Zara供应链的运作
Inditex公司是西班牙排名第一,全球排名第三的服装零售商,在全球52个国家拥有2000多家分店。旗下拥有ZARA、Pull and Bear、Massimo Dutti等九个服装品牌,ZARA是其中最成功的,被认为是欧洲最具研究价值的品牌之一。每一季推出的独特款式对ZARA品牌的成功的确相当重要。但是可能许多人没有发现,在快速引领潮流推出新款的背后,供应链系统贯穿了整个流程:从每款服装的设计一直到分配到每个分店。Inditex每年提供12000种不同的产品项目供顾客选择,从设计理念到成品上架仅需十几天。这一切不得不归功于ZARA公司独特的供应链管理:强大供应链管理系统及其IT系统支撑,使其成为全球服装行业中,响应速度与弹性管理的标杆企业,“时装行业中的戴尔电脑”。
一、拉动战略引擎
ZARA创始于1985年,它既是服装品牌,也是专营ZARA品牌服装的连锁店零售品牌。ZARA公司坚持自己拥有和运营几乎所有的连锁店网络的原则,同时投入大量资金建设自己的工厂(目前有22家自有工厂)和物流体系,以便于“五个手指抓住客户的需求,另外五个手指掌控生产”,快速响应市场需求,为顾客提供“买得起的流行时装”。也就是说,在企业创始之初,就很明确地将战略安排设计好,让ZARA这个品牌有了很坚实的基础,并且在十几年的发展过程中很完整地贯彻了包括品牌、运营模式、制造以及物流体系的战略安排。进一步对Inditex运作模式的研究发现, ZARA为顾客提供“买得起的流行时装”战略的成功得益于公司出色的全程供应链管理,以及支撑供应链快速反应的IT系统应用。ZARA公司采取“快速、少量、多款”的品牌管理模式,这一模式保证了与时尚同步,持续开发新款式,快速的推出新产品。ZARA的每种款式在每个专卖店推出的数量都只有几件,造成人为“缺货”,影响消费者的购买意向。这种模式,需要Inditex实现了快速设计、快速生产、快速出售、快速更新,专卖店商品每周更新两次的目标。
二、极速全程
ZARA的战略要求公司在全年中必须不断而持续地推出大量各种各样的新产品。ZARA的高级经理Diaz认为公司经营的是“时装”,不是传统的卖衣服。顾客购买是因为他们喜欢“时装”,而不是喜欢公司本身。对于顾客来说,ZARA公司的连锁店意味着,他们可以在那里找到最新的、限量供应的“时装”。在某种程度上,由于公司经营的是“时装”(但价格却不高)的形象,连锁店的存货水平非常低。
由于低库存的方针,每天营业后经常可以看到空空的货架,连锁店非常依赖有序而又迅速的新产品来补充货源。
强大的协同供应链运作体系以及背后支撑的“大集中”系统,是Zara这家来自西班牙的服装零售商快速成功的关键。
Zara是谁?它既是一个服装品牌,也是专营Zara品牌服装的零售连锁店。作为西班牙排名第一、全球排名第三的服装零售商,Inditex旗下拥有八个服装品牌,而创立于1975年的Zara,则以只占集团三分之一数量的专卖店,贡献了70%的销售额。
当货车的载货量只有一半时,你会让它发车并跨越整个欧洲吗?你会每周两次,把衣服挂在衣架上直接发到日本零售店吗?你会在衣服上架仅仅两周后,就把它们从柜台上撤掉吗? 这些看起来不可思议的做法,是西班牙时装公司Zara的做法。正是这些离经叛道的供应链管理经验,让公司大获成功。从1991年到2003年,公司销售额从3.67亿欧元增加到了46亿欧元,足足增长了12倍有余,而纯利润也从0.31亿欧元增加到了4.47亿欧元,激增将近14倍。过去三年,许多竞争对手的财务状况都很不如人意,但Zara的销售额和净利润以平均每年超过20%的速度持续增长。
因此,当Zara今年甫一进入中国市场,立刻便引起了人们对其成功原因一探究竟的好奇。“Zara就像时尚领域的‘追风客’。它强大的供应链管理以及背后支撑的信息系统,是确保其在‘追风’中获得丰厚回报的最有力保证。”清华科技园现代企业创新管理研究中心主任研究员刘海峰表示。
三、“快速”供应链
“对于每个行业的标杆企业来说,其供应链管理水平一般来说都大大超出同行业其它竞争对手。供应链管理水平正是这些企业的核心竞争力。”咨询公司埃森哲在它的一份报告中这样总结道。而素以“买得起的时尚”、“快速、少量、多款”为经营宗旨的Zara,其从产品设计到市场营销的全部环节都印证了埃森哲的结论。
