民营企业如何留住人才

刘吉桢

摘要：本文初步分析了民营企业的现状，就如何留住人才，作了初步的探索。

关键词：民营企业 人才

How to keep’Talents in Private Enterprises (Liujizhen of china)

Abstract: The author analyses the status quo of Private Enterprises，How to keep’Talents have done preliminary exploration。

Key word：Private Enterprises ，Talents

目录：

一、引言…………………………………………………………………………………1 二、民营企业的弊端浅析………………………………………………………………2 三、民营企业的人才问题………………………………………………………………3 四、民营企业如何留住人才……………………………………………………………5 (一)变家族式管理为团队管理…………………………………………………………5 (二)树立正确的人才观；建立健全科学合理的薪酬分配机制和晋升激励机制………5. (三)注重员工的培训、继续教育和深造…………………………………………………..6 (四)建立优秀的企业文化………………………………………………………………….6 （五）用感情留住人才…………………………………………………………………….7

一、 引言

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民营企业至少包括以下六类企业：（1）个体工商户；（2）个人、家庭或家族所有的企业；（3）个人、家庭或家族所有制的企业通过改制而形成的股份制企业；（4）通过国有资产重组而形成的，既有国家投资，又有个人、家庭或家族投资的企业；（5）合伙制企业；（6）由公众集资而建立的企业。

今天，民营企业已经成为我国经济发展不可或缺的一支重要力量。

让我们翻开历史的日志，新生的共和国从1956年完成了社会主义改造之后，认为小农经济是产生资本主义的温床，所以还要割他们的“资本主义的尾巴”，因此成为发展民营经济不可触碰的壁垒。到1988年，邓小平同志在一次会议上说，“中国的情况决定了中国经济成分必然是多样的，公有制的实现形式是多样的，发展才是硬道理”。从此民营经济的发展迎来了可喜的春天。历经了近30年，据2010版民营经济蓝皮书《中国民营经济发展报告NO.7》显示，截至到2010年上半年，登记注册的私营企业已达789.4万户。另据中国民（私）营经济研究会调查显示，中国民营企业数量已超过中国企业总数60%，成为中国最大的企业群体。而在 80年代，国企占国民经济的100%，而民营企业为零。

二、我国民营企业的弊端浅析

我国民营企业虽然有良好的发展势头，但因自身的弊端而使其凸显出发展的瓶颈。经初步分析，我认为有以下几个方面：

1、资金有限、管理落后。

从总体上看，绝大部分是中小民营企业，经营规模小，自有资金少，市场份额小，融资渠道狭窄，融资困难。其次，没有完善的组织机构，缺乏科学合理的管理机制和现代企业管理制度。

2、总体规模较小，产品结构单一，技术含量低，市场竞争力差。 3、产权不清，权责不分。

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个人资产与企业资产不清。民营企业的资产始终没有从个人资产中剥离出来，所有权和经营权没有实现分离。

4、经营者普遍素质不高。家族化管理模式，缺乏合理的管理机制和制约机制，

缺乏科学合理的薪酬分配机制和人才成长激励机制。

5、发展战略短视，企业寿命不长。

民营企业的发展一般分为初次的创业阶段和转折规范的二次创业阶段。民营企业初期靠敏锐的才智和投机取巧而赚取“第一桶金”，但在经济全球化的今天，靠个人的心智和经验，进行粗放的经营管理很难在市场竞争的大潮中立于不败之地。据《中国民营经济发展报告》显示，我国中小企业的平均寿命仅为2.9年。《全球最古老的家族企业榜》中的100多家企业中，最长寿的有1400多岁，最年轻的也超过了225岁。遗憾的是无一华人企业上榜。

6、企业文化建设落后。

企业文化的内核是价值观。民营企业文化是民营企业在一定的历史条件下，在长期的生产经营管理活动中创造的具有本企业特色的精神财富和物质财富形态。它以民营企业的价值观为核心，包括了经营理念、企业精神、行为规范、企业制度、典礼仪式和企业产品等方面的内容。民营企业对企业文化建设没有正确的认识，没有引起足够的重视。

7、缺乏科学的人力资源发展战略。

重引进，轻培养，缺乏留住人才的机制，人才流失严重。

在人才开发管理上，不愿意自己投资培养，不愿承担人才投资成本与人力资源投资风险，总想坐享其成，缺什么人才就去市场招聘，不用花时间、精力及金钱去培训，或者等到人员空缺影响正常生产时才匆忙向外界招聘，仓促的招聘，很难保证招录人员的质量。

