员工绩效考核总结

绩效考核，是企业绩效管理中的⼀个环节，是指考核主体对照⼯作⽬标和绩效标准，采⽤科学的考核⽅式，评定员⼯的⼯作任务完成情况、员⼯的⼯作职责履⾏程度和员⼯的发展情况，并且将评定结果反馈给员⼯的过程。常见绩效考核⽅法包括BSC、KPI及360度考核等。绩效考核是⼀项系统⼯程。绩效考核是绩效管理过程中的⼀种⼿段。

员⼯绩效考核总结1

　　⾼校后勤企业应从岗位性质⼊⼿，明确考核⽬标，设定可量化的考核标准，通过合理的考核周期，采⽤全⽅位的考核⽅法进⾏⾃上⽽下、全⾯的绩效考核，及时反馈考核结果，帮助被考核者进⾏绩效改进，改正缺点，提升下阶段⼯作⽬标，提⾼企业效益和员⼯个⼈⾃⾝素质，满⾜⾼校快速发展后对新型服务企业的要求。　　⼀、绩效考核体系对⾼校后勤企业的重要意义

　　作为⼈⼒资源管理中重要的、基础的⼀个环节，绩效考核是考评主体通过系统的⽅法、原理对照绩效标准来评定和测量员⼯在岗位上的⼯作⾏为和⼯作效果，并且将评定结果反馈给员⼯的过程。⼤量研究表明，绩效考核在经过多年的实践后，已经不是单纯地服务于⼈⼒资源管理领域，在确保组织发展与个⼈发展也逐步起着重要的作⽤。

　　⾼校后勤是⼀个集服务、管理、经营为⼀体的特殊企业，在教育事业快速发展的今天，⾼校后勤也进⾏了⼀系列的社会化改⾰。改⾰后的后勤部门具有⾼校教育特殊的公益性即满⾜⾼校对后勤服务零利润的任务，⼜有企业的特性既追求利润最⼤化的需求。因此，在研究教学规律、研制服务内容、拓展服务项⽬的同时，还要借助⼀系列如全员聘任制、激励薪酬制、绩效考核制等内部管理⼿段，培养员⼯树⽴牢固服务意识，促进服务质量进⼀步提升，从⽽巩固校内市场，拓展校外市场，取得经济效益和社会效益两效齐飞。进⾏对员⼯的绩效考核就是近年来⾼校后勤坚持为师⽣教学、科研、⽣活服务宗旨，依据教育规律进⾏内部管理的⼀种有效⼿段。它是从⾼校后勤服务和经营⽬标出发对员⼯⼯作进⾏考评并将结果和⼈⼒资源管理、企业发展⽬标结合的⼀种规范化管理的⼿段。

　　有效的绩效考核能客观评定员⼯的能⼒、⾏为、⼯作状况和适应性，能对员⼯进⾏定期的、有组织的、实事求是的业绩、素质评价，达到培养、开发和利⽤员⼯能⼒的⽬的，同时还将员⼯的个⼈⼯作表现状况和企业的长短期战略⽬标紧密地联系起来，较真实地反映企业内部各环节间的关系是否协调、企业是否有不断成长的可能等，通过有针对性的绩效改进，达到提升部门核⼼竞争⼒的⽬的，促进企业的可持续发展。

　　⼆、⾼校后勤企业运⽤绩效考核体系的现状和存在的困惑

　　经调查，浙江杭州部分⾼校后勤企业在运⽤绩效考核管理时，有这样的现象：考核部门整体业绩的多，考核公司中层⼲部的多，对基层员⼯采取如年末⼀次评⽐的多，考核的结果只和检查员⼯⼯作完成情况，和薪酬绩效结合的多，将考核结果和员⼯发展⽬标、和企业发展⽬标结合的相对要少。考核指标的制定基本上由管理⼈员决定，员⼯的意见想法很少体现。考核⽅⾯的培训较少，对考核管理制度的完善进⾏的不及时，考核的总体作⽤⼀般。

