企业员工离职率高的成因和对策

员工离职率高的成因和对策

摘 要:21世纪是知识经济占主导地位的经济,人力资源成为企业各种资源中最重要的因素。相对稳定的、高忠诚度的人力资源是企业的核心竞争力所在,决定着一个企业的兴衰成败。因此，职员的离职率一直是困扰企业单位的一个难题,在一定的调研的基础上,对该问题的成因进行了归纳,对产生的后果进行了分析，从而提出可行的对策。关键词：人力资源;离职率;忠诚度

0 前言

当今社会,企业越来越强调员工忠诚的塑造，重视通过种种手段予以保证核心员工的留驻。但是,总是会有人对企业的现状不太满意，一个行动就是选择离职。适当的员工离职率对于企业发展和保持活力是有益的，过于频繁的离职可能会影响到企业的稳定发展,反映出企业人力资源管理在员工管理和沟通方面等方面存在的问题。在现实工作中，离职率过高的现象在企业中并不少见。从人力资源管理方面考虑,流失人才管理在人力资源管理中具有非常重要的地位,是使企业高层管理者能够对较高离职率的原因做出准确判断的关键。本文从理论与实际操作的角度出发,对造成企业较高离职率的原因和应该采取的对策进行研讨。

1 企业员工离职率高的原因

企业员工的离职率应有一个合理的界限,大多数学者认为10％左右为宜。但目前有许多企业，尤其是民营企业和外资企业，人员的离职率却远远高于10％。很多人认为,企业离职率高的原因是因为工资水平低或者没有必要的劳动保障,但事情并非那么简单,还有更深层次的原因.个人与组织融和的过程,本身就是一个不断匹配达成同化的过程。整个过程可以用下图来表示,但当某一环节发生错误，两者目标产生分歧，从而累积了一定程度的矛盾和冲

突时,员工的离职行为就发生了。

根据对一些企业和员工的调查，产生冲突造成员工离职的主要原因有：

1.1 人员聘用上采取宽进宽出的方法

宽进宽出往往是招聘工作不细致的直接结果。招聘工作不细致一般表现在以下几个方面:（1)对岗位的任职条件缺乏明确的认识。一个岗位的任职条件基本应该包括学历、工作经验、知识技能、个性特征等条件。任职条件的确定需要借助于工作分析，但相当多的企业没有开展这项工作.（2）对应聘者的甄选方法单一，面试凭印象。许多企业在招聘新员工的时候仅仅采用面试一种手段,没有根据岗位要求编制系统的、有针对性的面试题目。（3）招聘工作的简单化与制式化造成把关不严，选人不准。

1。2 没有为员工提供充分的发展机会

在人才市场谋求职位的人,绝大多数是35岁以下的年轻人。他们不但看重物质待遇，更看重在新的岗位上能否得到发展。而能否得到发展主要体现在以下两点：(1）企业是否有一个合理的、明确的晋升制度；（2)企业能否为员工不断提供培训机会，使其不断提高自身素质。当今时代,知识更新很快,不学习就会落伍,甚至被淘汰。如果企业做不到上述两点,员工会感到自己在这个企业中没有前途,甚至担心自己的位置有一天被外来的人员代替，于是产生另谋出路的念头.

1。3 缺乏优秀的企业文化

很多人是感觉到自己难以融入这个企业而选择离开,主要是因为企业的文化不统一，整

个企业没有一个统一的良好风气。沟通与协调也存在很多的问题，工作交流少，相互合作少，一些有助于工作的信息未能很好地共享,从而使员工感觉自己好象很孤立，好象和这个企业没有什么关系一样。

1.4 员工对企业的前途缺乏信心

曾经有报纸针对“求职者偏爱什么样的企业”这一问题做过调查。在对1217人的，选择“企业有发展前途”的人最多,占总人数的22。84％.优秀人员更看重自身才能是不是能在企业得到充分的发挥,有自己创造施展才能的空间.他们不仅看重其现有的工资福利,还看重企业的发展，一个新员工来到企业一段时间后，往往会根据自己的了解对这个企业的前途作出判断。如果他认为这个企业没有前途或自己在其中没有发挥空间时,很可能会作出辞职的决定。

