企业文化本土化的重要性

第二，本土化理论。所谓跨国公司的本土化实际上是与跨国公司全球一体化战略相对而言的，但本土化战略并不是对全球一体化战略的全盘否定，而是对全球化一体化战略在实际运行过程中的补充和调整。“本土化”实际上是指跨国公司为了更好地融入到所进入国市场之中而实行的一种适应当地经济环境、文化环境以及政治社会环境的一种战略。

随着全球化的日益深入，跨国公司在参与到他国社会经济的过程遭受到愈来愈多的企业文化冲突，跨国公司企业文化本土化成为当务之急。本文针对这个问题，展开了对跨国公司构建企业文化本土化战略的探讨。

二、跨国公司企业文化的冲突分析

第一，企业理念文化上的冲突。

跨国公司企业理念文化上的冲突主要表现在企业价值观念以及管理理念的冲突上。首先，是企业价值观念上的冲突，每个国家都有自己的文化价值观念体系，并根据这个文化价值观念对企业的管理形成不同的治理模式，还体现出不同企业团队价值观念，如东方文化价值观念认同集体主义大于个人主义，而西方文化价值观念则更多地重视用自由、民主、平等的价值观念去处理问题。其次，是企业管理理念上的冲突，管理理念的冲突主要体现在领导职权、企业激励机制以及组织协调的方式之上，不同的文化背景下企业的领导职权各有不同，同时企业的激励机制也会因文化的不同而实施不同的激励对策，企业的组织协调方式也会根据文化背景来制定，这些难免会给跨国公司在跨文化经营过程中带来一定的冲突。

第二，企业制度文化上的冲突。

跨国公司企业制度文化上的冲突主要体现在企业用工制度、员工提升制度以及管理制度几个方面。首先，是企业的用工制度根据不同的文化背景大致可以分为短期雇佣制、长期雇佣制两种类别，而不同的用工制度对企业人才的招聘以及人才的培养等都有极大的影响，跨国公司在用工制度上若是与进入国家市场的用工制度相悖，将很难保障得到人才的稳定供给。其次，是员工的提升制度可以分为快捷功绩反馈提升型和缓慢评级提升型的制度，跨国公司在员工提升制度上的选择对人才的长期保障有极大的激励作用，若违背当地的市场规律，将会造成大量人才的流失。最后，是管理制度上的冲突，跨国公司管理制度在管理制度上需要融合进入国的管理制度文化，否则将难以维系其在他国寻求自身的立足之地。

第三，企业行为文化上的冲突。

跨国公司企业行为文化上的冲突主要表现在企业领导行为上的冲突以及企业行为文化上的冲突。首先，是企业领导行为上的冲突可以从领导的决策行为上体现出来，不同社会背景下的人的领导思维不同，其可能会难以充分以他国的思维模式来处理相关问题，因此可能会使一些本来完善的决策出现难以预测的问题。其次，是员工行为上的冲突，不同文化背景下的员工思维模式、处事原则以及处事方式各有不同，因此跨国公司企业员工行为若偏离进入国招入员工的行为模式，将难以避免矛盾的出现。

三、跨国公司企业文化本土化的原则

第一，跨国公司企业文化本土化需要重视物质文化的载体作用。跨国公司的企业文化本土化过程首先需要以物质文化为载体，如通过企业领导行为、员工行为、生产硬件设施、生产的软件设施以及生产的工艺流程等，在结合结合跨国公司进入国的文化背景的前提下，以这些物质文化作为企业文化的整合工具，在物质文化的使用价值以及其使用价值所带来

的经济利益成为跨国公司可以追逐的目标时，才能逐步被企业领导和企业员工所接受，并最终在企业全体员工的合力之下成为推动跨国公司勇往直前的精神动力。

第二，跨国公司企业文化本土化坚持对不同文化实现优胜劣汰的选择。跨国公司企业文化本土化首先需要对他国的文化进行综合的评价，同时充分使用他国的具备一定经济效益的高价值的文化特质。这种文化特质不仅仅可以为跨国公司带来充足的物质财富，还能从精神层面真正把跨国公司进入国的文化特质渗入到跨国公司的内部治理中去，为跨国公司企业文化本土化提供精神上的供给。而对于他国的文化糟粕则需要进行抵御，以防止其对跨国公司企业精髓文化的腐蚀。因此坚持对进入国不同文化实现优胜劣汰的选择是跨国公司企业文化实现本土化又一重要原则。

第三，跨国公司企业文化本土化以文化沟通为前提。跨国公司实现企业文化的本土化需要特别重视文化沟通的作用，不同国家之间的文化差异是客观存在的，跨国公司要根据他国的文化背景实现企业文化的本土化不能通过简单的全盘接受，跨国公司首先需要充分利用好文化沟通的效用，通过文化沟通对他国的文化有一个了解、理解和适应的过程，然后把握他国文化的精髓，通过适当的手段如语言培训、历史简介、外来文化背景学习以及一些相关的文体活动等来加强双方国家的文化沟通，进而为跨国公司的企业文化本土化做好前期的准备工作，更好地促进双方国企业文化的融合和整合。