　　部分后勤企业在运⽤和推进绩效考核时，还存在着各种困惑，如员⼯们对考核充满焦虑和疑惑，他们不愿意⾃⼰的弱点被暴露，也有部分员⼯认为这是做官⾯⽂章，搞⽂字游戏的，在考评过程中管理者的偏见就⾜以葬送他们⽇常良好的表现。⼀部分后勤管理者认为绩效考核费事费⼒，考核标准难以制定，获取的考核结果不能真实反映现状，很难运⽤到实际的⼈⼒资源开发、薪酬管理中，或者是管理者还存在着⼈情上的⼼理障碍，不愿去触击员⼯切⾝利益这个⾮常敏感的雷区，不愿扮⿊脸，不愿打击员⼯的⼯作积极性等，因此，经过轰轰烈烈地绩效考核后，其结果普遍只是象征性地运⽤在年终⼩额度的⾦钱奖励或处罚上，管理者们不能或不愿系统地将考核结果⽤于被考核者的⼈⼒资源管理和绩效提升等⽅⾯。

　　诚然，在现代企业管理中，绩效考核是⼀项最难实施、最容易发⽣偏差的管理⼿段。因为该体系在⾼校后勤企业管理⼿段中还属初级阶段，没有很多可借鉴的实践经验，缺乏科学的实施导向和技术，也就不可避免地出现了考核主体对考核⼯作态度不够认真、考核内容不全⾯、考核标准不现实、考核周期不合理、考核过程形式化等现象，导致⽆法从中提取有效的绩效信息，⾃然就⽆法有效地运⽤考核结果进⾏奖惩管理、⼈员晋升管理、培训与开发、个⼈绩效提升等其他职能，⽆法对企业长短期发展⽬标提出建议和改进⽅向。

　　三、对建⽴⾼校后勤绩效考核体系主导⽅向的探索

　　⾼校后勤要建⽴⼀套⾏之有效的绩效考核体系，可以考虑在具备健全的权利主体、有⼀批相对专业职业化的管理者队伍的基础上，在管理者充分认识到绩效考核体系重要意义的前提下，在实⾏员⼯聘⽤制、岗位职责制、运⽤监控、薪酬管理等管理⼿段的配合下按以下思路和步骤进⾏：

　　总思路：建⽴明确的绩效计划→制定可⾏的考核标准→选取全⾯的考核主体→运⽤实⽤的考评⼯具、设置合理的考核周期→通过及时的反馈（双向沟通与辅导）使被考核者认同→将绩效结果充分运⽤到⼈⼒资源和组织发展⽬标的制定、调整上。　　建⽴明确的绩效计划。根据后勤追求服务⾼质量、追求社会效益、经济效益两效齐飞的⽬的，后勤员⼯呈现的“绩效”就是员⼯⼯作的数量、服务的质量是否能满⾜⼴⼤师⽣的服务需求，是否能产⽣企业所需的社会效益或经济效益；因此，制定员⼯绩效考核计划就要以个⼈任务绩效为主，周边绩效为辅展开。

　　“任务绩效”的绩效计划应通过有效的岗位分析，使⽤调查问卷、访谈等多种形式，让各级领导层和员⼯在充分的沟通与理解的基础上，深⼊到实际，共同商讨制定出部门明确的绩效计划，根据明确的部门绩效计划为每个岗位作出明确的短、长期⽬标、说明书、⼯作流程图和⼯作标准、⼯作规范、经济指标等，为制定绩效考核标准做好基础准备⼯作。

　　“周边绩效”的绩效计划即对员⼯素质及个体协助性、对外协调性的“德”“勤”“能”进⾏调查：“德”：职业道德、纪律性、责任感和⼯作积极性，“勤”：⼯作态度、考勤记录、⼯作的主动性和同事们间的协调性等，“能”：专业知识、业务能⼒、组织管理、开拓创新、发展潜⼒等。

