项目部各阶段进度管理

表1.1.1-1 各阶段进度管理措施

各阶段 进度管理措施 1、总承包人有义务要求各专业分包人和独立专业分包商提交专业分包工程的各类施工进度计划，并统筹审核各专业分包工程的进度计划，有义务通过组织协施工进调有效解决不同专业分包工程、直接发包工程不同施工交叉作业的配合施工问题，度计划 确保各专业分包工程施工进度能按照工程总进度计划实施。 2、专业分包人有义务接受总承包人对进度计划进行调整的意见，并按照调整意见落实现场劳动力、材料、施工机械等的供应配合情况。 暂停施工 因专业分包人原因造成总承包人项目停工的，总承包人承担责任，工期不予顺延。总承包人可按专业分包合同向专业分包人追讨损失。 总承包人督促专业分包人和独立专业分包商按计划办理工程竣工，并对专业工程竣分包人竣工予以积极的配合，因总承包人未能及时提供必要的配合工作而导致专工 业分包工程和独立专业分包商不能按计划办理工程竣工的，总承包人承担主要责任。 1、总承包人应对所负责总承包人施工及总包管理的项目工期进行管理，并重点对关键节点工期进行控制。 2、总承包人应审核各专业分包工程和独立专业分包商施工进度计划，并有义务根据工程总进度计划调整各专业分包工程和独立专业分包商的进度计划和施工配合，确保各专业分包工程和直接发包工程能按主体工程的关键节点工期按计划完成，并按发包人规定的竣工日期办理工程竣工验收。 工期管3、总承包人应对各专业分工程和直接发包工程的施工提供必要的协助，以确理 保专业分包工程和直接发包工程能按经审定的进度计划执行。同时总承包人有义务对专业分包工程和直接发包工程进行监督管理，纠正进度负偏差，协调专业分包人和独立专业分包商之间的关系，保证主体工程与专业分包工程、各专业分包工程之间能协调推进。因总承包人未能对专业分包工程和直接发包工程提供必要的配合，以及未能有效管理专业分包人和直接发包人工程进度的，并由此造成主体工程或专业分包工程关键节点施工进度有所滞后的，总承包人承担全部责任。 1.1.2工期控制目标

序业态 号 开工时间 垫层 ±0.000结构 封顶 大商1 业 外装饰工程 砌筑及机电安装完成满足装修条件时间 内装修工程 竣工验收 工期控制关键点 专业结束时间 2015.12.5 1.1.3进度控制方法 1、施工进度表

表1.1.3-1 总承包商施工进度表的要求

序号 第一期施工进度表以投标书进度表为基础，根据提交了标书后发生的任何及所有事项包括当时从提名的分包商处获得的资料加以更新，充分而详细的叙述计划于竣工日前1 对工程的设计(按照本合同要求的程度)、实施、协调和完成、以及履行其合约订明的义务并达到里程标的计划。 2 合同管理人以书面形式要求时，总承包商应提交证实其施工进度表的其它详细资料。 施工进度表采用电脑绘制的、各项施工任务相关联的活动、条形时间图表，并随附3 内容充分的辅助资料，其中说明各关键路经、各项施工任务最早开工及竣工日期和最晚开工及竣工日期、浮动时间、其之前和之后的施工队。 施工进度表应包含标准楼层次序图表、楼层至楼层和区域至区域的施工任务图表，4 所有辅助资料和任何我方认为适当的个别施工单元的单独附属进度表。 5 施工进度表随时根据施工事项及计划的变化而变化： 内容 序号 内容 每次更新的施工进度表应分以下两部分： 1第一部分依次记录各项工程任务的实际进度，并与上期更新后的施工计划比较； 2第二部分反映完成各项工程(及分段工程或工程的各部分)的竣工计划，注明当时估计的竣工及/或我方预计完成任务的日期。 实施关键线路 (PDM)时，我方于整个合同期内始终贯彻和使用电脑软件(配备6 Primavera Systems Inc.的Primavera Project Planner 软件第2版及随后的版本)系统进行规划、执行、维护和管理计划、设计、施工前期阶段、施工期及分包合同。 总承包商的项目总经理相应地主持和出席各次会议。7 向所有与会者提前发出书面通知，通知抄送项目投资方、合同管理人及其他合同管理人认为合适的顾问，以及其认为合适的有权出席会议的所有观察员。 总承包商现场会议 总承包商负责会议纪要，并于当次会后三日内将纪要给所有与会者传阅，复印件抄送项目投资方、合同管理人和其他顾问，依照合同管理人的指令，无论其是否出席当次会议。综合考虑政府批准、检测的时间间歇。 图1.1.3-1 总承包商现场会议

