试析跨国企业的文化管理研究

试析跨国企业的文化管理研究

作者：吴轩

来源：《商情》2016年第03期

[摘要]跨国企业是经济全球化过程中的主体，企业在国内发展考虑更多的是管理和经营问题，一旦走出国门，不仅要应对外部激烈的市场竞争，同时还要解决不同文化背景下所产生的文化差异。为了企业长远的发展，企业可以吸收异国的优质文化，但必须有效解决因为文化交流过程中所产生的差异和冲突。因而跨国文化管理不仅是企业的难点，也是深入海外市场，立足国外取得成功的关键。 [关键词]跨国；文化；管理

经济全球化、一体化的格局，混合所有制经济形态的现状与趋势，均意味着企业的各类活动是在不同的文化环境中进行的；也意味着企业管理者在企业活动中，所要解决的不仅仅是组织结构、资金投向、投资收益等问题，更重要的是解决在跨文化条件下由于文化差异所产生的各种矛盾和冲突；特别是在金融危机这一大背景下，管理人才流通异常活跃，跨国经营已经成为势不可挡的潮流。为了达到有效的管理，经营管理者必须具有全球领导艺术及跨文化管理能力，这对于企业的长远、稳步发展具有重大意义。 一、文化差异对跨国企业的影响

跨国企业进行文化管理，重要的原因之一是不同文化之间的差异所产生的矛盾、冲突和消极影响，因而我们必须分析因为文化差异对企业发展造成的不良影响。“文化差异”是指不同国家、民族之间在文化上的差别。不同民族的文化都有其独特性、延续性和非物质性的特点，因此、各个民族间语言、传统、性格和生活方式也不尽相同。每个国家都有着与自己政体相适应的物质文化、精神文化和社会文化。概括地说，所谓的“文化差异”主要体现在以下几个方面：价值观的差异；传统文化的差异；宗教信仰的差异；种族优越感；语言和沟通障碍。 （一）增加企业管理难度

由于文化差异，国际企业的组织成员有着不同的价值观、信念和文化传统，由此决定了他们有着不同的需要和期望，以及与此相一致的为满足需要和期望不同的行为规范和行为表现。因而，国际企业中职员们相同的行为表现并不一定意味着他们具有一致的意义。管理人员距离与职工的社会距离加大，自然会影响彼此间的沟通。当这个距离大到一定的程度，自上而下的沟通就会中断。为使全体职员不同文化基础上的需要和期望得到满足，要求国际企业的管理活动能过针对不同文化的特点进行沟通、激励、领导和控制，这就使管理活动变得更加复杂。 （二）增加决策和行动困难

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文化差异使国际企业中的决策活动变得更为困难。由于文化差异，国际企业中经常出现沟通和交流的失误与误解。为使决策能体现职工们的希望和要求，作为决策的重要一环，往往在决定之前要征求和听取职工们对于决策方案的意见和建议，而源于文化差异的交流失误使得这一点很难做到。此外，文化差异使国际企业中的决策实施和统一行动变得更加困难。对于企业的决策方案和管理制度，不同文化的职工往往有着不同的理解，因而在工作中有着不同的行为表现；即使对决策和管理制度的理解是相似的，也有可能导致不同的工作行为。由此可见，文化差异使国际企业中决策实施和统一行动的难度加大了。

文化差异除了会产生以上三种常见的不利结果以外，还可能给跨国经营的企业带来诸多其他不利的影响，如管理决策的低效率、企业目标的不统一、企业缺乏凝聚力、管理费用大幅增加等等。这些都将加大企业跨国经营的难度，甚至可能最终导致企业跨国经营的失败。 二、文化差异下的企业管理特点

不同文化养育不同的管理模式和特点，每个企业的管理都深深烙下了本土文化的烙印。 （一）中国企业的管理特点

中国的企业管理模式主要受儒家、道家思想影响。儒家思想重人和，以和为贵。中国企业家多奉行“和”的原则，把“择人用人”看作企业经营的关键环节；而道家在辩证法运用方面的精髓，如：有无为无不为、能屈能伸、以柔克刚、以退为进等主张，也被很多企业奉为经营的准则。

（二）日本企业的管理特点

日本企业的管理重要特点就是对于员工忠诚度的培养，日本历来的武士道精神，因而日本企业普遍实行的一整套人事管理制度。它包括终身雇佣制、对正式雇员的全包式录用、利待遇的人性化管理等等。对员工的定型训练、注重人和、集体决策，年功序列制、以及对员工福这套制度所遵循的价值理念可以归结为一点，即它能在雇员中培育出对公司的高度忠诚。每个雇员都视自己为公司的一部分，并将自己的一生幸福和自我价值的实现与公司的命运联系起来。这样的雇员在工作的责任感和主动性是非常较高的。 （三）德国的管理特点