第四，跨国公司企业文化本土化管理规范化。在跨国公司初步实现了企业文化本土化之后，需要利用现代企业管理制度对企业文化本土化的模式进行进一步的规范化的管理，同时给予其相应的行使权利，并将相应的企业本土化的文化融入到企业管理中去。如对不同的领导阶层进行企业文化本土化的培训，同时给予将相关的符合企业进入国的绩效评估，使企业文化本土化的模式实施到位，提高双方国家的文化融合和整合效率。可见，对跨国公司企业文化的本土化模式实施规范化的管理也是一大重要原则。

四、跨国公司中企业文化本土化的构建策略

第一，企业整体价值观本土化。任何一个企业的正常运行均需要一个核心价值观体系，而跨国公司的企业核心价值观体系则需要综合研究本公司的需求以及进入国的文化背景首先本公司的企业整体价值观的本土化。实现企业整体价值观的本土化首先需要尊重不同国家的文化价值观，并利用平等的心态与不同的国家进行文化之间的交流沟通，从双方国之间的文化共同点以及优质点，提取符合本公司终极利益以及本土的共同价值观的核心要素，从而为实现跨国公司企业整体价值观的本土化实现核心价值观基本要素的支持，并通过跨国公司把相关的核心价值因素运用到日常的经营过程当中去，最终逐步形成符合双方利益的共同价值观体系。 第二，企业品牌本土化。跨国公司企业品牌本土化战略可以从以下几个方面展开进行：

一是跨国公司企业品牌开发本土化。企业品牌本土化开发首先需要进行品牌调研的本土化，对进入国的市场需求、供给以及现有品牌状况进行周密的调研分析，同时对产品概念、广告概念等进行对应的创新测试，为跨国公司企业品牌的定位、个性以及发展方向提供相应的前期支持；然后对企业品牌实现本土化的命名，根据品牌的定位设计品牌名称以及商标等以便更好地打响品牌。

二是跨国公司企业品牌营销本土化。企业品牌的本土化营销首先需要对产品的开发实现本土化，跨国公司的产品开发需要根据进入国消费者的产品需求习惯、消费者偏好等，并综合分析当地市场各个方面的供需信息，实现产品开发的本土化；然后，实现产品市场传播的本土化，充分利用广告本土化、销售促进本土化、公关活动本土化以及分销渠道本土化策略实现企业品牌本土化营销。

三是跨国公司企业品牌扩张本土化。企业品牌本土化扩张首先可以从品牌规模化本土

化扩张入手，通过收购兼并本土企业、冷冻本土品牌、品牌特许经营、品牌横向延伸等策略实现品牌的规模扩张；其次，实现品牌多样化的本土化扩张，对不同的消费全体实现多品牌的覆盖从而占据更多的本土市场等。

第三，企业研发技术本土化。跨国公司企业研发技术本土化可以通过在本土成立相关的独立研发中心、在合资企业内部设立研发部门、与本土的大学以及科研机构成立国际性的研发中心等形式来实现，通过对本土品牌开发、管理技术以及产品开发等方面的调研分析，并利用高科技知识对相关的技术进行剖析，为跨国公司提供技术支撑，并最终实现跨国公司研发技术的本土化，使其拥有适用于本土的科学技术，并实现本土化的产品技术创新。

第四，企业管理本土化。跨国公司企业管理本土化可以通过管理制度和管理行为的本土化来实现。首先，是管理制度的本土化可以根据本土的管理文化以及管理风格来制定符合跨国公司利益以及本土文化特色的管理制度；其次，是实现跨国公司管理行为的本土化，可以充分汲取本土比较成功的企业管理经验，并结合本土化的管理特色，让跨国公司内部的企业领导得到管理上本土化培训，也可以通过聘请本土化的管理人才，推进企业管理本土化的进程。

第五，企业人才本土化。跨国公司企业人才的本土化可以从以下几种途径着手：一要直接聘用本土员工，可以通过与当地的高校的合作、推荐等手段选拨优秀的毕业生到公司实习并工作；二要在本土开展对企业管理、品牌、产品以及研发等各个方面的研究研究院，通过与高校的合作而获取相应的高技术人才；三要在当地设立各类的人才培训中心以及管理学院等，如西门子、爱立信等跨国性企业均在进入国开设了各类的管理学院，并从管理学院中汲取大量的高层次人才；第四，通过各种比赛、贫困赞助、奖学金等手段加强跨国公司的品牌效应，吸引各类人才为跨国公司所用。