表1.1.3-2 提名分包商进度计划表的要求

序号 当各提名分包合同被分包后，总承包商应重审当时的施工进度表，将之与总承包商进1 一步从各提名分包商处获得的资料相协调。 在各提名分包合同定标后十四(14)日内，总承包商应就各提名分包合同工程向合同管2 理人呈交提名分包商进度表，使此表与当时更新后的施工进度表相协调。各提名分包商进度表应显示提名分包商及总承包商实施和完成各自提名分包工程的计划。 3 各提名分包商进度表须同施工进度表格式相一致。 内容 当合同管理人以书面形式提出要求，总承包商应提供进一步详细资料以证实任何一份4 提名分包商进度表中的总承包商及提名分包商的进度表。 5 各提名分包商进度表须更新并随同更新的施工进度表一起提交。 2、更新施工进度表； 3提名分包商进度表； 4、三个月滚动式进度表；

5、三个月滚动式进度表的修改和更新； 6、进度表管理软件；

总承包商应利用关键线路法软件 ，此软件配备Primavera Systems Inc.的Primavera Project Planner 软件第2版及随后的版本用于视窗系统后可进行数字传输。

7、进度报告

每日报告、每周报告、每月报告。 8、施工进度会议 9、进度照片。

1.1.4进度计划组织管理机构 图1.1.4-1 进度管理组织机构图 1.1.5计划的划分

表1.1.5-1 控制计划分解表

计划 内 容 级别 一表述各专业工程的阶段目标、确定本工程总工期、阶段控制节点工期、所有指定分级总体包专业分包工期等，是业主、设计、监理及总承包高层管理人员进行工程总体部署的依控制计据，主要实现对各专业工程计划进行实时监控、动态关联。总承包商负责编制一级总体划 二控制计划。 以专业及阶段施工目标为指导，分解形成细化的该专业或阶段施工的具体实施步骤，级进度以达到满足一级总控计划的要求，便于业主、监理和总承包管理人员对该专业工程进度控制计的控制。总承包将组织本工程各专业及指定分包编制如下二级进度计划。 划 （1）地下室结构施工进度计划 计划好塔吊安装时间，根据地下室施工流水关系，调整塔吊的安装顺序，充分利用塔吊在地下室施工的运输作用。 (2)购物中心结构进度计划 地上结构施工进度计划是本工程进度计划的核心，该工程分部分项工程多，合理安排各工种的交叉作业，分阶段插入，在不影响总工期的前提下，均衡投入资源，是控制工期的首要任务。 (3)幕墙工程进度计划 作为总承包，我们将和业主及幕墙分包一道，制定幕墙工程进度计划，该计划将囊括幕墙工程深化设计，材料加工定货，现场施工，幕墙试验及验收等全部内容，并根据结构特点，给出几个相对标高位置的节点工期。 (4)机电安装工程进度计划 总承包商将协调各机电独立专业分包，在总承包总控进度计划的基础上编制本工程机电专业工程进度计划，重点落实机电工程深化设计工期，机电设备的采购和进场计划，机电工程现场施工进度与装修工程施工进度的协调，机电工程的系统调试和联动调试计划，并结合本工程可能存在的多个独立机电系统确定节点工期，如地下室机电安装节点工期、电安装工程节点工期、办公楼机电安装节点工期。 (5)装修工程施工进度计划 总承包商将协调装修专业分包，在总承包总控进度计划的基础上编制本工程装修工程施工进度计划，重点落实装修工程深化设计工期，方案报审工期及装修工程现场施工进度与机电工程施工进度的协调，按本工程装修部位的不同分别给出地下室、公寓、住宅、商铺、购物中心等功能空间装修的控制节点工期。 三级进度控制计划是指各专业工程进行的流水施工计划，供各分包单位基层管理人三员具体控制每个分项工程在各个流水段的工序工期，是对二级控制计划的进一步细化。 级进度总承包将要求各专业分包根据实际工程进度提前1～2周提供该计划。