（一）现代管理的含义与特征（重点）
识记：现代管理的含义
1．包含的类别：决策说；协调活动说，工作说，资源说，器官说，程序说。现代管理的核心是实现组织资源的有效整合
2.现代管理的特征（理解） 二重性、动态性、创造性、统一性 （二）现代管理学的研究对象与体系（次重点）
3.识记：现代管理学的研究对象：管理学所涉及的一切领域 4.理解：现代管理学的研究体系p11-12 （三）现代管理学研究方法（一般）
5.识记：现代管理学研究方法。包括以下几种
历史比较法是一种基于时间序列、纵向的研究纵向方法，是从纵
向的、历史的角度考察和研究管理的起源和发展、管理的历史类型和经验、不同时代管理的特点等，从中总结出规律性的东西。
个案研究方法是对某一具体社会单位进行全面、深入的研究的方
法。
心理研究方法是属于行为主义的研究方法。
归纳演绎法是属于逻辑分析方法的具体形式之一，具体分为归纳
法和演绎法
理解：历史比较法、系统研究法、个案研究法、心理研究法、归纳演绎法
应用：如何运用历史比较法、系统研究法、个案研究法、心理研究法、归纳演绎法来研究现代管理学
（四）现代管理在治国中的地位与作用（一般）
6.理解：现代管理在治国中的地位与作用
首先管理处在一切生产领域中；其次，管理存在于人类社会的各个领域；再次，管理作为一门学科处于诸学科的综合地位。最后现代管理组突出的特点在于它的应用性。
7.应用：如何发挥现代管理在治国中的作用
答：现代管理是国家经济腾飞的增效力。现代管理师促使整体功能充分发挥的催化剂。现代管理师培养现代管理人才的大学校。现代管理师兴国之道。 第二章 中西方管理思想 （一）东方管理思想（次重点）
1.识记：各流派管理思想的代表人物及其思想内容 一、 中国传统管理活动
中国传统管理活动主体的正当性基础表现在： （1.德性 2.能力 3.身份等级） 中国传统管理活动的有效性保障 （1.德治教化2.法律规制3.权数运用） 中国传统管理活动的作用对象 （1.君 2.臣 3.民）
二、 中国近代管理思想的嬗变
（1.洋务运动：近代管理模式的试验2.清末新政“近代管理体制的蜕变3.辛亥革命：近代管理理念的飞跃）
三、中国现代管理思想的两种路向：后孙中山时代的国民独裁统
治；人民民主管理思想的理论与实践 （二）西方古典管理思想（次重点）
2.识记：西方古典管理思想的代表人物及其思想内容、标准化管理、例外原则、法约尔的14项管理原则、合法型统治
泰罗的科学管理理论：泰罗被称为“科学管理之父”，其倡导的
科学管理核心目的是为了提高工厂的生产效率。体现在八个方面： [1.劳动定额原理（为某种工作规定出合理的日工作量） 2.第一流工人制
3.标准化管理（必须用科学的方法对公认的操作方法、使用工具、劳动和休息时间的搭配以致机器的安排和作业环境的布置进行分析，消除不合理因素，把各种最好的因素结合起来，形成一种科学的、标准的操作方式。）
4.刺激性工资制度（制定科学的定额和标准；按照工人完成定额的不5．思想革命
6.计划和执行分离原理
7.职能工厂制（工厂是“军队式“的组织结构形式）]
8.管理的例外原则（是指工厂的高层管理者只集中精力处理生产经营中重大的问题，而把那些经常出现、重复出现的“例行问题”的解决办法制度化、标准化，并交给工厂中的下级人员去处理）
法约尔的一般管理思想：法约尔被誉为“现代经营管理之父”，
他归纳出一般的14项管理原则：劳动分工、权利与责任、纪律、统一指挥、统一领导、个人利益服从集体利益、人员的报酬、集权、等级系列、秩序、公平、人员稳定、首创精神、人员团结
韦伯行政管理思想（韦伯最大的贡献是提出了理想的行政组织模
式—科层制）科层制是指符合现代社会发展的具有专业化、综合化的设层分职的行政组织制度，他把统治分为三种：传统型、魅力型、合法型（合法型溶质的组织形态是建立在理性和法律基础上的，一切权利、权威来自理性和法律原则。以依法治国、实行法治为其主要特征）
科层制的组织特点：
合理明确分工；可曾等级制；组织与管理依据规章条理进行；管理工作中的非人格化；合法合理的人事制度 （三） 西方行为科学管理思想（重点）
识记：西方行为科学管理思想的代表人物及其思想内容、霍桑实验、马斯洛的五个需要层次及具体标准、X理论、Y理论、双因素理论
梅奥的人际关系理论：人际关系学说：人是“社会人”，而不是
单纯追求金钱物质需求的“经济人”；企业之间存在非正式组织新型领导在于通过对工人“满意度”的增加提高工人的士气，从而达到提高效率的目的
非正式组织是指员工在共同工作的过程中，由于具有共同的社会
情感而形成的各种非正式团体。
马斯洛的需要层次理论：将人类需要分为五大类：生理需要、安
全需要、情感需要、尊重需要、自我实现需要
–1–
系统研究法可以应用以下方法：信息方法、功能模拟法、黑箱法 同情况实行不同的工资率；把工资给人不是给职位）
奥尔德弗ERG需要理论:美国耶鲁大学的克雷顿·奥尔德弗
（Clayton. Alderfer）在马斯洛提出的需要层次理论的基础上，进行了更接近实际经验的研究，提出了一种新的人本主义需要理论。奥尔德弗认为，人们共存在3种核心的需要，即生存（Existence）的需要、相互关系（Relatedness）的需要和成长发展（Growth）的需要，因而这一理论被称为 “ERG”理论。
麦克利兰的成就动机理论,三种需要理论,麦克莱兰的成就动机
理论,麦克利兰的成就需要理论,麦克利兰的成就需要理沦,麦克莱兰的成就动机理论非曲直,成就需要理论,麦克莱兰德需要理论,麦克莱兰德需要激励理论,麦克莱兰德的需要理论,麦克莱兰德的需要激励理论,麦克莱兰的激励需求理论,激励需求理论,麦克利兰的三需求理论,麦克莱兰的三种需要理论,3种需要理论,麦克利兰成就需要理论,成就需要激励理论.
