试谈如何有效实施绩效管理

店　审谍　主持人：陆路　ＣＵＡＮＣＸＩＤＩＡＮＹＥ　企业管理纵横　●何春艳　判、反馈、辅导，管理者要对被管理者的　职业能力进行培训、开发，对其职业发　绩效管理是通过对企业战略的建　立，目标分解，业绩评价，并将绩效成绩　用于企业日常管理活动中，以激励员工　过绩效目标的牵引使得企业、部门和员　工向一个方向努力，形成全力共同完成　企业的战略目标。　展进行辅导与激励，客观上为管理者与　被管理者之间提供了一个十分实用的　平台。　绩效目标的设立是一种协调过程，　部门负责人在与员工共同设定具体的　绩效目标时，一般应根据企业的年度经　业绩持续改进并最终实现组织战略及　目标的一种管理活动。　绩效管理常常被错误地认为是绩　（三）是绩效管理为企业的人力资　源管理与开发等提供了必要的依据。通　营计划和管理目标，围绕本部门的业务　重点、策略目标和ＫＰＩ制定本部门的工　作目标计划，以保证朝着企业要求的总　体目标进展。然后，管理者根据员工具　过绩效管理，实施绩效考核，为企业员　工的管理决策，如辞退、晋升、转岗、降　效考核，事实上，绩效考核是绩效管理　过程中的一个环节，绩效考核绝不等于　绩效管理。完整的绩效管理是包括绩效　计划、绩效考核、绩效分析、绩效沟通与　改进的系统管理活动。在这个过程中，　它不仅强调达成绩效结果，更要强调通　职等提供了必要的依据，同时使员工的　培训、薪酬、职业规划等工作行之有据。　这也是绩效管理为什么成为人力资源　管理各个环节中最重要的环节的原因。　体职位应负的责任或ＫＰ］，将部门目标　层层分解到具体责任人。而员工则要根　据分解到本人的目标制定出具体的工　作计划，并与经理进行协商。员工最终　过计划、分析、评价、反馈等环节达成结　果的过程。绩效管理所涉及的不仅仅是　员工个人绩效的问题，还包括对组织绩　效的计划、考核、分析与改进。　绩效管理的最终目标是充分开发　的绩效目标应当以与经理共同协商确　定后的计划为依据。由此可以看出，员　工的绩效目标大多数直接来源于部门　的绩效目标，而部门的绩效目标来源于　企业的经营计划，保证了每个员工按照　企业要求的方向去努力。只有这样，企　和利用每个员工的资源来提高组织绩　效，即通过提高员工的绩效达到改善组　织绩效的目的。绩效管理是一个系统的　体系，从程序上可以划分为绩效计划、　绩效管理的意义，概要而言有如下　几点：　业的战略目标才能真正得以落实。　员工的绩效目标来源于工作计划，　但是无论员工个人的工作计划，还是部　门的工作计划都不是静态的。计划应根　据企业内部的经营状况、市场竞争状　况、企业内部的财务状况而不断调整。　员工的绩效目标也要根据计划的调整　进行相应的调整。所以我们一定要打破　原有的观念，不要试图寻找到几项不变　绩效辅导、绩效考核与绩效反馈与面谈　四个循环阶段。　（一）是绩效管理的核心目的是通　过提高员工的绩效水平来提高组织或　者团队的绩效。在绩效管理的过程中，　（一）绩效计划。绩效计划是管理　者和员工共同讨论以确定员工考核期　内应该完成什么工作和达到什么样的　我们可达到了以下目的，如员工的参与　管理、组织目标的统一、保证工作目标　的按时完成等。以上这一切都是为了提　绩效过程。作为员工绩效计划阶段管理　者和员工应该经过充分地沟通，明确为　了实现组织的经营计划与管理目标，员　高组织或团队的效率，保证实施组织目　标。　工在考核期内应该做什么事情以及应　该将事情做到什么程度，也就是明确员　工的绩效目标。制订绩效计划的方法如　下：　的指标，能够对所有员工或对一个员工　在不同的考核期内的绩效进行评价。从　事同样工作的两具员工，工作重点也会　（二）是绩效管理提供了一个规范　而简洁的沟通平台。绩效管理改变了以　往纯粹的自上而下发布命令和检查成　有所区别，这种区别必然会通过计划体　现出来，那么这两个员工的考核指标就　ｌ、设立绩效目标。绩效目标的设立　果的做法，要求管理者与被管理者双方　定期就其工作行为与结果进行沟通、评　是企业目标、期望和要求的压力传递过　程，同时也是牵引工作前进的关键。通　可能有所不同。即使同一个员工在不同　的考核期内，工作内容或工作重点也可　囫　２００６．３、４（总第７２、７３期）　维普资讯 http://www.cqvip.com

