促销策略案例

案例6 娃哈哈集团的促销策略

娃哈哈集团是浙江省一家集工业、物业、商贸等产业为一体的大型企业集团。尽管娃哈哈和那些国际知名大名牌相比，还稚嫩的像个孩子，但在短短的十年内，娃哈哈已成为今天中国食品行业的“大哥大”，这与它出奇制胜的营销策略是分不开的。

“喝了娃哈哈，吃饭就是香”的USP——独特的销售主张诉求把娃哈哈产品形象生动地刻进了人们的脑海。为了加大宣传力度，娃哈哈不惜巨资，从1988年起，每晚必在“新闻联播”前的黄金时段亮相，被人们称为“宇宙流”和“地毯式轰炸”。

1993年，娃哈哈在杭州市各大报纸上刊登了一则广告：将报纸上的“娃哈哈”标志剪下来，可以到杭州市各大商场领取一盒娃哈哈果奶。当天报纸发行了100万份，娃哈哈公司领导预计能有30%的反馈率就不错了，然而没料到各大商场的果奶很快告罄，可商场门前人山人海，手持剪报标志来兑现果奶的人迟迟不肯散去。如果到此为止的话，那么这一活动并不特别，而娃哈哈下一步所做的就不是每个企业都能做到的了。为了保证每一标志持有者领到果奶，公司连夜生产，使每一个消费者都满意而归。这一企业与中间商的广告技术活动成为各大报纸争相宣传的热点，娃哈哈的美誉得到大幅度提高。

1993年，成都全国糖烟酒订货全上，娃哈哈集团别出心裁，请了一支由金发碧眼的洋小姐组成的游行队伍，在街上身披绶带，向路人分发娃哈哈宣传品。洋人给娃哈哈作广告的消息不胫而走，在糖烟酒会期间，订单就像雪片似地飞到娃哈哈公司的手中。

一天，郑州街上突然出现了许多醒目的“小黄帽”，帽子上印着“娃哈哈捐赠”。原来，娃哈哈公司为郑州5万名小学生定做了5万顶小黄帽，以便放学过马路时醒目，避免事故。这次活动不公提高了娃哈哈在郑州的知名度，而且在人们心中也树立了高大的“公益形象”。

问题：

1、请具体分析娃哈哈集团采用的主要是什么促销策略，其目标是什么？

2、分析娃哈哈集团所采用的促销策略有什么特点。

案例7：汪海市场营销观念的启示

汪海是青岛双星集团公司总经理、全国著名企业家。双星集团的前身是青岛市橡胶九厂，在计划经济怀抱里，长期生产30年一贯制的解放鞋。信息不灵，耳目不通，产品积压，亏损严重，工资发不出，企业生存遇到严重危机。1983年，企业被逼上梁山，闯入市场大潮，适应市场竞争和消费需求的要求，主动转化企业经营机制。适应市场需要，不断开发新产品，如双星牌农村妇女劳动鞋、中小学生体操鞋、足球训练鞋、旅游鞋、印花鞋、明星鞋、橄榄鞋、骑士鞋等110个品种，300多个花色。终于使这个濒临困境的老企业发展成为全国同行业中规模最大、发展速度最快的国有大型企业。仅“七五”期间，产值年均递增37%，实现利税产值年均递增22%。从适应市场——→主导市场——→创造市场，年年尽产尽销，一年上一个新台阶。1988年7月，公司获准自营进出口权，当年创汇69万美元，1989年创汇167万美元，1990年创汇350万美元，1991年创汇1463万美元，1992年仅上半年就突破1500万美元。在国内同行业普遍产大于销、供过于求、步履艰难的时候，双星集团独领风骚，不仅占领了国内市场，而且打入国际市场，产品远销30多个国家和地区，为自己的生存和发展开辟了更广阔的市场领域。

以市场为导向，全方位更新思想，彻底转变观念。国有企业由计划经济进入市场经济，是一场深刻的变革，必须“换脑筋”，首先从思想上、观念上转轨。汪海提出观念转变的十大主张：