赫茨伯格的双因素理论:把工作中的影响因素分为两大类：保健
因素和激励因素。
弗洛姆期望理论（Expectancy Theory），又称作“效价-手段-期望理论”，北美著名心理学家和行为科学家维克托·弗鲁姆（Victor H．Vroom）于1964年在《工作与激励》中提出来的激励理论。弗洛姆的期望理论阐明了激励职工的方法。他认为：某一活动对于调动某一人的积极性，激发出人的内部潜力的激励（motivation）的强度，取决于达成目标后对于满足个人的需要的价值的大小――效价（valence）与他根据以往的经验进行判断能导致该结果的概率――期望值
麦格雷戈\"x-y\"理论：X理论是传统管理学观点。它假定人生来
是懒惰的，工作必须要人监督。麦格雷戈提出Y理论：1）在工作中消耗体力和智力的努力像游戏或休息一样自然2）外部控制和惩罚的威胁不是使人们努力实现组织目标的唯一手段3）对目标负有责任是与成绩联系在一起的报酬的函数4）在适当条件下，人会接受责任并且主动承担责任5）在解决问题方面，多数人而不是少数人具有发挥相当高的想象力、独创性和创造力的能力6）在现代工业条件下，仅仅部分的利用了一般人的智力潜能。
沙因的复杂人假设理论：人的需要是多种多样的；人在同一时间
内有各种需要和动机；动机模式的形成是内部需要和外部环境相互作用的结果；个人在不同的组织或统一组织的不同部门工作，会产生不同的
业、人与工作的关系。这一理论的提出是鉴于美国企业面临着日本企业的严重挑战。大内选择了日、美两国的一些典型企业进行研究，发现日本企业的生产率普遍高于美国企业，而美国在日本设置的企业，如果按照美国方式管理，其效率便差。根据这一现象，大内提出了美国的企业应结合本国的特点，向 日本企业的管理方式学习，形成自己的一种管理方式。他把这种管理方式归结为Z型管理方式。Z理论认为，一切企业的成功都离不开信任、敏感与亲密，因此主张以坦白、开放、沟通作为基本原则来实行“民主管理”。大内把由领导者个人决策、员工处于被动服从地位的企业称为A型组织，他认为当时研究的大部分美国机构都是A型组织。
波特竞争战略理论：成本领先战略、差异化战略、专一化战略 沙因组织文化理论：沙因综合前人对文化比较的研究成果，对于深层的处于组织根底的文化分成以下五个维度：
1．自然和人的关系：指组织的中心人物如何看待组织和环境之间的关系，包括认为是可支配的关系还是从属关系，或者是协调关系等。组织持有什么样的假定毫无疑问会影响到组织的战略方向，而且组织的健全性要求组织对于当初的组织/环境假定的适当与否具有能够随着环境的变化进行检查的能力。
2．现实和真实的本质：组织中对于什么是真实的，什么是现实的，判断它们的标准是什么；如何论证真实和现实，以及真实是否可以被发现等等一系列假定。同时包括行动上的规律、时间和空间上的基本概念。他指出在现实层面上包括客观的现实，社会的现实和个人的现实。在判断真实时可以采用道德主义或现实主义的尺度。
3．人性的本质：包含着哪些行为是属于人性的，而哪些行为是非人性，这一关于人的本质假定和个人与组织之间的关系应该是怎样的等等假定。
4．人类活动的本质：包含着哪些人类行为是正确的，人的行为是主动或被动的，人是由自由意志所支配的还是被命运所支配的，什么是工作，
需要；由于人的需要不同、能力各异，对统一管理方式会有不同的反应，什么是娱乐等一系列假定。 对不同管理方式也会有不同的反应。
5．人际关系的本质：包含着什么是权威的基础，权力的正确分配方法
（四） 西方现代管理思想
是什么，人与人之间关系的应有态势（例如是竞争的或互助的）等假定。
理解：孔茨的“管理过程”理论、明茨伯格的“经理角色”理论、
企业再造是以工作流程为中心，重新设计企业的经营、管理及运作方式。
科特的“领导理论”、 巴纳德的“社会系统”理论、德鲁克的“经验主
为了飞越性地改善成本、质量、服务、速度等重大的现代企业的运营基义”理论（一般）
理解：菲德勒的“权变领导”理论、豪斯和米切尔的“目标——途径”理论、西蒙的“决策” 理论、卡斯特的“系统管理”理论（一般）
识记：Z理论、波特提出的三种基本竞争战略、组织文化、企业再造、学习型组织、五项修炼、虚拟型组织（重点）
Z理论由日裔美国学者威廉·大内提出来的，其研究的内容为人与企
–2–
准，对工作流程进行根本性重新思考并彻底改革”，也就是说，“从头改变，重新设计”。
学习型组织的五项修炼：自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团体学习、系统思考
第三章 现代管理学原理 二、考核知识点与考核目标 （一）人本管理原理（重点）
1.识记：人本管理原理的内涵
1）人是管理中最重要的资源2）人在管理中的主体地位3）人的发展与完善是管理的目的
2.理解：人本管理原理的基本内容
1）适时参与管理2）提供有效激励3）建立和谐的人际关系4）积极开发人力资源
（二）权变管理原理（重点）
3.识记：权变、权变管理、权变管理原理的基本内涵 权变方法是指通过分析确定在特定的环境下哪些管理理论和方法是最合适的。
权变管理是组织管理者在变化着的条件下和特殊的经营环境中如何实现有效管理的思想和方法
权变的基本内涵：