德国理性管理方式的优点是：责、权、利关系明确，工作效率高。德国企业拥有非常严密的组织机构，在如此的组织里，层次清新，分工明确，组织的效率高，计划执行严格，即使情况发生了变化还要“按部就班”。 （四）美国的管理特点

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美国的管理特点是重视个人能力和有高度的执行力。美国企业充满“个人英雄主义”的团队精神。英雄主义和个人主义的盛行，体现在美国企业的员工层面，尤其是公司的管理层，每个人在自己的岗位都是勤奋的上进的，对职责范围内的工作做的很“精”，而且这种原动力是一种发自内心的，而不是受制于组织强制性的规定或者压迫。 三、文化差异造成的文化冲突表现

有差异，就有互补，同时也会产生冲突，在跨文化经营活动中，文化冲突也有不同的表现形式，概括地讲最主要的有三种： （一）企业主体文化和本土文化的冲突

文化不是一种个体特征，而是某个群体所共有，一个国家、民族、地区具有自己独特的文化特征，也是具有相同的教育和生活经验的许多人所共有的心理程序。这种特征形成整个社会的主流意识，另外，在不同标准的划分下，可以形成不同亚层或亚群文化。由于在文化传统上的差别，在价值观上企业体现出其独到之处。例如，德国传统宣扬“高傲”的日耳曼精神，在企业中便会形成“强力型”企业文化，有一种自然的霸气。所以，若德国企业在中国这种讲求礼让、谦和的环境中发展，如仍保持原有本土风貌，与中华传统文化产生格格不入之处便是事所难免的了。

（二）不同文化背景管理者和员工的冲突

不同的文化模式会产生不同的管理模式，当企业的管理者与员工来自不同的文化环境时，他们原来所处的管理模式也会不同。比如，欧美的国家崇尚自由，因此“合拢式”的管理模式比较盛行。所谓“合拢式”就是指管理必须强调个人和整体的配合，创造整体和个体的高度和谐性。它具体特征是：既有整体性，又有个体性。企业的每个员工对企业有“使命感”。这种管理模式孕育了企业员工的自我组织性。而在中国，受儒家思想的影响，主张“尚同”，即把领导者的意志与最高领导者的意志统一起来。这样在企业中表现就是：领导权力大，而个人的创造性比较缺乏。当强调自我组织性的美国管理者在中国企业员工中就会很难推行它的管理理念，很容易发生文化冲突。

（三）不同文化背景员工之间的冲突

文化的特征是通过人的语言、生活习惯、宗教信仰等各个方面表现出来的。不同文化背景的人在这些方面的表现都不相同，进而他们在工作中的思维模式和行为方式也大相径庭。如果没有进行过相关的文化训练。中外双方具有不同文化背景的人很容易不理解对方的行为方式，在这种情况下极易发生冲突。

四、文化差异导致实施跨文化管理的必要性

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文化差异为企业的发展带来很多不利的影响，因而产生了跨国文化管理的必要性，可以说跨国文化管理是解决文化差异的一项重要手段。所谓跨文化管理又称为交叉文化管理，指的是企业在跨国经营中，对各种存在文化差异的人、事、物和产、供、销开展灵活变通的管理，包括在不同文化背景下设计出切实可行的组织结构和管理机制，妥善处理文化冲突！融合给企业造成的竞争劣势和优势，最大限度地挖掘员工的潜力和实现企业的战略目标。也就是在跨文化条件下如何克服异质文化的冲突，进行卓有成效的管理。其目的在于如何在不同形态的文化氛围中，最合理地配置企业资源，特别是最大限度地挖掘和利用企业人力资源的潜力和价值，从而最大化地提高企业的综合效益。 （一）保证企业经营的顺利进行

经济全球化的出现，带来全球化的经营和管理，出现不同文化背景人的相互合作与交流。对于跨国公司而言，面临着不同文化背景下的人！则一！物的整合和管理。不同文化背景的人具有不同的个性，不同个性的人会有不同的工作行为。并且，在不同文化背景下的多个工作团队则会产生更多问题。进行跨国经营或合资经营的企业管理者必须有意识的处理文化差异，建立起与此相适应的管理结构，进而影响和改善企业的工作进程。其目的在于在不同形态的文化氛围中设计出切实可行的组织结构和管理机制，在管理过程中寻找超越文化冲突的企业目标，以维系具有不同文化背景的员工共同的行为准则，从而最大限度地控制和利用企业的潜力与价值。全球化经营企业只有进行了成功的跨文化管理，才能使企业的经营得以顺利运转，竞争力得以增强，市场占有率得以扩大。 （二）借鉴优秀的管理经验