指导思想更新：“不找市长找市场”、“眼睛盯在市场上，不靠天吃饭，靠自己闯天下”；创业思想更新：“超前、创新、突破、开拓”，“敢为天下先，勇闯第一流”，“敢冒风险、敢闯禁区”；管理思想更新：“人是兴厂之本，管理以人为主”，“意识是关键，素质是根本，知识是基础”，“两眼盯在市场上，功夫下在管理上”；经营思想更新：“市场是检验企业一切工作的最终标准”，“全员转向市场，人人参与竞争”，“从生产型到经营型，从封闭型到开放型，从内向型到外向型，从守业型到创业型，全面转轨变型”；政工观念更新：“生产经营从思想入手，思想工作从市场入手”，“经济工作难点就是思想工作重点”；市场观念更新：“市场如战场，竞争如战争”，“市场是企业的命脉，我们是市场的主人”，“培养危机感、紧迫感、压力感、增强自觉性、主动性、超前性”；质量更新观念：“市场是上帝，市场夺金牌”，“只有疲软的产品，没有疲软的市场”，“质量就是信誉”；人才观念更新：“企业竞争是人才竞争”，“无功就是过”，“自己给自己出题目，自己给自己加压力，自己拿自己当骨干”；分配观念更新：“打破铁饭碗，铸造金饭碗”，“干多干少，干好干坏就是不一样”；文化观念更新：“爱厂、求实、拼搏、兴利、开拓、前进”是双星企业精神，“有民族志气，有爱国热情，有科学态度，有蓬勃朝气”是双星人形象标准，“说干就干，干就干好，把达目的，决不罢休” 是双星人的性格。

青岛双星集团的成功，说明观念的力量是无穷的，它可致企业于死地，也可使企业摆脱困境，从衰到兴，由弱变强。企业兴衰的关键在于树立现代市场营销观念。

现在有一种时髦的说法，把企业推向市场，甚至要把企业逼向市场。企业是被推向市场还是自己走进市场，其实它本身就是一种观念问题。一“推”一“走”，一字之差却反映

出指导思想上的差异。把企业推向市场，企业是被动的、消极的、盲目的，被外力推下市场经济的海洋，搞不好会因不识“水性”而溺水身亡；企业走向市场，企业是主动的、积极的、自觉地闯入市场经济的海洋，思想准备充足，即使出现困难或挫折，也会逐步熟悉“水性”，从认识市场经济规律，到自觉利用市场经济规律，成为优秀的游泳健将。

从国家来看，政企分开，将权力归还企业，使企业真正拥有经营自主权，真正成为独立的商品生产者和经营者，脱离政府“母体”，摆脱“婆婆”束缚，作为具有独立经济利益的法人，完全放开手脚走向市场。政府职能的转变，政企职能的分开，突出企业的独立性，为企业进入市场制定政策，提供服务，是企业走向市场的前提条件。

从企业来看，关键在于转变观念和转换经营机制。从计划经济观念转变为市场经济观念，是企业主动、自觉地进入市场的思想基础。国有企业转换经营机制是一种脱胎换骨的改造，建立自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束的经营机制也绝非易事，不是仅凭颁布一个条例、制定几项政策就能自然解决的，必然产生种种“阵痛”，对此必须要有充分的思想准备。依然用传统的计划观念看待企业的转轨委托，期盼红头文件、行政干预把企业“抱进”市场，恐怕迟早会被市场经济大海所吞没。走向市场是企业自身而不是别的什么机构；它不是通过上级布置或某种外力作用实现的，而是通过企业自身行为完成的；它不是消极的、被动的、而是积极的、主动的。企业兴衰不再依赖于政府，而是取决于市场，取决于企业在市场上的进竞争力。当企业拥有经营自主权后，应减少对“母体”的依赖性，果断地“断奶”，用好权，用足权，用活权。否则，将无法在激烈的市场竞争中取得立足之地。国有企业主动地进入市场，自觉地转变经营观念和转换经营机制，是企业家面对市场经济大潮最明智、最佳选择。