时间含义上是指时代的发展和进步导致的组织环境条件与管理对象的变化，从而引起管理方式和管理手段的改变。
空间含义是指管理者由于所处职位的不同以及组织所处在环境条件的不同而在管理方法上所做的调整变化
对象上的含义是指因为管理对象的多样性和变化性而相应的在管理方式和手段上的改变。
理解：权变管理原理的产生、权变管理原理的主要内容 4.权变的基本要求
1）理解权变的根本目的（其目的是使得管理工作更有成效） 2）在适用泉边的过程中要遵守先“权”后“变”的原则 3）处理好权变和稳定的关系 4）权变原理强调积极的适应变化 （三）柔性管理原理（重点）
识记：柔性管理、柔性管理原理的基本内涵
5.柔性管理是在研究人们心理和行为规律的基础上采用非强制性方式，在人们心目中产生一种潜在的说服力，从而把组织意志变为人们自觉的行动。包括四项基本内容：柔性原理的依据是心理和行为的规律，方式方法是非强制性的，对人的影响是潜在的，最终目标是让们自觉行动。
6.柔性管理原理的基本内容：
1）职能上的特殊性.主要是教育、协调、激励、互补。教育职能是由柔性原理的最终目标——把组织意志变为人们自觉的行动所规定的。协调是柔性管理中大量的、经常性的工作。协调的手段主要是强制性的指挥和控制，协调的内容主要在工作活动和生活利益方面。激励只能表现了柔性管理的主动性和灵活性。互补的职能是相对于刚性管理的强制性和不可抗拒性而言的。
2）方法上的感应性。在工作方法上柔性原理强调感应性。 3）行为上的可塑性：管理是一种长期行为，应重视影响深远的长期问题；在效果上，柔性管理对人的影响表现为一定的滞后性
果
4）原则上的灵活性:内在重于外在；直接重于间接；心理重于物理；肯定重于否定；执教重于执纪 （四）责任管理原理（重点）
识记：责任、责任管理、责任管理原理的内涵
7.责任：责任管理中责任实际包含了几方面内容：责任是一种义务。组织管理者在接受了权力之后，也就承担了为组织及其成员谋取利益的义务。责任是一种任务。管理主体在承担义务的基础上，还必须认真履行其义务所要求的各种职责。责任是一种结果。管理者不能很好的完成各项任务就应该受到相应的责任追究。
责任是建构责任管理原理的关键概念（客观责任与主管责任、积极责任与消极责任）
责任管理原理内涵：明确管理责任、赋予管理权力、承担责任结8.责任管理原理的基本内容
1）合理确定每个人的职责2）保持权责的高度一致3）正确的选人、用人4）严格考核责任绩效5）重塑管理者与被管理者的关系6）监督与制约权力
9.责任管理原理的具体运用
1）私人部门责任管理。企业社会责任管理包括两个方面：企业责任管理的主体性内容，即企业在自身组织建设和管理价值、管理精神、企业社会责任的变革和企业组织发展变化有着密切的联系；企业责任管理的客观效果评价内容，就是要根据对社会环境方面的影响客观评价这种管理活动的效果。
2）公共部门责任管理。公共管理意味着一定的公共责任、即职责。公共责任是公共管理产生和存在的基础。广义的公共责任是指国家公共管理部门的行政人员在工作中必须对国家权利主体负责，必须提高自生职责的履行，为国民谋利益。狭义的公共责任是指国家公共管理部门的行政人员违反行政组织及其管理工作的规定，违反行政法虽规定的义务和职责，所必须承担的责任。公共责任的特点：公共责任是一种义务；公共责任是一种任务，公共责任是一种监督、控制和制裁行为。公共部门的责任管理集中体现在责任政府上。 （五）效益管理原理（次重点）
识记：效益、效益管理、效益管理原理的内涵
10.效益是一种有利的效果。他注重的是对管理活动结果的评价，所以它不仅仅是经济意义上的低投入与高产出，更应有一种目的性，即有效益的行为是可靠的、是可以不断重复的，既符合管理者的利益、满足服务对象的需求，又具有广泛的社会价值。
11.效益的三个基本要素：结果要素、效率要素、环境要素 12.效益原理的基本原则
1）效益的质和量分析：质是事物内部所固有的一种规定性，这种规定性决定着一事物是这一事物而不是别的事物，把它和其他事物区别开来。效益的质是指效益的一种内在规定性，效益的质的规定性决定于管理事务的特殊性。不同的管理实务会产生不同的效益的质。量是指效益存在和发展的规模、程度、速度等。效益的量和质是对立统一的。一方面，一定的质决定一定的量，效益的质规定量地活动范围。另一方面，质又以一定的量作为必要条件，它决定数量的界限。
–3–
2）效益在管理中的定位：效益对管理主题的要求；效益对组织机构的要求，效益对管理科学性的要求（确立咨询系统、重视信息处理系统、人员的知识化、管理技术手段的现代化），效益对人际关系的要求、组织环境的效益定位、管理的期限规则
13.管理权的使用期限：
1）从宏观上的期限规定，即制订和执行计划所需的全部时间 2）从微观上的期限规定，就是每个具体管理环节或每件具体事情的完成所需的时间。
期限规则的约束性：决策阶段、执行阶段、每个具体的管理行为完成的期限规定
（六）模糊管理原理（次重点）
识记：模糊管理原理的概念和本质、非优化、非规范化、模糊思维
14.模糊原理是模糊科学同管理中的人本主义相结合的产物，他注重对管理过程中不确定性的分析，反对绝对化、极端化、两极化的分析和处理问题的方法，承认管理中的事物是处于不断的发展变化之中的，对于这种变化所带来的难以准确定量分析的事物，提倡一种非精确性的解决方式。