　　制定可⾏的考核标准。根据共同制定的绩效⽬标和计划，再设定简单实⽤、可量化、操作性强的考核指标，即考核参考的标准，使员⼯⼗分清楚所从事岗位的职责、数量、标准：即做什么，应达到的效果，完成的时间；为了完成这些⽬标，需要接受何种培训和指导；需要有何种服务意识，运⽤何种⼯作⽅法，如果完成⽬标并取得更卓越的成绩可以得到什么奖励，完成不了⽬标或出现什么情况会受到什么处罚等等。采⽤的绩效标准必须符合绩效计划和⼯作⽬标，必须正确合理可⾏，能全⾯反映出部门和个⼈的绩效⽔平，如果⼀套绩效标准过于模糊、⽋缺、⾛样、⽚⾯、不能准确量化，员⼯的认同程度很低，那么绩效考核的贯彻⼒度就会相当弱。同样，绩效指标要有其必要的严肃性，不能经常随着管理者不同的理念⽽改变，否则就难以保证政策上的连续⼀致性，从⽽直接影响绩效考核体系的运⽤效果。

　　选取全⾯的考核主体。绩效考核是组织内部各级管理者及其下属员⼯共同的责任，必须遵循公开与开放、信度与效度的原则，因此考核主体必须为考核实施⼈、被考核⼈和公司领导三⽅所能接受的，必须是公认的权威部门，且能遵循全⽅位获得评价结果的原则，能采取多⾓度观察和具备正确的判断技能。⽬前⼴泛认同的360度考评法就是⼀种相对全⾯、科学、客观的⼀种考评⽅法。它建议的实施主体就是被考核者的领导、同事、下级、服务对象、被考核者⾃⼰等，这些主体共同对考核者进⾏综合评价，最后以科学的权重得出相对客观、全⾯、精确的考核意见。运⽤这样的考核⽅法获得的结果能有效地避免掺⼊个⼈因素和其他偏差性，相对保证考核结果的客观性和真实性。

　　运⽤实⽤的考核⼯具、设置合理的考核周期。⽬标管理法、平衡计分卡都是较符合后勤企业运⽤的考评⼯具，⽆论哪种⽅法，以表格形式来实施考核是相对容易⼜科学的检查⽅法。通过⼯作业绩检查表、财务测量表、满意率调查问卷、个⼈周边业绩调查表，直接间接管理者和被考核者的⾯谈沟通记录表、考核者⾃述⼯作业绩报告等形式可以基本实现⼀套考核体系的⽬标。⼀般⽽⾔，对⾃述⼯作业绩、个⼈周边业绩的调查可采取每学期⼀次；对可量化⼯作量、易评判⼯作质量的如物业管理、绿化环境、饮⾷服务、宿舍管理的员⼯可以采取每天或每周考核⼯作业绩；对不可量化的财务、办公室⼈员可以采取每⽉或每季考核⼯作业绩；对服务对象满意率的调查可结合学⽣学习动态、公司企业运动开展的情况不定期地进⾏。

　　双向沟通。即时进⾏考核过程中的反馈绩效计划是绩效考核的前馈过程，绩效反馈就是绩效考核的后馈过程。因为考核不是简单的上级对下级的监视和检查，⽽是双⽅共同查摆问题，讨论成功和进步的过程。因此考核主体就要充当被考核者的顾问、参谋、辅导者、绩效伙伴，通过及时的双向沟通，使考核者了解本阶段中个⼈的业绩是否达到所定的⽬标，上级对本⼈⼯作业绩及素质的认可程度；接受上级对下⼀个绩效周期的⽬标并相互协商形成下⼀步绩效合约。不夸张地说“沟通”是架起考核者和被考核者两者的最佳桥梁，是整个绩效考评体系的核⼼，避免由于不及时联络，导致员⼯对整个体系的管理思想和⾏为导向不明晰，产⽣各种曲解和敌意，对体系的实⽤性、有效性、客观公平性表现出强烈的质疑。

　　反馈考核结果要具体、实事求是、适当地运⽤先表扬、后批评、再⿎励的⽅法。反馈要注意形式、要经常性地进⾏，要把重点放在解决问题上。同时为解除员⼯对绩效考核的不公之感，在结果反馈的同时可以采取让员⼯在反馈表上签字以⽰知晓和认可。