跨国公司本土化经营特征主要分为四个部分。这四个部分都会影响到跨国公司的经营效果。（1）产品的本土化：为了抓住本土市场的核心需求，把握潜在的商机，跨国公司通常不断地推进产品的本土化进程。比如，目前占据很大市场份额的宝洁公司，在中国市场的本土化就十分成功。从宝洁进入中国市场开始，它在产品品牌的本土化方面不断推陈出新，在不断更新的广告中，不会看到“美国”的痕迹。而且，中国宝洁请的代言人几乎都来自东方。那么多年来，宝洁公司向中国市场推出了几十个品牌的产品，其中产品或者商标的起名都经过了本地化的市场研究后产生，几乎大多来自于满足中国本地消费者喜好的结果。（2）营销方式本土化：企业进行跨国经营最大的困扰是没有自己的营销渠道。比如，有的本地的商业体系不成系统，市场运作通常不合规范，许多跨国公司在进入本地市场时，一旦忽略了本地渠道和经营模式的特殊性，往往都会栽跟头。（3）人力资源本土化：人的本土化是最根本最深刻的本土化，起到了“一石多鸟”的作用。跨国公司要在本土有所作为，必然需要熟悉并且适合本地的各个领域环境的人才，使公司的各种策略符合本土的国情，以保证公司的运营平稳以及制定决策方针能够正确。（4）研究开发本土化：研发是企业可持续发展的根本战略之一。研究开发本土化，争抢本土优秀的人才和技术，是十分有战略价值的行为。

那么如何理解跨国企业为什么必须一定要实施本土化经营战略呢？主要有四个原因：第一，市场需求的原因。为满足不同消费群体的诉求，提高市场占有率是企业生产活动的终极目标。跨国企业会在全球寻找适合自己的新兴市场，以及新的市场机会及利润增长点。出于这些目的的需要，多数企业的目标客群有着独特需求，必须进行本土化改造。第二，成本考量。寻求成本最小化，降低资本成本和生产成本。企业永远追求成本的最低化。理性的跨国企业在目的国开展生产经营业务时，考虑是否进行投入或本地化生产等经营活动时，最先考虑的也是成本。跨国公司对于降低成本的追求，直接导致了其在不同的国家的市场进行经营。3.获取当地政府的支持很关键。跨国公司如何在本地化的经营中越来越顺利，那么，取得当地政府的支持是必须。这就需要对当地的经济和税收做出应有的

贡献。就业、税收等都是政府绩效的考核目标。4.更好的融入本土的民族文化。许多跨国公司经营失败的主要原因就是没有更好的融入当地本土的民族文化，没有了解本土的历史进程和渊源。尽管如今世界一体化使得彼此间的差异显得相对次要了一点，但是民族文化的重要性仍然是不容小觑的。

跨国公司的市场经营的特殊性、总部的全球化的策略、本土社会文化的特殊性、本地化经营战略几者之间都是相辅相成的，所以，如何构建跨国公司企业文化呢？

1.缩小员工文化上的差异，求同存异，相互包容理解。来自全世界各地的员工，各自有着不同的文化、教育背景，对于事物的理解以及解决的方式通常也有很大的不同，所以学习不同民族的文化背景以及对于本地历史的了解，无疑有着巨大的帮助。

2.最重要的是对于整个企业体系的本土化融合。企业管理强调以人为本。对于整个管理体系的本土化融合尤为重要。

3.之后，就是公司战略层面需要适应本土化，这是最高层次的结合。这是公司的远景。

4.最后便形成了跨国企业适合于本地的企业文化。

实际操作层面来说，可以通过以下这些渠道，形成适合跨国企业本地化的文化体系。

（1）沟通体系的完善和进步。同传统的本地企业不同，跨国公司没有严格的内部等级制度，彼此沟通更加直接，相比较而言更加和谐。内部沟通往往是主要的考量因素。信息的沟通必须专业，必须有适合的流程和团队来操作。从职业的方面出发，选择适合的角

度进行信息的收集、反馈和传递，以提高整个组织的效率和效能。对于信息传递中出现的错误和偏差，应当进行修正和改进，不断完善组织中整个沟通的体系。最后，对于员工在沟通技巧方面的培训也是必不可少的。

（2）彼此信任的环境很重要。在跨国公司中通常都以能力和对于职位的适应度，来安排相应的工作。但“将适合的人放在合适的位置上”还远远不够，如何让彼此之间相互信任，也是企业文化的重要一环，彼此信任的环境，对于员工工作的效率有着极大的帮助。

（3）个性化的工作的环境。我们常常能在新闻中看到一家五百强的优秀的跨国公司有着多开放的工作环境，这种开放的工作环境，无疑对于工作中的员工的心情、创造力、效率都有着极大的帮助。试想一下，相对于在压抑的办公环境中，这样开放的工作环境也是优秀的企业文化的一部分。

（4） 如何帮助员工的自身发展和进步，也是企业文化的一环。跨国企业可以把总部或者全球范围的视野提供给本地的团队和员工，并且提供更多的培训，从而帮助团队员工自身发展和提高，也是跨国企业企业文化的优势之一。

（5）团队精神。在跨国公司中‘team spirit往往也是被提到最多的一个词之一，团队的凝聚力往往受到了很大的重视。无论在工作中，还是在平时的生活中，团队精神都是一个人内在的一种品质。