问题：汪海的市场营销观念给我们带来了哪些启示？

案例8 百事：客户折扣率管理经典剖析

从1994年至今，四川百事每年的销售额都以平均220%的速度在增长。这样的发展速度，却是建立在只生产三个品牌碳酸饮料——“百事可乐”、“七喜”、“美年达”的基础上实现的。四川百事成为百事可乐在亚太地区最大的灌装厂。百事可乐产品通过8年的成功市场运作，到2002年底在四川的市场占有率已高达57.6%，成为全球范围内仅有的几个蓝色饮料超过红色饮料市场。回顾其成功的市场运作历程，他们所创造的一套完善的客户折扣率管理政策，已被众多饮料厂商所仿效。

一、市场启动初期之客户折扣率管理策略

1、市场背景

1994年底，百事可乐公司在四川省设立了罐装厂，这也意味着百事可乐系列产品正式以厂家的身份在四川省拓展自己产品的市场。

当时面对的是市场占有率极高的健力宝和雪碧、可口可乐等强势品牌。健力宝在四川已盘踞了6年，其销量雄居四川碳酸饮料第一。可口可乐在成都也设有罐装厂。

批发商、零售店、消费者普遍认可健力宝、可口可乐。

为了迅速启动市场，吸引各级经销商快速进入自己的销售队伍，百事可乐公司制定了一系列折扣率管理政策。

2、折扣政策

（1）折扣采用季扣和年扣相结合。

季扣在第二季第一月兑现；年扣在第二年第一月兑现。折扣采用实物形式给予（按实际销售量和品种，分别计算折扣）。

（2）季扣（一个季度累计销售数量）500件（淡季：1-3月、10-12月2%；旺季：4-9月1%）。

（3）年扣（全年累计销售数量）

3000件—5000件 %

5000件—10000件 1.50%

10000件—30000件 2%

30000件—40000件 3%

40000件—50000件 4%

50000件以上 5%

3、折扣率政策的效果

通过实施以上折扣率政策，百事公司达到以下市场效果：

（1）百事可乐公司为了启动市场，所出台的折扣管理政策是积极地鼓励各级各类经销商全面追求销量最大化。

（2）客户从少到多，销量从小到大，只要进入百事公司的销售网络之客户均可得到丰厚的回报，且销量越大回报就越大，鼓励各级经销商利用自己所掌握的客户资源，将百事可乐产品无限量地送入消费终端，快速提升百事可乐的市场铺货率。

（3）当年即产生效果，既节约了通路成本，又快速成提升了百事可乐系列产品的市场占有率。通过一年的挤拼，将健力宝推到当地市场的第二位，百事可乐系列产品进入碳酸饮料品牌第一位。

31日前，只售卖本公司系列之碳酸饮料，自愿不再售其他公司之碳酸饮料。则其专卖奖励方式为：签定协议后购货量×0.50/箱，以现金方式发放奖励总额，于第二年二月兑现。

3、折扣率政策的新运用

分析以上折扣率政策：

首先，我们不难发现，1998年以后整个四川省的碳酸饮料市场已发生了巨大变化，百事可乐系列产品已稳占碳酸饮料第一品牌地位，为了增强对市场变化反映的灵活性，当年采用了现扣政策，且折扣率根据竞争对手可口可乐公司政策的变化而及时制定反击策略，以达到有效遏制其对经销商的拉拢和对终端售点的蚕食。

其次，百事可乐公司第一次采用以现金方式发放年扣和专卖奖励总额，突破了所有饮料厂商当时只以货物返扣的惯例，极大地刺激和调动了各级各类经销商销售百事可乐产品

的热情和积极性，促使经销商将自己有限的资金足额投入到经销百事可乐产品上，客户库存全年皆保持了最大库存量，形成了一道其他碳酸饮料难以进入的无形防线。

再次，百事可乐公司第一次开始采用专卖奖励政策，以隐性之政策逐步将竞争对手可口可乐系列产品排斥在自己经销商之外。而与百事可乐公司合作之客户，均是当地市场（论成都市还是各地州市）资金势力最大、分销网络最全、送货能力最强的客户，这政策的出台又一次给竞争对手深化自己的销售网络形成了一道难以跨越的鸿沟。

