公司计划管理制度

公司计划管理制度

一、总则

1、公司计划的编制必须与国家有关基本建设的方针、政策、法规为依据，必须符合基本建设程序，必须根据公司董事会有关决议，以利润目标为中心，并结合公司的实际情况，进行科学的预测和决策，来制定各项计划。

2、各项计划均应有“完成标准”，对该项工作完成的标准予以明确规定。“完成标准”必须是清晰明确和便于理解、考核的，是经过一定努力可以达到的目标。对于可能产生理解偏差的“完成标准”，管理部或办公室有权要求责任人（部门）予以明确。

3、公司对于“完成”一词的理解是：该项工作已经跨越所有阶段，包括相关部门和领导的配合工作、前提条件等；文字性工作已经经过初稿、轮阅及修改、定稿等环节，需要发文的已经发文，否则要达到可以操作和执行的程度。

4、各公司、各部门在制订计划时一定要慎用“完成”一词，不是“完成”的要明确该项工作完成的阶段、程度。

5、公司各项计划均应将其前提条件、需要其他部门做的配合、需要公司领导做的决策评议和配合、预测到的未知因素等在“备注”栏详细列出，可以量化的工作在“备注”栏中明确量化评分办法。

二、计划种类

1、按时间分：可分为战略发展规划（一般为5－12年）、长期计划（一般为四年）、年度计划、月度计划、周计划，以及工作分解计划。

2、项目整体计划包括：项目网络进度计划、成本分解计划、销售收入和资金回笼计划、销售费用计划、管理费用计划、财务费用计划等。

三、战略发展规划和长期计划

1、在总公司成立后3个月内，根据公司董事会的部署，在对公司内外部环

境进行充分分析的基础上，由管理部牵头，制定公司战略发展规划和长期计划，经公司经营管理工作委员会审议，报公司董事会通过后执行。计划期满后制定下一期长期计划或战略发展规划。

2、战略发展规划确定的是公司的长远发展战略问题，包括公司的战略发展目标、投资方向、投资区域、投资策略、投资计划、投资收益（包括经济效益和社会效益），并以品牌战略、人力资源发展战略等其他战略计划进行补充。

3、长期计划是公司较长时期（一般为四年）的经营管理目标，是公司战略发展规划在这一时期内的具体体现。它包括：

（1）经济目标。包括开发量、投资额、销售量、销售收入、利润、成本等。 （2）社会目标。一般包括满足消费者需求、改善环境、树立企业信誉、提高开发资质等级及同行地位等。

（3）综合目标。综合目标是经济目标与社会目标的综合表现，它包括增长率、市场占有率、生产稳定目标、科技发展目标、质量目标等。

（4）管理工作目标。

4、战略发展规划和长期计划由董事会对公司经营班子进行考核。

四、项目整体计划

1、项目整体计划是在项目规划方案通过会审后1个月内，由项目公司（副）总经理牵头，在总公司和其他项目公司的协助下制定的。

2、项目整体计划报总公司管理部，经总公司讨论并由总经理签字同意后，项目公司据此执行。

3、项目整体计划包括：项目网络进度计划、成本及工程款支付计划、销售收入和资金回笼计划、销售费用计划、管理费用计划、财务费用计划等。

4、“规划方案通过会审并取得批复”、“四证俱全”、“拆迁完工”、“开工”、“开盘”、“按揭开始”、“综合验收完成或交房”等七个指标为项目重大节点，是总公司考核项目整体和项目公司（副）总经理的进度指标。

5、项目整体计划的调整：

（1）由于某些原因需要调整的，必须调查主、客观原因、落实责任，完成调整审批流程。影响到项目总体控制指标（如：重大节点、总成本、总销售收入、总费用计划等）的调整必须经过总公司总经理的批准，其他调整报总公

司管理部备案。

附件一、公司计划调整审批表

（2）上年度已经进行考核并奖惩的部分，项目整体计划据此调整，下年度计划将按调整后的计划执行，以使计划具有合理性和可操作性。

6、项目整体计划的考核：

（1）成本、销售收入等按照公司“目标利润考核办法”进行； （2）进度、资金回笼分解到各年度、各部门的考核指标中去进行考核； （3）工程款支付计划、销售费用计划、管理费用计划、财务费用计划等原则上不进行量化考核。出现重大失误的按“公司绩效考核制度”中“重大失误处理办法”处理；

（4）总公司对项目整体的考核根据“项目经营管理责任书”和相关管理制度进行。

五、年度计划

1、项目公司根据总公司安排，每年11月底前制定下一年度的年度计划并上报总公司，年度计划是项目整体计划在该年度的分解。

2、项目公司年度计划包括：

（1）年度各项目的网络进度计划、成本及工程款支付计划、销售收入和资金回笼计划、销售费用计划，以及公司年度管理费用计划和财务费用计划等。各计划格式同上。

（2）各部门年度考核指标，包括工期指标、品质指标、年度重大管理工作指标等，并把这些指标细化到月度。

3、总公司审核各公司年度计划，12月20日前反馈各公司；并根据各公司提交的年度计划，由管理部牵头，12月30日前制定“总公司年度计划”。它包括：

（1）年度各项目的重大节点计划。 由管理部根据各项目整体计划制定。 （2）总公司年度销售收入和资金回笼计划； 由市场部根据各项目年度计划制定。 （3）总公司年度销售费用计划；