模糊管理基本内容包括：非优化、非规范化、无问题推定、人无完人
在认识、了解和掌握各种环境因素的基础上，应对其进行剖析和评价，确定各环境因素对组织有什么影响及其影响程度3）在对环境因素进行了精心定格之后，还要及时、科学的考虑和反思对各种环境因素影响所作出的相应政策
理解：环境不确定性矩阵、SWOT分析法、五种竞争力量模型 7.环境不确定性矩阵 它主要是从环境的变化程度和环境的复杂程度这两个维度分析环境的不确定性。环境的变化程度是指环境要素改变的程度。根据环境要素变化程度的大小可把环境分为动态环境和稳定环境。环境的复杂程度是指组织环境中的要素数量以及组织所拥有的与这些要素相关的知识广度。根据环境要素数量的多少及识别这些环境要素所需要的只是的多少，可以把环境分为复杂环境和简单环境。环境不确定性矩阵把环境的变化程度和环境复杂程度有机的结合在一起，对环境进行综合分析。
应用：企业的环境对策、第三部门的环境对策、政府部门的环境对策、利用管理模型分析现代管理环境
第五章 现代管理者 二、考核知识点与考核目标
（一）现代管理者的含义与类型（一般）
1.识记：现代管理者的内涵:一般来说，管理者是指在组织中担任一定管理职务、拥有一定管理职权、履行一定管理职责的人。在现代管理活动中，管理活动通常由一个管理者集体发起组织的，根据系统科学的整体性原理，整体往往具备部分所不具备的特征和功能，因此，这里理解的管理者，既指管理者个体，也指管理者集体。
理解：管理职位、管理职权、管理职责，管理者职、责、权的关系，现代管理者的类型
2.管理职位：就是依据组织规则和一定程序产生的管理者担任的职务和责任。
3.管理职权：管理职位所具有的一种由组织规则确定的权力，是管理者履行职责、开展工作的实质依据。
4.管理职责：管理者在组织中处于一定职位所承担的工作任务以及应负有的责任。
5.管理者职、责、权的关系：管理职务是管理者担任组织一定任务的岗位级别名称；管理职权是职务的权限，是履行职权的必要手段；相互制约，共同构成管理者的有机统一体。按照逻辑先后顺序看，首先有管理职务，然后才有管理职权和管理职责。从管理者所应履行义务的角度看，职责应该是第一位的，职权才是第二位的，而职务则是承担二者的载体。
6.现代管理者的类型：
1）以管理者分属的活动领域为标准划分：企业管理者、政府部门管理者、第三部门管理者
2）以管理层级为标准划分：高层管理者、中层管理者、低层管3）以管理者对权力的控制程度为标准划分：集权型、分权型、
第四章 现代管理环境 （一）现代管理环境概述（次重点）
识记：环境与管理环境的含义
1.环境是指包围着某一中心的事物或状态，以及影响中心事物发展变化的原因的总和。它是一些相互依存、相互制约、不断变化的各种因素组成的一个系统。
2.管理环境是指影响组织生存和发展的各种力量和条件因素的集合，它包括外部环境和内部环境两个方面。
3.理解：管理环境的特点：客观性、系统性、动态性 （二）现代管理环境的类型（次重点）
4.识记：现代管理环境的分类
以层次为标准可分为宏观环境、中观环境和微观环境 以区域为标准，可以分为国际环境和国内环境 自然环境等
5理解：内部环境与外部环境的主要内容
组织内部环境一般包括组织文化（组织内部气氛）和组织经营条件（组织实力）
组织外部环境包括一般环境（政治环境、经济环境、社会环境、技术环境、自然环境）和具体环境（资源供应者、服务对象、竞争对手、公众压力集团）
（三）现代管理环境分析（重点）
以内容为标准可分政治环境、经济环境、文化环境、社会环境、管理职责是管理者应为的工作义务和应负的工作后果。三者相互联系、
6.识记：环境分析的内容、几种常见的环境分析方法、第三部门 理者 环境分析的内容：1）认识、了解和掌握环境因素的变化情况2）
–4–
放任型、
4）以管理者管理活动的侧重点为标准划分：重事型管理者、重人型管理者、人事并重型管理者
5）以管理成败和优劣为标准划分：卓越型管理者、优秀型管理者、平凡型管理者、危害型管理者
6）以维持或创新为标准划分：维持型管理者、创新型管理者 （二）现代管理者的角色（次重点）
7.识记：现代管理者的三类主要角色
人际关系方面的角色、信息情报方面的角色、决策制定方面的角色
理解：人际关系方面的角色、信息情报方面的角色、决策制定方面的角色的内涵，如何处理好与上级、同级、下级的关系
8.人际关系方面的角色：
1） 人际关系的含义：人与人通过相互交往与联系形成的关系。
获取有效信息③团结协作，增强组织活力
3） 管理者人际管理的交往原则：不为非原则、公正原则、共
赢原则、诚信原则、宽容原则 9.信息情报方面的角色：
1） 信息联系的重要性：及时准确掌握组织工作最新动态，为
实施科学决策做好前期准备；使全体组织成员了解和确认组织目标；消除隔阂，化解矛盾，增强组织合力；宣传组织行为，为组织树立良好形象
2） 信息联系的原则：准确、及时、完整、灵活 10.决策制定方面的决策
1） 决策的含义：动态意义上理解，决策是决策者为解决面临
的问题，实现一定目标，从实际出发，制定与选择行动方即decision意思。
系统原则、时效原则、可行原则、择优原则、外脑原则、动态原则、民主参与原则