企业管理纵横　能是不同的。当工作内容或者工作重点　定量指标，还是采用定性指标呢？一般　来说，需要针对员工的具体岗位，选用　合适的定量指标与定性指标的组合。　主持人：陆路　ＣＵＡＮＣＸＩＤＩＡＮＹＥ　店　宫景　绩效管理强调员工与经理人员的　共同参与，强调员工与经理人员之间形　成绩效伙伴关系，共同完成绩效过程　这种员工的参与和绩效伙伴关系在绩　效辅导阶段主要表现为持续不断的沟　已经发生了变化，而管理者仍用不变的　一套指标去考核员工的绩效显然是不　合理的，是无法全面和公正地反映出员　对于管理层来说，对企业总体生产　经营结果负有决策责任，其工作影响范　围往往也是全局性的。因此，适宜采用　工的真实绩效水平的。　２、确定评价绩效指标。设定了绩效　目标之后，就要确定评价绩效目标达成　通。具体来讲，绩效辅导阶段主要的工　作是持续不断的绩效沟通、收集数据形　成考核依据。　１、持续不断的绩效沟通。绩效沟通　量化成分较多、约束力较强，独立性较　高，以最终结果为导向的考核指标，即　以定量指标为主、定性指标为辅。　对于普通员Ｔ来说，工作基本由上　的标准，即绩效指标的设定。指标的设　定确立了对员工绩效考核的内容以及　绩效考核的标准，是整个绩效管理体系　的参照系。从更深层次上来说，通过绩　效指标的设定，可以影响员工对待不同　工作的态度，进而起到引导员工行为的　作用。从这个意义上来说，指标的设定　又是整个绩效管理体系的目标和目的，　贯穿于绩效管理的整个过程，在不同阶　段的重点也有所不同。　在计划阶段，沟通的主要目的是管　级安排和设定，依赖性较强，工作内容　单纯，对生产经营结果只有单一的、小　范围的影响。因此，适宜采用采用量化　成分少、需要上下级随时、充分沟通，主　要以工作过程为导向的考核指标，即定　性为主、定量为辅。　当然，也不能一概而论。例如，对于　理者和员工对工作目标和标准达成一　致的过程。双方达成一致后，这些工作　和标准就成为期末评判员工绩效的依　据和标准。　在绩效辅导阶段，沟通的目的主要　有两个：一个是员工汇报工作进展或就　具有其战略导向性。　设定恰当的绩效指标，是绩效管理　体系得以成功实施的前提。在为不同的　企业提供绩效考核体系设计服务的过　程中，对情况类似的企业，如果机械地　企业最高管理层来说，作为生产经营的　间接管理者，主要从事政策制定、监督　工作中遇到的障碍向经理求助，寻求帮　助和解决办法；另一个是经理人员对员　执行、协调管理及信息沟通等工作，工　作结果将影响到公司的利润和公司整　体运转状况，而无法通过工作过程来衡　采用同一套指标，也会产生不同的结　果，给企业造成不同的影响。这其中存　在一个如何把握标准的量与度的问题，　也就是如何平衡量化与不量化之间关　系的问题。　工的工作与目标计划之间出现的偏差　及时进行纠正。　量其绩效。因此，可以全部采用与企业　经营业绩相挂钩的定量指标进行考核　即可。　在绩效评价和反馈阶段，员工与经　理进行沟通主要是为了对员工在考核　期内的工作进行合理、公正和全面的评　价；同时，经理还应当就员工出现问题　的原因与员工进行沟通分析并共同确　定下一期改进的重点。　同时，在绩效辅导阶段，员工有义　绩效指标可分为定量（量化）指标和　定性（即不量化）指标两类，这两类指标　的内容和侧重的要点均有所不同。具体　来说，定量指标用于考核可量化的工　即使是同一个岗位，也可能因为企　业的战略不同，或者因为企业文化的不　同，而在不同时期采用不同的考核指　标。