由市场部根据各项目年度计划制定。 （4）总公司年度管理费用计划； 由财务审计部根据各公司年度计划制定。 （5）总公司年度财务费用计划； 由财务审计部根据各公司年度计划制定。 （6）总公司年度资金安排计划； 由财务审计部制定。

（7）总公司年度管理工作计划； 由管理部制定。

（8）总公司年度培训工作计划； 由管理部制定。

4、“总公司年度计划”在征求各公司意见后确定，报公司董事会审议批准。 5、总公司和项目公司各部门根据公司年度计划，结合本部门下年度工作安排，于1月15日前制定本部门年度工作计划，主管（副）总经理审核后执行。项目公司各部门年度计划报总公司管理部备案。

6、公司年度计划的调整办法同项目整体计划的调整；各部门年度计划的调整由主管（副）总经理批准，报总公司管理部备案。

7、年度计划的考核：

（1）成本、销售收入等按照公司“目标利润考核办法”进行； （2）进度、资金回笼计划以及部门年度计划分解为各月度指标和月、周计划内容，进行考核；

（3）工程款支付计划、销售费用计划、管理费用计划、财务费用计划等原则上不进行量化考核。出现重大失误的按“公司绩效考核制度”中“重大失误处理办法”处理；

（4）总公司对项目公司（副）总经理整体的年度考核根据公司绩效考核制度进行。

六、月度计划

1、月度计划的制定依据

月度计划是以一个月为计划期、以日为时间单位、按部门划分的工作计划。

月度计划以公司和本部门年度计划为制订依据，并根据工作需要予以调整。

附件二、公司月、周计划表 2、月度计划的编制时间

各公司各部门于每月28日前将下月工作计划提交办公室或管理部，办公室或管理部在每月最后一周或下月第一周计划会议上进行讨论，根据会议纪要修改后，由各部门经理、主管（副）总经理签字确认，于下月5日前下达（逢星期六、星期天顺延）。项目公司月度计划及时报总公司管理部备案。

3、月度计划中的工作分为“关键工作”和“一般工作”。年度指标属于“关键工作”，考核小组有权认定其他的重要工作为“关键工作”。“关键工作”在月度计划中序号靠前，并在序号前加“★”表示。除了在周计划中考核以外，“关键工作”进行月度考核，具体考核办法见公司绩效考核制度。

4、月度计划下达后，如果责任人（部门）预见到某项工作无法完成，可以提前以书面形式报告考核小组，时间至少提前一周。填写“公司计划调整审批表”，履行审批流程后在以后的周计划中按照延期报告调整。

项目整体计划或年度计划调整的，月度计划相应调整而不需履行审批手续。 其他调整均应填写“公司计划调整审批表”、履行审批流程，并报总公司管理部备案。

七、周计划

1、周计划的制定依据和内容

周计划是在月度计划的指导下，各部门以周为工作单位，具体明确本部门在一周内应完成的工作。周计划应明确各部门之间的工序关系、要求完成的时间和工作内容等。

2、周计划的分值设置

（1）日常性的简单工作 5分 （2）日常性的普通工作 10分 （3）对节点的完成有影响的工作；连续性工作的本周阶段性目标 15分 （4）节点性工作 20分 （5）对于几个部门共同完成的工作，负主要责任的部门按上述标准设置分值，协助部门的该项工作分值下浮一档（主要责任部门设置5分的，协助部门该

项工作分值不再下浮）。

（6）各部门和副总经理周计划按总分100分在周考核后折算。

3、对于时间跨度较大的连续性工作（一般为一周以上），部门在提交周计划时需要明确本周计划达到的阶段性目标，由办公室或管理部设置在该项计划的“完成标准”中。

4、各部门务必保证周计划和月计划的一致性，使月计划内容完全、及时地反映在周计划中。管理部或办公室对各部门工作计划的制定、执行进行统一协调和督导。

5、周计划的起止时间原则上为本周一至下周一，各公司可根据实际情况予以调整。

（四）周计划的调整同月计划调整。

八、工作分解计划

公司各项计划均应具有明确性和可操作性，对于时间跨度长的（一般在1个月以上）、重要节点等工作，责任部门应制定工作分解计划，详细将其完成步骤、各步骤的责任人、完成时间、完成标准以及前提条件、预测到的未知因素等列出，可以量化的工作明确量化评分办法。

部门将工作分解计划交办公室或管理部，由其加入月、周计划内容中去并进行考核。

九、计划的执行和控制

1、各项计划的组织实施由各主管领导负责，应经常检查计划执行情况，采取各种措施，保证计划指标的实施。

2、计划在执行过程中出现问题，应及时向主管领导提出，作出应急措施或调整计划。

3、计划的考核依照公司绩效考核制度执行。

十、本制度由总公司管理部解释，自颁布之日起执行。公司原“计划管理制度”同时作废。