进入知识经济时代的中国民营企业迫切需要高素质的人才资源。但是，民营企业自产

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生时就由于各种历史原因导致企业本身先天不足，而在其发展中又由于低水平的管理模式、落后的人才观念、不完善的薪酬制度、缺乏沟通与交流、忽视组织员工的学习培训和人才自身事业的发展和职业生涯规划，以及企业主的人格缺陷，使得民营企业的发展受困于自身的“人才陷阱”，即一方面急需要高素质的人才，另一方面又很难凭着有效的人力资源政策在较长时期内留住人才，并发挥其最大潜能。

现仅就人才的问题进行粗浅的探索，请各位专家学者赐教！

三、民营企业的人才问题

21世纪已经进入知识经济的时代，经济全球化使企业的竞争变得日益“残酷”。自然资源和资本的优势成为企业成败的因素越来越被弱化，而作为生产力的重要组成部分---知识，对经济的发展起到越来越重要的作用。人，才是企业生存和发展唯一的可持续竞争的优势资源已得到越来越多的专家学者及企业家的认同。谁拥有了顶尖人才，谁就站到了该产业或行业的“制高点”。但就目前的情况来看，民营企业在人才争夺战中，并不处于优势，甚至“守土维艰”，虽然各级政府大力号召人才加入民企，但因为大环境及小环境问题，目前我国的民企在人才争夺战中，仍处于劣势。而海外跨国企业大踏步向我国内进军，它像一块巨大的、永不饱和的海绵，无情地从我国国资及民营企业中吸纳人才。因此民营企业如何留住人才已经成为我们迫切的、无可回避的话题。分析民营企业的人才状况，可发现以下问题：

1、难于树立正确的人才观，忽视人力资本的价值。家族式的管理模式，缺

乏科学合理的薪酬分配机制和晋升激励机制。

许多民营企业老板抱着原始的薪酬观念，认为只要支付给员工相当于劳动力价值的薪酬就足够吸引留住人才，甚至有些企业在设计薪酬制度时使薪酬水准大大低于市场水准，而又没有其它方面的激励补偿措施。而有的企业无有效的激励手段，片面追求物质薪酬，

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而忽视非物质的薪酬手段。

另外，企业内部家族式的管理方式和任人唯亲的用人机制，严重影响了企业素质的提高。企业老板把选人、用人限制在了家庭、近亲的小圈子里，往往出现人力资源短缺，无高素质的“将帅之才”，因此无法形成一个良好的组织架构，决策能力、决策水平较低。当企业需要在规模、档次上水平，在产品向“精、尖、特”发展时暴露出严重的弊端。同时，企业员工的晋升升职存在严重的裙带关系，任人唯亲，在用人上使公平性、竞争力和生命力严重丧失，严重挫伤家族外的人才的积极性，导致人才的流失。

2、不注重企业文化建设；没有长远的战略规划、愿景和使命，使员工看不到企业发展的前景，没有找到与企业共用成长的价值观和归宿感。从而导致人才的流失。

(1)由于历史原因及条件限制，改革开放初期创业的民营企业主，大多文化素质低，很多都是农民出身，没有受过良好的教育，他们对企业文化的认识肤浅模糊，他们长期独断专行，形成了家长制作风和个人主义色彩，奉行的是我行我素的价值观念，与现代企业文化差距巨大；多数家族企业文化具有血缘、情缘性的特征，企业缺乏凝聚力的文化氛围和强有力的文化支撑。从而难以留住人才。

(2) 没有长远的战略规划、愿景和使命。企业的整体价值取向难于与员工形成共鸣，使他们没有归宿感，从而导致离职。

四、民营企业如何留住人才

我认为，要使民营企业能吸引人才，进而留住人才，可采取以下几个措施：

(一)变家族式管理为团队管理。改变过去由个人专断的家族式管理模式为专业团

队管理，提高企业的经营管理水平和科学决策能力。

在改革开放之初，一些民企老板靠先天的胆识和对市场的敏锐感，抓住了市场的契机，

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取得了最初的成功。在创业之初，他们还游刃有余，但经历了20多年的发展，到了瓶颈阶段。受自身素养的影响，创业者加管理者的企业家们跳不出自我意识的圈子，导致了思维模式的保守或过于超前，难于以现代企业的发展节奏保持步调一致，按下“葫芦”浮起了“瓢”。企业的生存都成了问题，更别提发展壮大了。现在早已进入了“儒商时代”，家族式企业如果不进行彻底地改革，恐怕难逃彻底灭亡的命运了。