三项政策的结合使百事可乐公司能有效地利用自己的折扣率政策，将各级各类经销商捆绑在一起，逐步促使其经销商为了共同的利益，开始共同做市场。

二、市场成熟期之客户折扣率管理策略

进入2000年后，百事可乐系列产品通过5年的市场运作，产品开始步入碳酸饮料市场的成熟期，其产品销售状况也和其他消费品一样开始发生经销商大量窜货、低价抛售走量的现象。后来百事可乐公司通过展开对各级各类经销商特性的分析和研究，结合目前厂家自己的产品有四川省日益成熟的市场特点，又制定出一套较为完善的客户折扣率管理政策。

为了稳定价格、稳定市场，避免经销商恶性竞争，百事可乐公司将当年的折扣政策细分为：年扣、季度奖励、年终奖励、专卖奖励和下年度支持奖励五个部分，这五个部分的奖励除年扣在合同上明确规定为1%外，其余四项皆为暗箱操作，事后才告之经销商折扣率。如果经销商自己在销售产品过程中低价抛售造成的损失和风险厂家则不予考虑。为了达到各经销商之间公平竞争，有序扩大销量，百事可乐公司在合同文本上还清晰地规定：

1、季度奖励：是对经销商前3个月销售情况的肯定，也是对经销商后3个月销售活动的支持。这样，就促使厂家和经销商在每个季度合作完后，对前3个月合作的情况进行反省和总结，相互沟通，共同研究市场情况，且百事可乐公司在每季度完后派销售完成实施办法，增强相互之间的信任，兑现相互之间的承诺。百事可乐公司规定季度奖励在每一季度结束后的两个月内按一定的比例进货数习俗产品形式给予配送。

2、年扣、年终奖励在次年的一季度内按进货数的一定比例以产品形式本着给予。

3、专卖奖励：是经销商在合同期内，如碳酸饮料中专销百事可乐公司生产的百事可乐、七喜、美年达系列产品，在合同结束后，厂方根据经销商销量、市场占有情况及与厂家合作情况给予的奖励。在合同执行过程中，厂家将检查经销商是否执行专卖约定，专卖约定由经销商签订合作之初自愿确定并以文字形式填写在合同文本上。

4、下年度支持奖励：是对当年合作完成销量目标的经销商，次年继续和百事可乐公司合作、且签订次年销售合同的次年继续和百事可乐公司合作、且签订次年销售合同的次年销售活动的支持，此奖励在经销商完成次年第一季度销售量的前提下，第二季度第一个月以产品形式给予。

由此观之，百事可乐为了在竞争激烈的碳酸饮料市场上，稳定产品价格、确保经销商经销百事可乐产品有利可图，对自己的折扣政策进行了全面细化和深化。为了达到更有效地激励和约束经销商，百事可乐公司还在合同文本上规定每季度对经销商进行如下项目的考评：

1、考评期经销商实际销售量；

2、经销商销售区域的市场占有率情况；

3、经销商是否维护百事可乐产品销售市场及销售价格的稳定；

4、经销商是否在碳酸饮料中专卖百事可乐系列产品；

5、经销商是否执行厂家的销售政策及策略；

6、“季度奖励”发放之前经销商必须落实下一季度销售量及实施办法。

以上考评项目，每季度根据对不同经销商每次考核评分的高低，确定不同标准的季度奖励、年终奖励、专卖奖励及下年度支持奖励。为防止销售部门弄虚作假，公司规定考评由市场部、计划部抽调人员组成联合小组不定期进行抽查，确保评分结果的准确性、真实性，做到真正奖励和厂家共同维护、拓展市场的经销商。