例如，对于一线的操作工人来说，主　作，而定性指标则用于考核不可量化的　工作；相对而言，定量指标侧重于考核　工作的结果，而定性指标则侧重于考核　工作的过程。　采用定量指标进行绩效考核，在明　确考核指标的情况下，简单明了、较易　要从事重复性高的机械劳动。在企业处　于扩张期、追求数量与规模时，可能以　考核其产量为主，采用较多的定量指　务就工作进展情况向经理汇报。通过这　种沟通，能够使经理及时了解员工的工　作进展情况。经理有责任帮助下属完成　绩效目标，对员工出现的偏差进行及时　的纠偏，尽早找到潜在问题以便在它们　标；在企业处于稳定期、追求质量与创　新时，可能以考核其工作能力和态度为　主，采用较多的定性指标。　总而言之，在设定员工的绩效管理　指标时，应该因地制宜，根据实际情况　变得更复杂之前能够将其很好地解决。　２、数据收集形成记录。绩效辅导阶　段，经理在与员工保持绩效沟通和辅导　的同时，还有一项重要的工作就是进行　实施，量化的考评结果可以在个人和组　织之间进行比较。但是，在实际操作中，　定量指标往往难以确定，或者笼统，或　者缺乏针对性。　选择相关的定量指标和者定性指标。在　指标选择时，需要满足科学性和适用性　两个方面的基本要求。　数据的收集和记录，为下一阶段公正地　评价员工的绩效水平提供依据。　采用定性指标进行绩效考核，可以　对整个工作进程进行评价，适用的范围　较广：但是，在实际操作中，定性指标的　评价往往会有考核者的主观倾向，准确　度易受影响，被考核者对考核结果的认　同和信服感也会受到影响。　一（二）绩效辅导。绩效辅导阶段在　整个绩效管理过程中处于中间环节，也　是绩效管理循环中耗时最长、最关键的　个环节，是体现管理者和员工共同完　成绩效目标的关键环节，这个过程的好　坏直接影响着绩效管理的成败。　对绩效信息的记录与收集可以使　我们积累一定的关键事件。通过这些信　息或关键事件，找出潜在问题，以帮助　员工改进。　绩效管理是～项长期、复杂的工　作，对作为评估基础的数据收集工作要　那么，对于员工的考核，究竟采用　２００６．３、４（总第７２、７３期）　团　维普资讯 http://www.cqvip.com

店　审景　主持人：陆路　企业管理纵横　ＧＵＡＮＧＸＩ　ＤＩＡＮ　ＹＥ　求很高。绩效结果作为员工努力　作之　性进行评价。　确定下一绩效管理周期的绩效目标和　后的一种报酬，公正而客观的评价是非　（２）关键事件记录评价法这种方法　改进点。绩效管理是一个往复不断的循　常重要的。为了保证评价的正确性，经　要求经理人员将每一位下属在工作活　环，一个周期的结束恰好也是下一个周　理必须注重数据的收集工作，随时收集　动中所表现出来的非同寻常的好行为　期的开始。　员工绩效的相关数据，使数据收集工作　或非同寻常的不良行为（或事故）４２录下　面谈的一个重要内容就是确定下　形成一种制度。数据收集和记录绝不是　来。然后在评价时，经理人员根据所记　阶段改进重点和改进计划。在绩效面谈　给员工记黑账，不是为了秋后算账。因　录的特殊事件来评价员工的工作绩效。　中．双方在讨论绩效产生的原因时，对　此经理在对员工出现的失误或绩效差　记录的关键事件是考核的主要依据，但　于达成的共识应当及时记录下来，那么　的事实进行记录的同时，应当及时向员　不是惟一的依据，经理一定要避免以某　这些问题可能就是员工在下一期需要　工指出，并且帮助员工既是改正。在考　一件事情的好坏来决定员工的整个考　重点关注和提高的地方。实际上双方在　核期较长时，比如季度考核，还应该设　核期内的综合绩效。　面谈过程中，同时也对下阶段绩效重点　计专用的表格记录月度的正式记录，而　（３）目标管理法（ＭＢＯ）。目标管理法　和目标进行了计划，这就使整个绩效管　且应就月度记录与员工进行沟通。　也是使用非常普遍的一种绩效测评方　理的过程形成一个不断提高的循环。　