设企业。近些年，公司发展面临着新的、不确定的内外环境，如何在企业规模不断壮大的同时，确保发展质量成为公司发展面临的主要矛盾，迫切需要我们认清形势，找准问题，分析原因，提出对策，实现持续、稳定和高质量发展。
个时期企业发展的根本出发点。集团公司党组认真贯彻十九大精神和*新时代中国特色社会主义思想，全面落实中央关于高质量发展的决策部署。集团公司董事长王宜林在2018年度领导干部会议中提出“瞄准世界一流目标，坚持稳健发展方针，扎实推动集团公司高质量发展”的战略方针。集团公司已经迈向高质量发展的新阶段。
经过38年的艰苦奋斗和几次专业化重组，CPECC在国际经营、企业管理、核心技术、发展资源、企业文化和品牌商誉等方面形成了独具特色的发展优势，在市场竞争中的主动权和话语权显著增强。但是，随着近年来市场环境的不断变化，国际油价震荡走低，集团公司海外投资项目占比越来越少，系统外项目逐年增多，公司经营效益面临具大压力，公司新签合同额、净利润等都呈下滑态势，国际化水平还需进一步提升，高端复合型人才依旧短缺，安全管理基础仍然薄弱，成本高企导致竞争优势减弱，全面风险防控水平有待提高，深化改革、管理创新、技术进步和安全环保等各项发展指标都与高质量发展的要求存在较大差距。
党的十九大和*总书记的要求，集团公司
一、高质量发展的现实需要
党的十九大明确指出，我国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段。高质量发展，是新时代我国经济社会发展的宏观形势，也是当前和今后一
[1] 齐建华，中国石油天然气集团有限公司第70期党校培训班学员，中国石油工程建设有限公司副总经理。
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北京石油管理干部学院学报的总体战略和公司发展所面临的内外部环境都对公司发展质量提出了更高的要求。形势倒逼我们需要不断深化改革创新，强化安全意识，提升运营水平，提高创效能力，不但要在困难的市场条件下生存和发展，还要实现并保持较高的发展质量，向建设国际一流石油工程公司稳步迈进。
二、影响高质量发展因素分析
（一）公司发展质量不高的表现
1.业务发展有短板。公司经过三十几年的发展，在油田地面工程和炼化工程建设领域积累了丰富的经验和业绩，具备了比较强的国际竞争力。但在大型LNG和海洋工程方面缺乏业绩、经验和人才，是公司业务发展的短板。
2.市场分布不均衡。公司市场遍布在国内和海外二十几个国家，但区域分布很不均衡。国内市场主要是非公司主营业务的炼化工程和储运工程设计和施工，总承包项目很少。海外市场主要是上游油气田地面工程项目，并且高度集中在中东地区。
3.经营业绩不稳定。公司从2015年油价大幅下降以来，主要经营指标均停止了稳定向上增长的态势，新签合同额和净利润波动较大。特别是2018年新签合同额与2017年相比降幅较大，给未来几年公司经营带来了更大的不确定性。
4.经营成本持续攀升。公司经营成本不断增高，造成利润下降，竞争能力削弱。公司近两年平均利润率不到3%。今年在一些大型项目投标由于报价过高导致失败。公司目前不但对中国公司没有价格优势，对西方公司也失去了价格优势。
5.安全环保形势严峻。公司今年虽然加大了安全环保管理力度，但生产安全责任事故仍时有发生，安全生产形势严峻。
（二）问题产生的原因分析
针对以上发展质量不高现象的分析，产生这些问题的原因主要有：
1.按照中油工程分工，CPECC只专注上游地面工程领域，市场面过于狭窄。油价波动特别是低
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迷时期，应对市场变化的能力和手段有限。CPECC作为国际性工程承包公司的优势没有得到很好发挥。
2.在LNG、海洋工程以及BOT和融资项目等新业务发展方面，既缺乏相应业绩和经验，也没有相应技术和管理人才，更没有资本运作的手段。仅仅依靠自身的人才和技术基础，从零起步，难度很大，需要的时间也会很长。目前大型LNG、海洋工程以及BOT和融资项目等业务主要是考虑与国内外有经验的公司合作。