　　考核和激励相结合，推进绩效的提升和再计划。绩效计划的提升与再计划是绩效考核系统的最终⽬的，管理层和被考核者针对考核中的不⾜，查找原因，确定改进的⽅向和重点，做出具体的⽅案，并在下⼀轮绩效考核中付之于实施，以达到绩效的提升，⽽绩效考核的结果要坚持严格兑现的原则，考核只是⼀种⼿段。考核后，结果⼀定要充分运⽤到员⼯提职晋升、薪酬的调整、岗位的调配、员⼯的激励、员⼯培训、⼈⼒资源规划、⼈⼒资源潜⼒开发等过程中，将考核结果和员⼯职业发展有效结合起来，达到提⾼和完善员⼯⾃⾝的素质，实现员⼯发展和企业发展的有机结合，适应⾼校后勤建设与发展的要求。

　　绩效考核体系虽说只是绩效管理中的⼀个环节，但有效的考核体系对整合企业⼈⼒资源和实现企业发展⽬标、对推进和服务于组织与员⼯的共同发展和管理、对增强组织的运⾏效率、对提⾼员⼯的职业技能具有重要意义。有效的绩效考核体系可以帮助管理者确定员⼯⼯作的有效性和⽆效性，帮助员⼯找到改善、提⾼⼯作成绩的操作⽅法，提⾼员⼯个体绩效。⾼校后勤管理者们应全⼒⽀持该体系在实际⼯作中的运⽤，端正对其的态度，使体系积极发挥作⽤，帮助后勤实体提⾼竞争⼒和持续发展⼒。

员⼯绩效考核总结2

　　20xx年度的考评⼯作已经结束，因种种原因，考核之后的“绩效⾯谈⼯作”直到上周才基本完成。现将与被考核⼈员的沟通、⾯谈情况以及从中反映出的问题总结如下，既为总结上年度在考核⼯作中的经验，也为本年度考核⼯作的改进提供参考。　　20xx年底，⾮业务部门上海公司参与考核的⼈员共有24⼈，除离职的和因⼯作忙暂未沟通的⼈员外，实际参与⾯谈沟通的⼈共有20⼈。

　　⼀、⼀、20xx年度绩效考核实施过程中存在的问题：　　1、存在是“绩效⼯资”还是“年终奖⾦”疑惑的现象。

　　因20xx年集团的绩效、薪酬制度进⾏过改⾰，取消了每季度的“绩效⼯资”，取⽽代之的是“实施年终考核，年终奖根据集团效益确定”的激励措施。

　　然⽽，因种种原因，⼀部分员⼯的头脑中仍然认为年底的考核是为了“绩效⼯资”的发放，⽽不是“年终奖⾦”的发放。　　对于⼀部分在20xx年底得到过“年终奖⾦”的⼈员来说，年终奖⾦是公司对个⼈在本公司⼀年⼯作的认可，不论多少，是公司对个⼈在公司⼀年⼯作表现的评定，“每家公司的员⼯都应该有”的观念在⼀部分⼈员的⼤脑中已经根深蒂固，所以，分数多少也⽆所谓。

　　2、个别岗位持“现在做绩效沟通没有意义”的观点。

　　因种种原因，20xx年底在“考核的实施”环节完成之后，并未做“绩效⾯谈”，所以，当此次与被考核⼈⾯谈时，认为“没有意义”、“⼯作忙”、“奖⾦都发了，⾯谈还有什么作⽤？”的现象还是存在。　　3、⼤部分岗位对“绩效管理流程”存在“不是很清楚”的现象；

　　当与被考核⼈员沟通时，普遍反映出对“制定考核计划，编制评估指标，绩效辅导，实施评估，绩效⾯谈和绩效结果的应⽤”绩效管理的这六个循环阶段不了解。“进⾏到了哪个环节不是很清楚，接下来会有哪些环节也不是很了解”，基本上是⾛到哪⼀步算哪⼀步，上级要求做什么⾃⼰就做什么，作为被考核⼈个⼈，基本上是处于“盲⽬的”状态。　　4、个别岗位对“⾃⼰的考核指标”存在“不是很清楚”的现象；