11.应用：管理者如何扮演好这三类角色（参看上述三种角色的详细阐述）
（三）现代管理者的素质（重点）
识记：管理者素质的含义和特点
11.含义：素质有狭义、广义和泛指之分。狭义的素质是指生物
学概念，是指有机体的神经系统、感官器官和运动器官等先天具有的某些解剖和生理特点。广义的素质常用来描绘人，是指人包括心理特征在内的诸多方面的素养和特质。泛指的素质是指一种事物在特定条件下、特定时间内的基本状态或特征。
12.特点：管理者素质包括管理者个体素质和管理者集体素质。 1）管理者个体素质的特点：综合性、差异性、层次性 2）管理者集体素质的特点：集合性、目的性、整体性、相关性
和适应性
具备的基本素质、不同层级的管理者的素质
13.管理者个体素质与管理者集体素质之间的关系：一方面，管
理者个体的素质是管理者集体素质形成的基础，若干管理者个体素质的有机集合构成了管理者集体的素质；另一方面，管理者集体的素质一旦形成，就会反过来制约、影响管理者个体素质的表现水平，它对管理者个体素质的实现有反作用。这种反作用表现为：要么积极地促进、推动管理者个体素质的发挥和提高，要么在一定程度上限制、阻碍管理者个体素质的发挥与提高。
14.管理者应具备的基本素质：
1）思想素质：求真务实、团结协作、创新进取、必须的管理理
念
2）知识素质：马克思主义理论知识、科学文化知识、专业知识、
实践知识
3）能力素质：开拓创新的能力、科学决策的能力、组织协调的4）心理素质：顽强的意志、随和的性格、决断的气质 5）身体素质：身体健康、心理健康、能适应不断变化着的生活
环境
应用：提高现代管理者素质的基本途径
15.提高管理者个体素质的基本途径：1）建设好管理环境是管理者提高自身素质的先决条件和客观要求2）积极投身管理工作，在实践锻炼中提高工作能力和认识水平3）在不断学习中提高自我素质
16.管理者集体结构的优化原则：适应原则、互补原则、精干原则、能质能级对应原则
17.提高管理者集体素质的途径：1）树立整体观念，合理解决管理者个体的“进”、“出”问题。2）努力提高第三梯队建设的成才率，缩短成才期，解决“进”的“才”源问题。3）实行有效的被管理者评成员的素质也是提高管理者集体素质的一条重要途径。5）根据管理层
2） 人际关系的作用：①形成互补，促进能力发挥②多方交往，能力、知人善任的能力
案的活动。静态意义上理解，决策是指最终所形成的方案，议和监督，严格控制“进”、“出”的客观标准。4）努力提高每个管理2） 管理者科学决策的原则：信息原则、预测原则、客观原则、级、工作性质的不同，采取相应措施提高管理者集体的素质。
第六章 现代管理过程 二、考核知识点与考核目标 （一）计划（重点）
1.计划的内涵
广义计划是指制定计划、执行计划、检查计划执行情况和调整计划四个紧密衔接的工作过程。狭义计划仅指制定计划，即通过科学分析、预测与权衡主客观情况，确定组织在未来一定时期内要达到的目标，并对实现目标的方案进行选择。
2.计划的性质特征：目标性、先导性、普遍性、创新性 3.计划的意义：1）制订发展蓝图，提供行动依据2）降低组织风险，减少无序与浪费3）便于管理控制
4.计划的构成体系：1）目的或使命2）目标3）战略4）政策5）程序6）规则7）方案8）预算
5.计划制订的原则：1）统筹原则2）弹性原则3）权变原则4）
理解：管理者个体素质与管理者集体素质之间的关系、管理者应 –5–
参与原则
6.计划制订的程序：1）机会分析2）确定目标3）拟订备选方案4）评估备选方案5）选择方案6）制订派生计划7）编制预算
7.计划的制订方法：1）滚动计划法2）网络计划技术3）运筹学方法
8.目标管理
1）目标管理的内涵：一个组织中的上级和下级一起制订共同的目标；同每一个人的应有成果相联系，规定他的主要职责范围；并用这些措施来作为经营一个单位和评价其每一成员的贡献的指导。
2）目标管理的哦过程：目标设置，组织实施，考核与反馈 3）目标管理的局限性：目标选定困难、目标的短视性、缺乏灵活性
（二）组织（重点）
1.组织的内涵：1）作为名词的、静态的组织，是一种特定的实
体系统，指一种特定的实体系统，指两个或两个以上的个人为了达到共同的目标，按照一定的规则、程序、等级和分工构成的比较稳定的有机整体2）作为动词的、动态的组织，是管理的一种基本职能和过程，指组织成员为了实现特定的组织目标而进行的组织设计、职权划分、资源配置等具体工作和过程。、
2.组织的要素特征：1）有特定的目标或目的，这是组织存在的
基础和前提2）有分工与协作关系，这是组织实现目标的工具3）有稳定的权责结构，这是组织实现目标的必要保证
3.组织的功能：1）凝聚功能2）增值功能3）协调和自治功能
4）载体功能
4.组织的职能：1）组织结构设计2）组织关系整合3）组织变
革与创新
5.组织的类型：
1）按组织活动内容和性质目标分类：政治组织、经济组织、科
技文化组织、社会利益组织
2）按照组织的形成方式：正式组织、非正式组织
6.组织结构：1)直线制组织结构、2)职能制组织结构、3)直线
—职能制组织结构、4)事业部制组织结构、5)矩阵制组织结构、6)委员会制组织结构
7.组织设计;