Zara的供应链突出了一个“快”字。首先在产品设计方面,Zara很少完全依靠自己设计和研发,更多是从其它时装品牌的发布会上寻找灵感。根据服装行业的传统,高档品牌时装每年都会在销售季节提前六个月左右发布时装信息,一般是3月发布秋冬季时装,9月份发布春夏季时装。这些时装公司会在巴黎、米兰、佛罗伦萨、纽约等世界时尚中心来发布其新款服装,而Zara的设计师们则是最积极的
“观众”。
这些信息被迅速反馈回总部后,马上会有专业的时装设计师团队分类别、款式及风格进行改版设计,重新组合成Zara自己全新的产品主题系列。Zara总部有一个260人的专业团队,由设计专家、市场专家和采购专家(负责采购样品、面料和生产计划等)组成,共同探讨将来可能流行的服装款式、花色、面料等,并讨论大致的成本和零售价格等问题,形成初步的一致意见。团队所有成员都集中在公司位于西班牙的总部。他们每年要设计和完成12000多件新款服装,差不多平均每位成员每年要完成约60种款式的设计和开发工作,约合每星期1-2款。
在设计师绘出服装草样并完善后,这个团队还会根据草样进一步讨论确定批量、价格等问题,决定是否投产。开放的团队、频繁的沟通、保证马上付诸实施,这使得Zara的设计除了拥有低成本和流行元素外,更具备了六个月的时尚信息“提前量”。
Zara的采购环节也非常有特色。在布匹采购方面,Zara主要购买原坯布(一种未染色的织布),根据需要进行染色后再生产。这样不仅可以迅速应对市场上花色变换的潮流,还可以有效降低原材料库存成本并防止缺货的风险。为防止对某家供应商的依赖,同时也鼓励供应商更快的反应速度,Zara剩余的原材料供应来自于其公司附近的260家供应商,每家供应商的份额最多不超过4%。
当服装进入生产阶段,Zara的做法则和当今世界上流行的外包模式大相径庭。在时装工业界,最流行的做法是“第一世界的时装在第三世界的工厂里生产”。与之相对的是,Zara有80%的生产都是在欧洲进行的。差不多一半的生产都由它的自有工厂或控股工厂来完成。与外包潮流相反的还有,ZARA在西班牙拥有由其投资控股的14家资本密集型的制造工厂。实际上ZARA是一个垂直整合的团体,它拥有着染色、设计、裁减和服装加工的一系列的最新设备。但它并不拥有劳动密集型的衣服缝制过程,而是通过与西班牙和葡萄牙的一些小加工厂来签订合同来控制它们。虽然生产成本比外包生产提高了15%至20%,但高效率的作业管理使得生产速度得到提升,并减少了存货带来的滞压成本,因此除了有效消除掉这部分可见的成本外,生产企业基本还可以维持10%的稳定利润。正是这种垂直整合的模式,使得Zara能够以竞争对手快得多的速度、小得多的批量进行生产。
它不仅拥有自己的纺织厂及服装加工厂,并在欧洲一些主要地区建立了独立的物流体系。2003年以前,所有ZARA的产品都经由位于La Coruña的物流中心处理,任何一批货品在8小时之内一定能
被分运上路。2003年,位于西班牙首都马德里东北萨拉戈萨市的ZARA第二个物流中心竣工了,每小时的配送能力为8万件服装。这里是铁路和公路枢纽,离国际机场也很近,便利的交通是ZARA选址的主要原因。除了这两个物流中心,ZARA还在巴西、阿根廷和墨西哥拥有三个相对较小的配送中心,来应对南半球与欧洲相反的季节和遥远的路途。一般来说,货物从配送中心在24小时内运到欧洲各分店,在48小时之内运到美国,在48-72小时之内运到日本。速度显然是压倒一切的,正如ZARA的一个高级经理说的那样:“对于我们来说,距离已经不用公里数来计算,而是用时间来计算。”
连锁店通常每周向总部发两次订单,产品也每周更新两次。订单必须在规定的时间之前下达,如果连锁店错过了最晚的时间,那么只有等到下一次了。所有的产品在连锁店里的时间不会超过2个星期,公司在每个季节开始的时候只会生产最低数量的产品,这样可以把过度供给的风险控制在最低的水平,一旦出现新的需求,Zara可以通过其有效的供应链管理迅速组织生产。
接下来,配送环节至关重要。为加快物流速度,Zara总部设有双车道高速公路直通各配送中心。通常订单收到后八个小时内货物就可以被运走,每周给各专卖店配货两次。服装被从物流中心用卡车直接运送到欧洲的各个专卖店,并利用附近的两个空运基地运送到美国和亚洲,再利用第三方物流的卡车送往各专买店。
最后是营销管理。Zara要求各专卖店每天必须定时把销售情况发回总部,并且每周要根据当前库存和近两周内的销售预期向总部发两次补货申请。这些信息的准确性是对专卖店管理人员的重点考核内容。另外,为了保证订单能够集中批量生产,减少生产转换时间和降低成本,各个专卖店必须在规定时间前下达订单,如果错过了则只有等到下一次申请。