　　作为被考核者，不论是考核之前还是实施考核的时候，员⼯个⼈均应知道“考核哪些⽅⾯、考核指标有哪些”。但此次沟通发现：有个别⼈员直到此次⾯谈时仍旧不知道对⾃⼰的考核的指标有哪些。　　5、个别岗位对“考核指标的准确性”有异议

　　个别岗位的⼈员认为考核表中⼀些指标不能够很准确的评价⾃⼰的⼯作，但对“什么样的指标才能够评价⾃⼰的⼯作”却未有很好的建议。

　　6、个别岗位对“评分⼈的确定”有不同意见——此问题在部门经理层尤其突出；

　　20xx年实施考评时，打分⼈确定的原则已明确：“对基层⼈员的打分，由部门经理评定，总经理核准；对部门经理的打分，由上级、平级和下级共同评定”。此次沟通发现，个别基层员⼯并不清楚此流程，⽽部门经理却认为此评分⼈确定的原则值得商榷，即：“上级”更应该是有⼯作中有直接联系的上级，“平级”应是对某⼀项指标的评定⽽不能是全部指标，“下级”对⾃⼰的⼯作根本不清楚，应该取消下级评分。

　　7、⼤部分基层⼈员对“⾃⼰的得分”存在“不是很清楚”的现象；

　　20xx年，因种种原因，评估实施结束之后没有进⾏绩效⾯谈，所以⼤部分被考核⼈并不清楚⾃⼰的最终得分。当告知他们最终得分时，⼤部分基层⼈员提出过“评分结果是如何得来”的疑问。　　8、存在“最终评分尚未确定，⽽被考评⼈却已经知道分数”的现象；

　　集团⾃实施绩效管理⼯作以来，就已明确“任何部门、任何⼈，不得随意泄露与被考核⼈相关的考核信息”，但本次的沟通，却发现部分⼈员“事先”已知晓了个⼈的得分，尽管他们所知晓的分数并不都是最终核定的分数。　　9、⼤部分⼈员对“评分结果的应⽤”存在“不是很清楚”的现象；

　　⼤部分被考核⼈员认为评分的结果就单纯是为了“发奖⾦”，就是为了发奖⾦⽽考核，⽽对于评分结果将是“⼯作反愧⼯作评估、职位晋升、薪资调整等⼀个很重要的参考”并不是很清楚。　　10、⼤部分⼈员对“奖⾦发放的标准”存在“不是很清楚”的现象；

　　集团在20xx年考核分数出来之后，经向上级领导报批后，明确了奖⾦发放的标准，简⽽⾔之为“三、⼆、⼀、零”的“四级激励”措施。但直到⾯谈之时，仍有⼤部分被考核⼈员尚不清楚09年度奖⾦是依据⼀个什么样的标准发放的，个别被考核者认为是按集团绩效管理办法中的标准确定的。　　⼆、⼆、20xx年度绩效考核实施后的效果：

　　1、⼀半的⼈员认为此次考核表能够⽤来评定⾃⼰年度的⼯作。

　　在交流的过程中，对于他们提到的考核表拟定的疑惑⼀事，向他们详细地介绍了20xx年的考核表的形成过程；通过解释，从操作的⾓度及被考核者个⼈主观的观点来看，最终⼀半的被考核⼈认为考核表能够⽤来评定⾃⼰的⼯作。　　2、⼀半的⼈员对⾃⼰个⼈的得分是⽐较认可的；

　　此次沟通过程中，采取的是“个⼈⾃我客观评估+实际最终得分反辣的形式来评估此次绩效考核实施的效果。

　　⼀⽅⾯让被考核⼈对⼀年⼯作按百分制作⼀个客观的⾃我评估，然后告知他最终的得分，让被考核⼈⾃⼰分析两者的差距，到底是由于主观的不⾜，还是因为存在某些客观的原因；经与被考核⼈沟通，⼀半的⼈员对⾃⼰的最终得分是⽐较认可的；其余⼈员，普遍是⾃我评定分⽐最终得分略⾼2—3分，个别⼈员的⾃我评定分⽐最终得分⾼5分左右。

　　3、⼤部分⼈员对“绩效沟通”⼀事⽐较认可，但更希望能够得到直接上级的评定和⾯对⾯的沟通；⼤部分⼈员⽐较认可“绩效沟通”⼀事，认为很有必要进⾏沟通，只是对“迟到的沟通”略有不满。　　⼤部分⼈员希望：