1）含义：组织职能的核心内容，其运行成果包括组织的管理层
次与管理跨度、组织的部门划分和权力分配以及组织的职位设计等，这些都是组织运转和发展的根本基础和重要保障，因此在进行组织设计时，必须遵循特定的原则和标准，为实现组织目标提供结构性支撑。
2)原则:目标一致原则、分工与协作原则、管理幅度原则、统一
指挥原则、权责一致原则、弹性原则
8.管理层次：组织纵向结构的等级，它体现了组织的纵向分工
和各个不同层次的管理职能。
9.管理幅度：也称管理宽度或管理跨度，是指管理者直接有效
地控制下属人员的数量。
10.部门划分：部门是在组织分工的基础上进行的，分工的标准
准有：
1）按职能划分 2）按产品划分 3）按地区划分
11.组织权力的分类：直线职权、参谋职权、职能职权 12.授权：1）含义是上级主管授予一定的权力（主要是决策权）
给下属，使其在限定的条件下拥有自主权和决策权。
2）原则：适度授权原则、视能授权原则、按级授权原则、彼此
信任原则、适当控制原则
13.集权与分权：所谓集权，是指组织权力在一定程度上集中到
组织系统较高层次上；所谓分权，则意味着组织权力在一定程度上被授予或分散在组织系统较低层次的管理者手中。
14.职位设计：1）原则：适当原则、沟通原则、实际原则、人
本原则
2）过程与步骤：进行职位情况调查、进行职位划分、进行职级
划分、编制法规和规范
15.组织变革：1）动因：组织外部环境变化、组织内部因素推
动
2）内容：组织结构变革、组织技术的变革、组织人员变革 3）方法：渐进式变革、激进式变革
（三）人事（重点）
16.人事管理：1）含义：就是对生产劳动中有关人与人、人与事之间相互关系的管理，其目的自傲与协调、理顺各个方面的人事关系。从而保证组织目标的实现。
2）人事管理工作的内容：人力资源规划、人员招聘和甄选、人事考核、人员培训
3）人事管理的原则：因事择人原则、因材施教原则、公平竞争原则、动态平衡原则
17．人力资源规划的程序性内容：1)组织人力资源基本情况统计2）组织人力资源供给预测3）拟订人力资源规划方案4）人力资源规划方案的控制和反馈
18.人员招聘和甄选：1）原则：公开平等与竞争择优相结合的原则、因事择人与量才录用相结合的原则、内部选拔与外部招聘相结合的原则、当前需求与组织发展相结合的原则
2）招聘的渠道和方法：内部招聘、劳务中介机构、通过广告媒体进行招聘、网上招聘、校园招聘、员工推荐
3）甄选的程序与方法：考查基本情况、笔试、面试、体检 4）人员招聘的基本程序：制定招聘计划、发布招聘信息并搜集应聘人员信息、对应聘人员进行甄选、录用、招聘工作评估
19.人事考核与人员培训：1）含义：人员培训是使受训对象更好地掌握将来工作所需要知识和技能的一种组织管理工作，它是人力资源开发的重要手段，也是组织效益提高的重要途径。
2）人员培训的原则：理论与实际相结合原则、全员培训与重点提高相结合原则、全员支持与多方协调的原则、严格考核与择优奖励的原则
不同，成型的管理部门及其相互之间的关系亦不同。常见的部门划分标（四）领导（重点）
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20.领导内涵：领导是指负责激励组织成员，帮助他们设定目标，从事目标管理并确保他们明了其行为后果的管理者。
21.领导行为与领导方式：
1）科特·勒温分类：专制型、民主型、放任型
2）伦西特·利科特分类：专权命令式、温和命令式、协商式、群体参与式
22.沟通：1）沟通的本质：信息的交换以及含义的转换 争论、认识的差异、语言、过滤、非主动倾听、戏弄、行为语言沟通
23.激励：1）理论基础：阿特金森的需求成就理论、亚当斯的公平理论、麦克莱兰的激励需求理论
2）原则：报酬与奖励必须与绩效相结合、报酬必须公开、要适时的给予或创造使部下取得成功的机会、充分注意和诱发不同层次的需求、及时反馈
24.民主管理：1）作用：消灭工作中的异化（最大贡献），提高组织的效率和效益，影响整个社会的文明进程
2）成长的条件：①客观环境的条件：基本的政治自由的制度保障、开明的意识形态、法律的支援②内部条件：组织有运用民主管理的需要、组织员工集聚了较充足的民主参与能力、组织内部建立基本平等的工作环境和合作氛围、组织管理阶层认同民主的有利价值、组织信息日趋开放、在民主管理过程中健全和完善民主管理制度 （五）控制（重点）
25.控制的概念：指对组织内部的管理活动及其效果进行衡量和校正，以确保组织目标的实现。
26.控制的类型：1）现场控制、反馈控制、馈前控制2）间接控制和直接控制3）预算控制和非预算控制
27.有效控制的原则：及时控制原则、鼓励顺从原则、建立偏离控制标准的报告制度原则、适时奖励组织成员业绩的原则、不过分依赖控制报告的原则、控制与作业想协调的原则
28.控制的过程：1）确定控制标准2）衡量成效3）采取纠正行动
29.控制的手段和方法：预算控制方法、财务控制方法、常规控制方法、程序控制方法、程序控制方法、质量控制方法、审计控制方法、人事控制方法、团队控制方法
价 原则
3）政府成本
3.现代管理成本识别与计量：1）原则：①实际成本计价原则②成本分期原则③合法性原则④重要性原则⑤一致性原则⑥权责发生制