总部拿到各专卖店的销售、库存和订单等消息后,综合分析各种产品是畅销还是滞销,如果滞销则取消原定生产计划。由于在当季销售前Zara只生产下个季度出货量的15%左右,这样Zara在一个销售季节结束后最多只有不超过18%的服装不太符合消费者口味,而行业平均水平约为35%。可以说,Zara成功最根本的原因在于其高效的协同供应链运作体系。
四、“大集中”系统
如此快速的供应链,得益于Zara在信息共享和利用方面的卓越表现,而这又取决于其信息化建设的多年积累。Zara总部的大部分信息系统都是由Zara的IT部门自主开发完成。Zara的信息化可以简
单总结为“大集中”式系统。所谓“大集中”是指在西班牙总部,Zara拥有一套完整的计划、采购、库存、生产、配送、营销和客户关系管理的平台,以及在这个平台基础上的供应链协同系统。而其它遍步全球的营销网络则通过它们的终端系统与总部保持紧密连接,力求在最短的时间内将信息传回总部,并完成信息流、资金流以及物流的流转。
另一个“大集中”的体现是Zara全球各专卖店都通过信息系统返回销售和库存信息给总部进行计划分析。Zara的供应链能够又快又顺畅地把信息从购物者那里传递给设计师和生产管理人员——这些信息既包括那些实际的数据,也包括一些轶闻趣事。总部系统可以统一分析畅销或滞销产品的特征,供完善或设计新款服装时参考。另外,各门店还实时把销售过程中顾客的反馈意见,或者自己对款式、面料及花色的一些想法和建议,甚至是来自光顾Zara商店的顾客身上穿的可模仿元素等各种信息都反馈给Zara总部。因此该计划模块的信息集中度、共享度、及时度都非常高。
如果说总部是“大集中”信息的“海洋”,那作为“支流”的各地区分公司端,信息化架构则会根据当地特点有一些细小的不同。例如在中国市场,据Zara本地的独家零售系统开发伙伴捷玛公司一位人士介绍,中国的信息系统在设计之初便采用了“H”型架构,即每个门店的信息系统相对来说都是平行和独立的,直接和西班牙连接,因此Zara在中国的门店每天晚上都可以将各种销售数据和报表直接传给西班牙总部。同时,Zara位于上海的总部也会通过系统得到每个门店的信息。
这些海量数据详细包含了每款商品销售的尺码、颜色、数量、卖出时间、折扣信息等,由于每个国家的门店每天都会向西班牙总部传送这些数据,因此又反衬出Zara总部信息化平台的强大。“它使得整个供应链能够以一个既快速又可以预测的节奏运行。”《哈佛商业评论》如此评价道。
它还要对原材料和产品(包括店铺内展示的存货)在流动过程中的每一个环节进行实时的追踪。最终的目的就是在最终客户与设计、采购、生产和分销等上游运营环节之间实现尽可能快速和直接的沟通。
这种“大集中”机制以及对单个门店在信息传送方面严格的时间要求的意义在于,它能随时让遥远的Zara总部准确地知道中国市场上所发生的故事。有消息称,仅Zara上海南京西路门店的软硬件投资就超过了100万元,这在零售连锁业的单店信息化投入上堪称昂贵。对此,很多专家认为,这恰恰是Zara的过人之处。“信息系统所做的一切,都是为了保证Zara对市场的快速反应。”刘海峰强调。而Inditex的首席执行官Castellano心中仿佛早有定论:“在时装界,库存就像食品,很快会变质。
而我们所做的一切,便是要减少反应的时间!”
对于当前传统的供应链管理思想,Zara大都不以为然。事实上,它的某些做法如果单独来看的话,即使不是彻头彻尾的疯狂,也是值得怀疑的。比方说,零售服装业的许多同行都争先恐后地采取外包战略,Zara却把几乎一半的生产揽在自己的怀里不放;Zara会刻意保留一些额外的产能,而不是像其他同行那样把生产能力发挥到极致;Zara放弃了对规模经济的追求,采取小批量的方式生产和配送服装;Zara不借助外部合作伙伴进行设计、仓储、分销和物流,而是自己全包全揽。
虽然Zara的某些具体做法可能只适合直接移植到高科技或者某些产品生命周期也跟时装一样非常短暂的行业,但是通过对供应链实行端到端(end-to-end)的控制去获得利润的思想可以应用到任何一个行业,无论是纸品业、铝制品业,还是医疗器械行业。从Zara的经验当中,管理者们不仅可以学习如何适应变幻莫测的顾客需求,而且可以学习如何抵御各种时髦的管理风潮和善变的行业实践。
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