除上述一些原因外,个人收入分配不公，奖惩不当,考评晋升不公正,企业人际环境等也是造成企业员工离职的原因。

2 企业员工离职率高的后果

2。1 增加企业的经营成本,影响工作正常进行

员工非正常离职的成本到底有多大？美国《财富》杂志曾研究发现：一个员工离职以后,从找新人到顺利上手，光是替换成本就高达离职员工薪水的1.5倍,如果离开的是管理人员则代价更高。员工欲离职前一段时期士气低落绩效不佳花费成本,招募新人需要成本，训练新员工接替上手需要成本,万一员工带走技术与客户,投奔到竞争对手那里则是更大的成本损失.而掌握核心技术的员工离职,企业可能无法立刻找到可替代的人选，可能导致企业关

键岗位的空缺，这势必影响企业的整体运作，甚至可能对企业形成严重的损害。

2。2 影响企业的凝聚力

日本企业的管理实践证明，共同的价值观（企业文化核心)对于企业凝聚力有很大的影响。特别是企业优秀人才的流失,经常会在其他员工中引起强烈的心理冲击,这会导致员工对领导管理能力的怀疑，导致内部人心涣散，从而削弱和影响企业的凝聚力和人员的士气,严重的甚至会引起“多米诺骨牌效应\".在离职率高的企业，不断有老员工离开新员工进来,员工之间很难形成共同的价值观。一个企业如果不能形成适应性企业文化,就很难具有强大的凝聚力。

2.3 优秀人才的流失

一个企业里，往往越是市场上短缺的人才越容易流失。通常，在人员离职率高的企业，技术开发人员、中高级管理人员流失的现象比价严重，这无疑削弱了这些企业的实力而增强了竞争对手的实力。可以说,能否留住优秀人才时一个企业能否保持长期稳定发展、在市场上立于不败之地的关键。

3 应采取的对策

3.1 改变宽进宽出的方式，严把员工进入关

(1)规范甄选面试流程,开展工作岗位分析，制定岗位规范。有了岗位目标说明书，就有了明确、具体的岗位任职条件，才可以根据岗位需要条件有针对性的筛选应聘简历,确定考试、面试的范围.(2）改进面试，采用多种甄选方法。比如，采用结构化面试与非结构化面

试相结合；设计好面试评价表;采用多轮面试或评价小组面试,避免个人主观因素影响。(3）可采用传统的知识测试和近年国内流行的心理测试。总之,在招聘阶段就要在充分沟通与面试的基础上,尽可能消除或减少雇用双方的目标差异,严把员工进入关,从而将员工的离职率在引进人才的第一步就控制在最合理的范围。

3.2 为员工提供充分的发展机会，建立有效的激励制度

(1)建立合理的晋升制度。当一个管理岗位或中高层次岗位出现空缺时，应实行内部优先。在全球一些知名企业,如宝洁公司，中层以上的管理者都是从内部提拔.这样,会给下属员工很强的工作动力，他们会认为在公司里做出的任何贡献都是有机会使自己得到晋升与回报。这样，他们才会更加安心的留在企业中，全心为企业的发展添砖加瓦.（2)开展员工发展规划.许多企业抱怨内部没有优秀人才,只得从外部招聘。出现这种现象主要是企业在留住人才与培养人才方面做的不好。要想培养人才必须有一个人才培养规划,只有预先培养人才做好充足的人才储备,才能避免人才短缺.