2）界限：①正确划分收益性支出与资本性支出的界限②正确划分应计入产品成本和不应计入产品的费用界限③正确划分各个会计期间的费用界限④正确划分各种产品之间的费用界限⑤正确划分完工产
3）方法：会计成本法、失误成本法 4.现代成本管理的变动因素： 1）组织规模 2）产权制度 3）组织环境 4）组织文化
帕金森定律：当官者宁愿找两个比自己水平低的助手也不肯找一个与自己势均力敌的下属
彼得原理：在一个等级制度中，每个员工都趋向于上升到他所不能胜任的地位。
5.现代管理成本控制的途径：1）通过目标成本进行控制：目标成本的确定、目标成本的分解、目标成本的控制
2）通过定额成本进行控制：定额成本的计算、定额成本差异的核算与控制、制造费用差异的核算与控制、材料成本差异的核算与控制、定额变动差异的控制
3）通过责任成本进行控制：成立成本责任中心、责任成本的控制与核算、经济责任转账、内部结算价格的制定、责任成本的考核与评
4）通过制度进行成本控制：1）建立重大决策责任追究制度、成立成本指标归口分级管理制度、建立多层次责任成本控制体系、利用业务控制制度强化成本控制
2）人际沟通包含的问题：物理环境、自我辩护保护意识、批评、品与在产品之间的费用界限
第八章 现代管理技术与手段 二、考核知识点与考核目标
（一）现代管理技术概述（次重点）
1.识记：现代管理技术的概念
第七章 现代管理成本 二、考核知识点与考核目标
1.成本含义：1）广义定义的关键点：成本的形成是以目标为对
1）现代管理技术中的“现代”是相对于传统的管理方法和管理手段而言的。管理技术真正完成从传统型向现代化转变，从局部运用向广泛运用的转变，是在20世纪60年代之后
2）现代管理技术中的“技术”。从管理方法体系上看，现代管理一个或者若干环节，为实现有效管理而使用的具体技术手段或微观方法，是管理方法体系中较为基础的层次。
3）现代管理技术中的“管理”与“技术”。管理的技术方法的实质是把技术融进管理中，利用技术辅助管理。
2.理解：现代管理技术的分类、特点
1）现代管理技术的学科分类：运筹学类、概率论和数理统计类、
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象的；成本是为一定目标而事先支出的耗费，没有目标的支出则为损失，技术是在一定的认识论、方法论和基本方法指导下，针对管理活动中的不能算作成本
2）特征：变动性、可塑性、可控性、替代性、综合性 2.现代管理成本：
1）交易成本：包括发现价格、组织谈判和签约等费用 2）代理成本：包括制订、管理和实施契约的全部费用。信息不对称是产生代理成本的主要原因。
行为学类
2）现代管理技术的层级结构分类：从横向看，社会有多少部门就有多少管理手段；纵向看，管理系统有多少个层次就应该有多少种技术
3）现代管理技术的管理过程分类：完整的管理过程一般包括预测、决策、规划、组织、协调、控制等环节 （二）现代管理技术举要（重点）
识记：三种基本的现代管理技术、网络计划技术的概念、预测技术的概念、全面质量管理的概念
1. 网络计划技术可以“用网络图形来表示项目中各项工作的进行顺序
及其相互之间的关系，并通过不断地改进网络计划寻求最优方案，以求在网络计划执行过程中对计划进行有效的控制和监督，保证合理的使用人力物力和财力，以最小的消耗取得最大的经济效果。网计算、科学的规划和安排工作计划方案，监督和控制计划进度，使计划在整个执行过程中出现最少的延迟和中断，以期在预计的时间和成本内完成计划任务的一种行之有效的管理技术。 2. 网络计划技术的特点：系统性、可控性、科学性、先进性 3. 网络计划技术的实际应用程序
1）确定目标，进行计划准备工作2）分解任务、列出活动明细表，确定活动的作业时间3）绘制网络草图，并按规则整理成标准网络图4）计算网络时间，确定关键路线5）进行网络计划方案的优化6）网络计划的观测执行
4.预测技术是指根据事物的客观发展规律并考虑现实条件与环境的变化进行的预测。
预测技术的特点：科学性、近似性、局限性
预测技术的基本原则：延续性原则、类推原则、相关原则、统计原则 预测技术的一般步骤：确定预测目标、收集和分析有关情报和资料，建立预测模型并进行预测、分析评价并修正、确定预测结果、提交预测报告
5.全面质量管理是为了保证和提高产品或工程质量所进行的调查、计划、组织、控制、检查、处理及信息反馈等各项活动的总称。 6.全面质量管理的基本要求（三全一多）
全过程的质量管理、全员地质量管理、全组织的质量管理、多方法的质量管理
理解：网络计划技术的特点、网络计划技术的实际应用程序、网络计划技术的应用范围、预测技术的特点、预测技术的基本原则、预测技术的一般工作步骤、全面质量管理的基本要求
1. 信息的内涵：狭义的信息定义为信息是经过加工对接受者有用的数
据，它对当前或未来的行动或决策具有显示或潜在的价值 信息的特点：事实性、时效性、共享性、可压缩性、可传输性、可再生性
2. 信息技术革命：1946年计算机的发明，标志着人类走向新的信息
技术革命，其主要标志是微电子技术与现代通信技术的应用和发展。经历两个阶段：形成阶段——电子计算机的诞生；全面发展阶段——网络技术的产生
3. 管理系统的构成要素：信息源、信息使用者、信息管理人员、信息