3.与国际一流石油工程公司相比，在运用先进管理理念、方法和工具上有不足，国际化水平尚待进一步提升。海外项目过多依赖自有资源，当地化比例不高。内部生产资源调动和流动不够充分，人力和资产等资源利用效率不高。
4.员工总量大，结构不合理，冗余人员过多，人工成本过大。用人机制还不够灵活，薪酬机制束缚较多，无法吸引公司紧缺的国际高端人才。
5.在国际市场，CPECC国际化经营能力在全球资源整合、国际商务运作、高端市场开发和国际化人才等方面与国际一流还有差距。高端国际化企业形象不突出，商誉还未得到国际业主的普遍接受。在国际大石油公司、国家石油公司等高端市场竞争力不足。
6.安全管理基础依然薄弱，安全主体责任尚未完全到位，人员HSE素质和能力依然不足，监督机制还不能适应业务发展需要，在承包商管理、特种作业管理、操作过程监督等方面存在短板。
三、实现高质量发展需要理顺的几个关系
（一）市场与发展的关系
市场是关乎公司生存发展的首要问题。作为一个工程服务企业，没有项目合同，一切无从谈起。过去，CPECC主要承揽集团公司投资项目，竞争环境非常单一。近年来，由于国际油价震荡变化，石油工业深刻变革，集团公司投资急剧萎缩，公司市场重心逐渐转移至国内民营企业、国际石油公司和其他国家石油公司。等着项目来找的时代已远去。只有深耕市场，才能有所发展；反之，企业发展，
才能更好地占领市场。（二）规模与效益的关系
规模与效益是数量与质量的关系，过度追求数量而忽视质量发展，结果就是效率低、竞争力不强。以往，CPECC把做大作为重要目标，追求项目规模。然而，随着市场环境不断变化，项目要求更加严格，低价中标愈演愈烈，成本压力不断提升，只有及时转变发展理念和发展方式，把效益放在更加突出的位置，挖掘提质增效的空间和潜力，才能不断提升发展质量，实现做强做优目标。（三）竞争与合作的关系
市场经济中，不仅有竞争，更要靠合作。没有一个单独的企业能够抓住行业中所有机会。在低油价时期，油气工程建设行业竞争更趋白热，唯有，适当合作，才能在严酷的市场环境中生存下来。竞争，能够促进经营管理水平的提升；合作，可以弥补自身存在的短板。对于CPECC而言，国内市场，必须加强内部企业合作，严防兄弟单位之间恶意竞争；海外市场，需要积极与国际知名公司对标，并根据项目特点，采取不同的策略与之合作。
（四）生产经营与安全环保的关系
任何企业要发展，首先要做到安全生产，对于CPECC这样的工程建设企业，更为重要。这不仅关系到职工的生命和财产安全，还关系到企业的经济效益和全面发展。没有生产，企业便不复存在，而没有安全，企业也失去了其根本保障。除了安全，环境保护同样重要。油气工程建设企业在生产过程中，难免会制造污染，必须强化监督，积极治理。环境污染和生态破坏，不仅会影响企业的声誉，更重要的是还会制约行业的发展，影响企业的质量和效益。
（五）企业发展与队伍建设的关系
人才是一个企业最重要的资源。企业要发展，必须要有不同层级、相辅相成的人才队伍。优秀的人才是企业实现发展目标的基础，是推动社会和企业进步的源泉和动力。对CPECC而言，通过各种
热点论坛——高质量发展方法和途径发现和培养人才，尤其是适应市场需求的国际高端人才。使人才队伍不断壮大，才能在竞争激烈的市场中赢得空间。唯有建立和维护好人才队伍，企业高质量发展才有可能实现。
四、实现高质量发展的措施建议
企业发展，必须要走高质量道路。必须要不断解放思想，全面深化改革，在机制、管理、技术、人才等方面深入研究，加强创新，才能逐步实现高质量发展，打造国际一流企业。
（一）完善中油工程管理方式，实现权责一致，高效运营
完善上市公司各级管理方式，中油工程管理整个上市公司发展方向、资本运营等战略层面事宜，而不具体参与各成员企业的市场开发、项目执行等工作；各成员企业在中油工程的统一领导下，负责自身的具体经营活动，实现权责一致，高效运营。（二）开展资本运作，补齐自身短板，淘汰低效资产
开展切实有效的资本运营，考虑收购或参股一些在LNG和海洋工程方面有专长的专业化公司，弥补企业自身的业务短板。出售或转让低效和无效资产甚至企业，形成资产流动机制。盘活固定和无形资产，提高资产使用效率。
（三）真刀真枪地开展三项制度改革，创造满足高质量发展的人才环境