　　（1）与直接上级进⾏沟通，希望直接上级对⾃⼰的⼯作能够客观的评价，能够直接指出不⾜的地⽅，以便整改，更以便在以后的⼯作中提⾼；

　　（2）缩短“沟通”的周期，到年度考核时才去做“绩效沟通”导致的结果是：时间太长、成绩与不⾜不容易记录、对于“不⾜”却没有了改进的机会；

　　（3）与直接上级沟通后再与HR沟通，此时HR的沟通就更具有针对性。

员⼯绩效考核总结3

　　xx年是中⾏XX⽀⾏迈向发展的重要⼀年，作为⽀⾏的⼀个柜员，上⾯有XX⾏长的领导，下⾯有新近员⼯的⽀持，中⾏柜员⼯作总结。我在这⼀年业绩不凡，主要有：1、经过⼤家优质的服务，在我的柜台下存款有XXX万元。2、不断的努⼒加学习，我已经掌握了XXX技能、取得了XXX第X名，赢得了⼤家的赞许。3、在⼤家的帮助下，我逐渐领会了XXX和XXX，这在我的实际⼯作中使我更能做好XXX和XXX，并且在XXX上我已经有了XXX的成就。

　　服务创造价值。只有优质的服务，才能赢得客户的信任。xx年是银⾏业务发展扩⼤的最重要的⼀年。对于第⼀线的前台，不管是对个⼈，还是对企业。微笑服务是第⼀印象，其次才是快速准确的办理。进⾏已经有XX的时间了，微笑服务是⼯作的基本。如何微笑，决不是露三颗⽛的简单。特别是做对公业务，⾯对企业的代表，⼀不留⼼就是上百万的流失。微笑服务的背后是如何快速准确的办理。这要掌握技巧。我总结的技巧归结起来就是19个字。就是：“熟悉交易码，有条不紊操作，随时微笑⾯对问题。”对交易码倒背如流，操作起来穿插有度，⾯对问题既使⼀时解决不了，也是微笑的解释。正因为这些，才能有XXX万元的存款。

　　在xx年中，先后参加过XXX⽐赛、XXX活动以及结交XXX，这不仅是柜台外的⼯作，⽽且更重要的是要做的和柜台⼀样好。在XXX⽐赛中我取得了第X名，是我职业中的最好名次。背后有着中⾏各级领导的信任，XXX的⽀持以及信⼼、努⼒、坚强。在XXX活动中，⾯对困难我总会不⾃觉的第⼀个上，不是表现⾃⼰，是在锻炼⾃⼰的毅⼒和反应。在那次XXX活动中，看到XXX的坚韧，⾃⼰内⼼充满了感动，在今后的⼯作和活动中，争取如XXX⼀样，为丹霞争光，为中⾏添彩。

　　⼯作外，我学习不断，吸收不断。XXX对于银⾏员⼯来说，是⾮常重要的，在⼯作外我经常和XXX讨论XXX，XXX

说：“……………………………”。使我深受其益。没有XXX的⼀番话，有些道理⾃⼰很难悟出来。应⽤中实际⼯作中，XXX的学习使我在每天看似重复但⼜不断有新问题的柜台中有了更加简洁的处理⽅法。⽐如运⽤XXX这⼀点，平均办⼀笔业务直接可节约XXX时间，少花费XXX材料，间接也盈利XXX元。每天有XXX笔业务，这样就可节约XXX时间，少花费XXX材料，盈利XXX元。这样算起来，⼀个⽉有XXX元收⼊，⼀年能达到XXX元。真是聚沙成塔，⼩帐不可细算。

　　xx年是我⼯作中重要的⼀年，回顾这⼀年，总的来说，收获⼤于失去、成长⼤于落后、发展⼤于退缩。⽤⼀个字来形容，就是：“质”。从xx年的量到xx年的质，再展望08年的变，⼯作就是⼀步⼀个脚印，⽣活就是⼀天⼀个模样。　　谢谢⼤家！