处理机构
4. 管理信息系统的结构与功能
结构:金字塔结构。基础层是基本数据处理层，中间层是信息分析层，最高层是决策层
功能：数据处理功能、预测功能、计划功能、决策优化功能、控制功能
理解：信息的特点、信息技术革命、管理信息系统的构成要素、管理信息系统的结构与功能
（四）现代信息技术在管理中的应用（重点）
识记：电子商务、电子政府与电子政务的基本概念
1.电子上午是各种具有商业活动能力和需求的实体基于计算机网络和各种数字化传媒技术等电子当时实现的一种新型商业运作体系。 2.电子政务是指政府机构运用现代网络通信和计算机技术，将政府管理间空间以及条块分割的制约，从而加强对政府业务运作的有效监督，提高政府的运作效率，并为社会公众提供高效、优质、廉洁的一体化管理和服务
络计划技术又叫统筹法，是以网络原理和网络图为基础，通过分析、和服务职能通过精简、优化、整合、重组后在互联网上实现，以打破时
第九章 现代管理绩效评估
1.绩效是指作为行为主体的住址或个人在其工作和活动中所取得的成就或产生的积极效果。包括三个层次：组织绩效、个人绩效和流程绩效。
2.管理绩效评估定义：是运用数量统计等方法，采用特定的指标体系，对照评估标准，按照一定的程序，通过定量定性分析，对组织在一定的期间内管理的业绩和效益做出客观、公正和准确的综合评判。
3.管理绩效评估的功能：检验作用、纠偏作用、激励作用、约束作用、交流作用
4.管理绩效评估的构成要素：
评估目标（为什么要评估）、评估主体（由谁评估）、评估客体（组织绩效、个体绩效和流程绩效）、评估信息、评估标准和指标、评估方法
5.管理绩效评估指标体系。设计应该遵循的原则：指标间的相互独立性原则、指标体系的完整性原则、指标之间的可比性原则、指标体系的科学性原则
6．指标体系设计的方法和步骤：1）将绩效评估指标分为若干层次，确定每一层次指标2）确定各层次评价指标的权重3）确定绩效评估的标准4）确定计分方法
7.管理绩效评估方法
1）平衡计分卡：是一套用于企业绩效评估的理论，强调从财务和非财务角度综合评估绩效。四个维度：财务角度、顾客角度、内部业务流程角度、学习和成长角度
2）杠杆管理法：是指组织或企业进行比较、分析、判断、并促使组织或企业将一些最优化的杠杆目标不断的应用于整个改进和实施活动当中，从而进入赶超一流公司，创造优秀业绩的良性循环和模仿创新的过程。 –8–
3）层次分析法：是评价者先将复杂问题分解为若干组成要素，并将这些要素按支配关系形成有序的梯阶层次结构，然后通过两两比较，确定层次中诸要素的相对重要性，最后综合各层次要素的重要程度得到组要素的综合评价值，并根据此进行决策。
4）模糊综合评估法是一种定性和定量分析相结合的评估方法。它将需要评估的问题指标化，通常组织各个评估指标的重要性是不相同的，所有的评估指标均介于重要与非重要之间，即指标重要性本具有一定的模糊性。
5）数据包络分析发使用数学规划模型比较决策单元之间的相对效率，从而对决策单元的绩效做出评价。
6)360度绩效评估法把评估对象堪称圆心，评估对象的上级下级同时相关客户以及被考评者本人分布四周，从不同角度对评估对象进行全方位评估，在通过一定的反馈程序，促进评估对象完善自己的工作行为并提高工作绩效。
8、选择绩效评估工具原则：使用性原则、低成本原则、匹配优化原则
9.个体绩效评估内容：业绩评估、能力评估、态度评估 10.流程绩效评估内容：业务流程成本、业务流程效率、业务流程顾客满意度、业务流程质量
5.学习型组织是指人们能够在其中不断扩展创造未来的能量，培养全新、前瞻而开阔的思考方法，权利实现共同的愿望，并持续学习以及共同学习的组织
第十章 21世纪管理和管理学的发展 二、考核知识点与考核目标
（一）21世纪管理环境的新变化（一般）
1.识记：我国21世纪管理环境深刻变化的核心因素
经济全球化趋势不断加强、知识经济成为新时代的经济形态、技术进步日渐加快、可持续发展成为时代潮流、顾客需求个性化和多样化日益显著
（二）21世纪管理环境的新趋势（重点）
2.识记：21世纪管理环境的新趋势
1）管理发展重心转移：知识管理（知识管理是新兴的综合性研究领域，它是对企业中所有的信息资源进行收集、组织、共享、分析等，从而谋求更大应用目标的综合学科）
2）管理发展形式变化：跨文化管理（跨文化管理是指策划并运用各种组织机制和方法，扬长避短，克服异质文化的冲突和矛盾，最大限度的发挥多元化文化的优势，整合并创造出企业独特的文化，从而促进组织整体经营目标的实现的管理过程。）
3）管理发展动力整合：创新管理（管理理念创新、管理制度创新、管理结构创新）
（三）21世纪中国管理学的新发展（次重点）
3.识记：21世纪中国管理学的新发展
管理学理论体系的完善、管理学方法论的形成、管理学研究内容的深化、管理学的边缘化与融合化趋势、有中国特色的管理学发展
4.企业流程再造理论：对企业业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，从企业成本、质量、服务和速度等衡量企业绩效的关键指标上取得显著性的进展
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