全面推行工资体制改革，采用协议工资制，聘用高端管理和技术人才，且不占用工资总额。内部干部去行政化，取消行政级别，按岗位取得工资。加强人才流动，公司内部管理和技术人才按专业系统在国内外分（子）公司和项目之间有序调动。加快海外人才国际化和当地化步伐，即管理和技术人才国际化，作业人员当地化。有效减少公司各级机关的管理人才和服务人员，以及基层单位低效业务的操作人员。
（四）加快业务转型提升，实现业务发展稳定、可持续
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“抱团取暖”北京石油管理干部学院学报提高传统油气田地面工程总承包和设计业务国际实力，同时向前期设计、运营维护等两端延伸。加强新兴业务的技术积累和市场拓展，指定专门的国内外单位，促进浅海海洋工程业务的发展；通过国际合作参与海外大型LNG项目，自主研发和推广中型LNG技术和工艺包，推广小型LNG模块化产品。成立专门团队，开展融资业务。
（五）改进经营绩效考核机制，以关键经营指标保障发展质量
改革内部经营绩效考核机制，确实实现KPI关键绩效指标考核。针对设计咨询、施工安装、EPC总承包等不同类型的单位，采取不同的考核方式。重点考核利润、现金流、净资产收益率等反应高质量发展的指标，削减其他没有较大意义、体现过程的指标，使经营绩效考核能真正发挥经营导向 作用。
（六）加强技术创新，夯实发展基础
在大型天然气液化工艺系列技术、FLNG的设计建造安装技术、页岩气地面集输关键工艺及建造技术、煤层气工艺技术研究、油砂矿开采地面配套技术、致密油地面工艺及配套技术、海洋石油工程油气水集成处理技术、海洋工程关键设备撬装化技术等方面开展研究，形成技术系列，具备工程设计和EPC能力。
（七）强化风险防控，防范经营风险
加快实现公司管理体系融合，做到公司安全环保、质量控制、内控合规等管理体系一体化，体系运行和日常管控一体化，做到体系之外无制度，避免体系管理两层皮。经营风险方面，做细市场开发和投标报价阶段风险评估，做深项目前期可行性研究及后评价，加强新型商务模式风险管控；安全风险方面，深化对严格监管阶段的认识，强化“红线”意识，从安全责任归位、管理落地、执行有效、监督得力等方面下功夫，打造国际一流安全业绩；合规风险方面，加强“三重一大”、物资采购、工程分包等重点领域合规管理，强化监督执纪问责。
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（八）优化内部管理，实现降本增效
公司内部各单位提供加强精细化管理，优化内部管理流程，坚持开源与节流并重，持续降低经营成本。内部分包实现市场化机制，内部分（子）公司与外部分包商一样通过投标获得内部工作量。加强采购招标管理，尽快建立面向全球的供应商联盟网络，有效降低采购成本。精简机构，减少冗员，特别是减少海外人员数量，有效降低人工 成本。
（九）加强党的领导，突出特色优势
认真学习党的十九大报告和*新时代中国特色社会主义思想，坚决同以*同志为核心的党中央保持高度一致，牢固树立“四个意识”，充分发挥党的政治核心作用，保证党的决策有效贯彻落实。认真落实集团公司党组的各项工作要求，坚持稳中求进工作总基调和稳健发展方针，大力实施资源、市场、国际化和创新战略，持续提升质量效益和竞争实力。结合公司业务特点，研究优化海外分员精干，作用有力，运作高效。
五、结束语
高质量发展是保持经济持续健康发展的必然要求，是企业需要长期坚持的经营理念。CPECC作为中国石油旗下最具代表性的工程服务企业，必须坚持走高质量发展道路，才能在复杂的市场环境中站稳脚跟。在以*同志为核心的党中央的坚强领导下，在集团公司党组和中油工程党委的正确指导下，CPECC将高举高质量发展大旗，坚持改革创新，不断提升效益，奋力开创新时代稳健发展的新局面，为CPECC全面建成国际一流石油工程公司、中油工程全面建成世界一流油气工程综合服务商、集团公司全面建成世界一流综合性国际能源公司努力奋斗。
[收稿日期] 2018-12-11[责任编辑]刘曙光
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