文化差异所产生的冲突并非对企业全是消极的影响，在跨文化交流过程中，企业可以借鉴其优秀的文化，改善管理理念、技术手段方法，可以称之为管理移植。所谓管理移植是指将一个国家、一种文化环境中行之有效的企业的管理思想、管理制度、管理方法和管理技术转移到另一个国家、另一种文化环境中去，其目的是为了取得相应的效果、获得相应的利益。从发达国家移植过来的管理方法，发展中国家的企业要根据自身的具体情况，来进行修改和改进，使之与原有的管理方式、管理思想！管理技术等方面融为一体，通过跨文化管理可以使不同国家、不同文化背景下进行管理移植时，能把不同文化背景下的管理思想、管理制度、管理方法、管理技术很好的融合在一起。从而提高管理移植的效果，获取相应的收益，达到管理移植的目的。

五、实现跨文化和谐的管理建议

不同国家，有不同的文化渊源和文化背景，因而所产生的企业管理文化也是不同的，为了实现跨国企业适应异国发展，必须构建和谐的文化管理，从而有效地提高企业应对跨文化挑战的能力，也就是提升企业的核心竞争力。我们有如下建议： （一）求同存异的文化观念的形成

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跨文化企业要在企业内部建立共同的价值观，首先要承认文化差异的存在，并在达到一定程度文化认同的基础上，寻找到两种文化的结合点，并发挥各自的优势，促进二者的融通。正如儒家所推崇“君子和而不同”，在华中外合资企业若要保持竞争优势和持续的生命力，就必须要尊重中国传统文化，正视文化差异，进而逐步做到文化的认同与融通，形成共同价值观。共同价值观的建立，可以提高员工的凝聚力、向心力。当人们为着共同的目标而奋斗时，就会超越导致冲突的因素。 （二）建立共同的价值观

文化差异引起的文化冲突，最终将会走向文化融合。外来文化与国内企业原有文化相遇交汇，尽管一开始有一个以文化冲突为主的时期，但必须要从这个时期过渡到以两种文化之间的相互吸引即文化融合为主的阶段。中外合资企业的企业文化建设过程，不是消除原有文化差异，而是在尊重和保留文化差异的前提下，利用文化差异的多样性的优势，建立全新的共享文化的过程，企业文化在一定程度上仍然保留着特征各异的文化模式。建立中外合资企业的企业文化，可以减少企业文化摩擦，建立中外合资企业的共同管理文化是融合各方利益的有效方式。

（三）加强对员工的文化培训

跨国企业可以通过对工作人员进行文化培训，使他们具有文化差异意识，能了解影响人们行为的文化因素，并且培训他们不仅能够对付文化差异，而且还具备能促进文化协同的敏感性与技能，从而推动本企业中来自不同文化背景的人员趋向协调与合作。要求一个刚到中国任职的外方管理人员具备所有在中国经营获胜的素质是不大现实的，况且也不存在一套有效的、公认的评估标准来挑选那些能胜任在中国任职的人员。但是，中外合资企业的成功，是与外方管理人员的素质、经验及个性密切相关的，所选派人员的素质、经历以及对中国语言、文化的谙熟是至关重要的因素。为了适应中国工作环境，顺利、有效地完成中外合资企业指派的任务，外方应对外派人员在抵达中国之前进行大量的跨文化培训，使其派往中外合资企业的经理人员具备以下能力：（1）社会的适应能力；（2）工作的适应能力；（3）业务能力等。 （四）加强文化管理决策的执行

跨文化企业要求中外双方要增强理解和加强交流，如果决策过程过于繁琐和反复很可能导致执行人员态度的不坚定和执行结果的不彻底。为避免该种情况的发生，一些成功的措施包括以下几个方面：（1）在企业章程、制度中确定决策的程序；（2）以成文的或双方认可的统一决策模式来协调双方的利益、思维磨合四易其协商确定决策结果；（3）以跨文化企业的整体利益作为决策的根本出发点和决策有效性的最终评价点；（4）针对许多中外合作企业和中资跨国企业中的中方经理不愿意承担个人决策职责而造成决策高度集中化方式这一现实，还可以通过提高中方人员的参与意识，以共同目标的制定来支持决策的积极性等方法以提高决策的有效执行。（5）注重年轻人的培养，相对于那些更成熟的应聘者而言，年轻的候选人则更具有

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接受新鲜事物和外来文化的倾向，适合跨文化企业培养“自己的人才”。建立具有共同价值观的企业文化。 六、结语

总之，跨国企业在国际化过程中，要不断的调整经营战略决策，迅速适应文化环境的变化，妥善地解决来自企业内外的各种文化冲突，掌握跨文化管理的艺术与技巧，才能从容驰骋于国际舞台，塑造出具有国际竞争力的企业文化，跨入世界一流企业的行列，成功实现跨国经营的目标。 参考文献：

[1]苏彦军.跨文化管理考验走向国际的中国企业[J].财经界，2007（5） [2]曹飞.探讨中国企业的跨文化管理之路[J].企业研究，2008（1） [3]张丽.跨国公司跨文化管理问题探讨[J].商业世界，2006（2）

[4]张玉媚.企业跨国经营中跨文化管理问题的思考[J].商业研究，2005（21）