该计划表述当月、控制计当周、当日的操作计划，总承包随工程例会发布并检查总结完成情况，月进度计划报业划 主、监理审批。对本工程，我们将组织各专业分包编制三级进度计划，它包含但不限于以下三级进度计划。 工程的进度管理是一个综合的系统工程，涵盖了技术、资源、商务、质量检验、安全检查等多方面的因素，因此根据总控工期、阶段工期和分项工程的工程量制定的各种派生计划，是进度管理的重要组成部分，按照最迟完成或最迟准备的插入时间原则，制定各类派生保障计划，做到施工有条不紊、有章可循。为保证施工总体进度计划有操作性，编制如下各项施工保障计划。 1.施工准备工作计划 施工准备工作是正式施工前的必要工作，是正式施工的前提，因此必须作好施工准备工作，施工准备的临时设施搭设可以与正式施工同时进行，确保工程的正常顺利进行。 施工准备工作计划内容包括： (1)进场初期准备工作； (2)施工人员进场、培训； (3)临建搭设； (4)编制相关施工方案； 派(5)测量放线及桩位复测； 生 (6)物资准备。 计2. 图纸发放计划 划 此计划要求的是分项工程所必须的图纸的最迟提供期限，这些图纸包括：结构、建筑施工图，安装施工图，施工安装节点详图，安装预留预埋详图、系统综合图等。其中详图和综合图等是在业主和总承包商的综合协调下，由设计院或指定专业分包商深化完成。 3. 施工方案编制计划 此计划要求的是拟编制的施工组织设计或施工方案的最迟提供期限。“方案先行、样板引路”是保证工期和质量的法宝，通过方案和样板制订出合理的工序、有效的施工方法和质量控制标准。 4. 提名专业分包商和提名专业供应商发包计划 此计划要求必须明确分包商最迟确定期限。由于本工程施工工期较紧，对供应和分包商的选择是极其重要的工作，尽早的确定专业分包商、供应商是保证工程正常运行的关键。 5. 主要施工机械设备进场计划 此计划要求的是分项工程施工所必须的加工生产设备所需的最迟进场期限，各种施工主要设备机具必须在最迟进场时间前进场，不得影响正常的施工进度，由于现场狭窄，机械设备在使用完毕后及时组织退场。 1. 主要安装设备、材料进场计划 此计划要求的是分项工程开工所必须的主要材料、设备最迟进场期限。物资部门将根据此计划进行物资供应的各项准备工作，包括询价、报批、定货加工等。 1. 验收计划 分部工程验收是保证下一分部工程尽快插入的关键，本工程由于工期紧张，分部分项验收必须及时，结构验收必须分段进行。此项验收计划需要业主和总承包协调政府主管部门积极配合验收。同时工程竣工验收必须在各单项验收后进行，因此在各单项工程施工完毕后应及时联系相关验收单位，尽快组织单项验收，为工程最终的竣工验收做准备。 1.1.6编制人员的保障 表1.1.6-1 编制人员的分工表

计划 计划制定人员安排 级别 一一级计划在总承包项目经理指挥，由总承包项目总工程师、总包协调经理以及各分级 包主要负责人共同协商编制。所有分包工程插入节点均在项目领导充分讨论决定后，报计监理及业主单位审批。 划 二级 计划 三级 计二级计划在总承包项目协调经理领导下，在项目总工程师的指导下，在各分包主要负责人的配合下，由计划管理协调部联同总承包各施工管理部及各分包商总工程师共同协商编制。经总承包项目领导层及各分包主要负责人充分讨论确定后，报监理及业主单位审批。 三级计划在总承包计划管理协调部负责人的领导下，由计划管理协调组组织总承包各施工管理组以及各分包施工管理部门编制各自专业的流水施工计划以及月、周、日进度计划，总承包管理协调组将汇总的计划进行总体调整，并报总承包项目领导层及各分划 包主要负责人讨论确定后，报监理及业主单位审批。 1.1.7进度计划的实施管理 表1.1.7-1 控制计划的管理程序