（三）绩效考核。有很多企业管理　法。ＭＢＯ是一个设置和评价目标的过　面谈结束后，双方要将达成共识的　者认为绩效管理就是绩效考核，但事实　程，是一种管理过程。在这一过程中，通　结论性意见或双方确变的关键事件或　上绩效考核只是绩效管理循环中的一　过使经理人员和下属共同参与追求双　数据，及时予以记录、整理，填写在考核　个环节。在绩效考核阶段，管理者要依　方达成一致的目标、目的，使组织的目　表中。对于达成共识的下期绩效目标也　据绩效计划阶段所确立的标准和辅导　的得到确定和满足。目标管理法要求制　要进行整理，形成新的考核指标和考核　阶段收集的数据来对员工在考核期内　定的目标必须是详细的、可测量的，并　标准。　的绩效进行评价。究竟如何进行绩效考　受时间控制，而且结合于一个行动计划　核呢？应从以下两个方面进行：　中。要求在以考核主体双方确定的绩效　１、汇总检查员工的相关绩效数据　标准为中心的绩效测评期间，每一进步　首先汇总检查员工的相关绩效数据。经　的取得和目标的实现都是可以测量和　有效的绩效管理的是一系列管理　理应当确认有关绩效的数据是否准确、　监控的。　活动的连续不断的循环过程，具体包括　是否完整以及适用性如何，收集的数据　（四）绩效反馈面谈。在最终的绩效　绩效计划、绩效辅导、绩效考核和绩效　和报告的事件是否符合要求，同时还应　评价结果生效之前，管理人员还必须与　反馈与面谈四个阶段。一个绩效管理阶　检查数据之间有没有明显相冲突的地　下级就评价结果进行讨论，一方面是为　段的结束，是另一个绩效管理阶段的开　方。　了使管理人员和员工对员工的绩效考　始，通过这种循环，个体和组织绩效得　如果发现数据中有不符合要求的　核结果形成共识，使员工接受绩效评价　以持续发展。同时我们看出绩效管理是　地方，或者还需要对某此数据进行证实　结果。另一方面也是为了帮助员工查找　一个强调全体员工参与的自下而上的　时，经理应当把这些数据和通过其他渠　绩效不佳的原因，通过绩效改善计划的　过程，每一个员丁都应该设计自己的绩　道收集的数据进行对比，或对某一信息　制定来帮助员工在下一绩效周期进一　效目标，并与领导达成一致，实现个人　进行再次收集，通过对比来判断别所收　步改善自己的绩效，同时这也是帮助员　目标与组织目标的协调。高层管理者的　集的原始信息的准确性和可信性。　工进行职业规划和职业生涯设计的一　支持和参与是决定绩效管理成败的关　２、选择合适的评价方法。在确认数　个重要过程。绩效反馈面谈结束后，通　键。绩效管理是一个强调沟通的过程，　据充分而且没有错误后，才可以根据这　常要求员工和管理者在绩效评价结果　包括：沟通组织的价值、使命和战略目　些数据对员工的绩效完成情况进行评　上签字，此后，绩效评价结果才能被最　标；沟通组织对每一个员工的期望结果　价。在评价中经理根据员工不同的工作　终运用于加薪以及奖金发放等方面。很　和评价标准以及如何达到该结果；沟通　特点和情况可以采取不同的评价方式，　多企业预先制定了申诉程序，如果有些　组织的信息和资源，员工之间相互支　常见的评价方式包括：　员工对自己所得到的绩效评价结果有　持，相互鼓励。绩效管理是一种绩效导　（１）量表测评法。就是用一系列标准　不同意见，可以在一定时间内通过该程　向的管理思想，其最终目标是建立企业　的量表，进行考核评价，并按统计分析　序谋求分歧的解决。　的绩效文化，形成具有激励作用的Ｔ作　规律进行综合分析，得出考核评价结　绩效面谈也是双方共同确定下一　气氛。　果，把握有关人员的某些情况和状态。　绩效管理周期的绩效目标和改进点的　（作者单位：广西水电工程局）　在企业人力资源评价系统中，量表测评　主要方式。在双方对绩效结果和改进点　法通常用于对职工的潜在能力和适应　达成共识以后，经理和员工就需要一同　囝　２００６，３、４（总第７２、７３期）