3.3 实现企业文化的同化

企业文化好比人的个性，说明“在我们企业里是如何行事的\从而使本企业具有一系列区别于别的企业的特征.员工的高离职率往往直接起因于个体价值观和组织价值观的正面冲突。因此,使员工和企业树立起一致的价值观,对员工进行企业文化方面的导向培训和组织价值观熏陶，十分必要而迫切。(1)推广“以人为本”的民主管理原则,适度放下决策权,强调团队建设和工作自主，尽可能凸现个体在团队中的作用,适度淡化管理者的作用,从而使两者逐步趋于平衡。（2）个人职业生涯与组织生涯的逐步同化。组织应该为员工制定职业生涯发展规划,并使这种规划和组织发展生涯相协调。

3.4 重视员工的培训

培训和开发是降低员工离职率的法宝之一。对北京、上海和深圳人才市场的最新调查表明，组织提供给员工的培训机会和“再学习\"机会是影响员工离职率的重要因素之一。通过培训开发的实施，可以保证员工和企业发展的同步，可以使员工感受到组织对他们的关心和照顾,增强归属感.制度化的、经常化的培训可以使员工的素质不断提高,以适应社会和企业的需要。

3。5 使员工树立对企业前途的信心

除了确定濒临倒闭、没有前途的企业外,员工对企业前途缺乏信心,应当从管理上找原因。看看是不是宣传的不到位,员工并不了解企业现行的发展状况；看看该企业是不是个人决策的企业,企业的兴衰系于经营者一身，无疑加大了企业的经营风险.针对这个问题，应采取下列措施：(1)开办内部刊物，宣传企业文化，让员工了解企业的发展目标和取得的成就.（2）推行民主管理。比如建立企业发展部、企业策划部之类的职能部门辅助经理决策，或者合理授权，让有能力有思路的员工参与到企业的经营发展中来。

新员工在试用期内就离职，主要原因是公司在招聘时新员工已经对公司有一种期望,当新员工进入公司工作后发现，期望与现实有很大距离。这个时候新员工通常会处于矛盾状态，努力调整自己心态适应新的工作环境中同时萌生退意，如果公司没有及时洞察新员工的内心世界，经过一个阶段的思想斗争，有些新员工就会在试用期内离职。由于新员工的频频离职，造成公司招聘成本大幅上升，同时也会给原有业务骨干带来工作压力。

A公司是一家以知识型员工为主的企业,主营业务为专利代理。在咨询服务过程中,老板与人力资源部经理都给我们提出人员流动率比较大，新老员工搭配不成比例，造成业务骨

干工作量过大，长此以往，骨干员工颇有怨言.

针对这个问题，我们在咨询过程中给予了特别关注，通过分析员工名册发现,上一年公司流出人员34人，占当年员工总数20%以上，其中有20位是在试用期以内,占流出总数59%，再进一步分析，发现这20位在试用期期间离职的员工基本在一个部门,这个部门是专利代理业务中的一个对外部门：申请部，该部门主要是办理专利申请，与专利局打交道，工作比较单一、枯燥、乏味，同是通过了解,这个部门的负责人在人际关系处理上手段过于强硬，对下属关怀缺乏。

通过以上的初步分析，就可以知道问题主要出在两个方面：

1、在试用期内的新员工离职比例过大

2、申请部的负责人领导风格需要转变

对以上问题通常可以通过提高组织社会化能力来解决：

（1）期望社会化发生在一个人加入企业之前.通过期望社会化，一个人就形成了对公司、职位、工作条件以及人际关系方面的期望。这些期望是求职者在应聘的过程中，通过与企业的招聘人员之间形成的。企业应当向潜在的员工提供比较现实的工作信息,包括待遇、工作环境、条件等，确保员工形成适当的预期，简而言之,企业要为潜在员工提供充分的现实性工作预览。对于A企业来说，在招聘的时候就需向潜在员工提供充分的工作方面的信息。

（2)新员工将自己的直接上级视为获得关于职位以及公司信息的一个重要来源，可以

说新员工与他们的上级管理人员之间所形成的关系的性质及其质量，很大程度上影响新员工的去留。这就需要新员工的直接领导提高人际技能，给予新员工更多的关心，在很大程度上,新员工对直接上级的感知就是对公司的感知。对于A企业来说就需要该部门的负责人接受如何做好管理者等方面的培训，通过学习来改变自己的领导方式。