问题：

1、百事可乐公司销售返利政策有什么借签意义？

2、百事可乐公司返利政策采取“事前无约定的执行标准，事后才告之经销商”的做法有什么特点？

案例9 春兰公司是如何维系经销商的

江苏春兰集团实行的“受控代理制”是一种全新的厂商合作方法。代理商要进货，供销员必须提前将货款以入股方式先交春兰公司，然后按全国规定，提走物品。这一高明的

营销战术，有效地稳定了销售网络，加快了资金周转，大大提高了工作效率。当一些同行被“互相拖欠’拖得筋疲力竭的时候，春兰却没有一分钱拖欠，几十亿流动资金运转自如。目前，春兰公司已在全国建立了13个销售分公司，同时还有2000多家经销商与春兰建立了直接代理关系。二级批发，三级批发，加上零售商，销售大军已达10万之众。

春兰的经验虽然简单易行，但并不是所有的企业都能一下子学到手。因为春兰用于维系经销商的手段井非单纯是“金钱’（即预付货款），更重要的是质量、价格与服务。春兰空调的质量，不仅在全国同行首屈一指，而且可以同国际上最先进的同类产品媲美。其次，无论是代理商还是零售商，都要从销售中获得理想的效益，赔本交易谁也不会干的。而质量第一流的春兰没有忘记给经销商更多的实惠。公司给代理商大幅度让利，有时甚至高达售价的3o%，年末还给予奖励。这一点，许多企业都难以做到。有的产品稍有点“名气”就轮番提价，想把几年的利润在一个早晨就通通挣回来，根本不考虑代理商和经销商的实际利益。再次是服务。空调买回去如何装？出了毛病找谁？这些问题不解决，要想维系经销商也是很难的。春兰为了免除 10万经销商的后顾之忧，专门建立了一支庞大的售后服务中心，近万人的安装、调试、维修队伍。他们实行24小时全天候服务。顾客在任何地方购买了春兰空调。都能就近得到一流的售后服务。春兰正是靠这些良好的信誉维系经销商的。10万经销商也给了春兰优厚的回报：他们使春兰空调在国内市场上的占有率达到了40%，在同行各企业中遥遥领先。

问题：春兰公司维系经销商的成功经验给我们哪些启示？

案例10 酒桶的故事

1931年，美国的哈默从前苏联回来，其时，正是富兰克林·罗斯福逐渐走近白宫总统宝座的时候。罗斯福提出的解决美国经济危机的“新政”，获得了一些人的赞许，但仍有一

些人对“新政”能否成功持怀疑态度。哈默潜心研究了当时美国国内的政治形势和经济状况，认为罗斯福肯定会掌握美国政权，“新政”定会成功。

正是从这点出发，具有商人头脑的哈默找到了一条可以发财的新路。他以敏锐的眼光预见到，一旦罗斯福新政得势，1920年公布的禁酒令就会被废除。为了解决全国对啤酒和威士忌酒的需求，那时将需要空前数量的酒桶，特别是需要用经过处理的白橡木制成的酒桶，而当时市场上却没有酒桶。哈默在前苏联住了多年，他知道前苏联有制作酒桶用的桶板可供出口，于是，他向前苏联订购了几船桶板。并在纽约码头前苏联货轮靠岸的泊位上设立了一个临时性的桶板加工厂。酒桶由于供不应求，他又在新泽西州的米尔敦建造了一个现代化的酒桶工厂，造桶厂就以自己的名字命名。当酒桶从哈默的造桶厂滚滚而出的时候，恰好赶上“新政”废除禁酒令，人们对啤酒、威士忌等酒的需求量大大增加，各酒厂生产量激剧增加，这就需要大量酒桶。这时，一个是造桶厂有大量的酒桶供应，一个是需要大量的酒桶盛酒。于是，哈默的酒桶被那些最大的威士忌和啤酒制造厂的高价抢购一空，获得了空前的成功。随后的几年，哈默以其敏锐的眼光又把握住了更多的商机，经营愈加活跃，乃至成为美国的巨富。

问题：

1、请结合案例思考，哈默对酒桶预测的根据是什么?

2、结合实际谈谈政策法令的变化对市场带来的影响?