另外增强员工参与民主管理、民主决策的意识，从而调动员工的积极性，发挥其主观能动性及创造力。企业不是靠一两个人来指点迷津就能搞好，它需要的是一支优秀的团队，是一群有责任、有能力、有知识、有上进心的对企业忠心耿耿的优秀人才。

民营企业只有使用人才、依靠人才，最终才能留住人才。

(二)树立正确的人才观；建立健全科学合理的薪酬分配机制和晋升激励机制。

人力资本理论证明了人在价值创造过程中的无可比拟的重要地位。人力资本理论认为，与物质资本相比，人力资本的收益率不会递减即具有更高的收益率，因此在经济增长或价值的创造中，人力资本具有第一位的作用。既然如此，作为人力资本载体的人理所当然地具有分享企业利润的权利。

现代薪酬管理理论认为，薪酬可以分为物质和非物质方面的薪酬。物质方薪酬是指货币或实物有关的薪酬，有较高的基本薪酬、较好的福利、利润分享等形式；非物质方面的薪酬有：参与决策的权利、个人发展的机会、较有兴趣的工作、弹性工作时间等。

马斯洛的需求层次理论认为，人类价值体系存在两类不同的需要，一类是沿生物谱系上升方向逐渐变弱的本能或冲动，称为低级需要和生理需要。一类是随生物进化而逐渐显现的潜能或需要，称为高级需要。

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人都潜藏着这五种不同层次的需要，但在不同的时期表现出来的各种需要的迫切程度

是不同的。人的最迫切的需要才是激励人行动的主要原因和动力。人的需要是从外部得来的满足逐渐向内在得到的满足转化。

因此，我认为：还要重视员工的个人发展机会；建立适合自己企业的人才成长阶梯，为他们搭建个人追求事业、成就事业的平台；让员工有长远的人生目标，看到美好的未来，使员工与企业一块成长。

同时，增强企业对员工的关注度与认同感；增强员工的成就感、精神激励等非物质因素。这些因素也是吸引和留住人才的关键。

(三)注重员工的培训、继续教育和深造

很多民企老板认为对员工培训投入大量资金不合算，进而实行边用边招的功利措施。结果导致人才不进不出或大进大出；原来的上不去，新招的欠缺必要的技能、大多不适应的恶性循环。在21世纪的知识经济时代，科技发展日新月异，知识的更新迅猛异常，新技术、新工艺、新产品层出不穷，从人才的角度来说，必须不断学习，不懈的实践、不断地创新才能跟上这个时代的步伐，所以企业要有完善的人才发展战略，人才培训、继续教育、深造的计划。这样才能造就人才，留住人才。

(四)建立优秀的企业文化

优秀的企业文化对员工的思想行为、道德规范形成软约束。一是对企业员工个体的思

想和行为起导向作用；二是对企业整体的价值取向和经营管理起导向作用。这是因为一个企业的企业文化一旦形成，它就建立起了自身系统的价值和规范标准，如果企业成员在价值和行为的取向与企业文化的系统标准产生悖逆现象，企业文化会进行纠正并将其引导到企业的价值观和规范标准上来。当一种价值观被企业员工共同认可后，它就会成为一种黏

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合力，从各个方面把其成员聚合起来，从而产生一种巨大的向心力和凝聚力。它能使全体员工在企业的愿景、使命、战略目标、战略举措等方面达成共识，这就从根本上保证了企业人际关系的和谐性、稳定性和健康性，从而增强了企业的凝聚力。企业文化具有使企业成员从内心产生一种高昂情绪和奋发进取精神的效应。企业文化把尊重人作为中心内容，以人的管理为中心。企业文化给员工带来多重需要的满足，并能用它的“软约束”来调节各种不合理的需要。所以，积极向上的理念及行为准则将会形成强烈的使命感、持久的驱动力，成为员工自我激励的一把标尺。一旦员工真正接受了企业的核心理念，他们就会被这种理念所驱使，自觉自愿地发挥潜能，为公司更加努力、高效地工作，产生最终的归宿感。这样企业就留住了人才。

企业文化一旦形成较为固定的模式，它不仅会在企业内部发挥作用，对本企业员工产

生影响，而且也会通过各种渠道（宣传、交往等）对社会产生影响。企业文化的传播将帮助树立企业的良好公众形象，提升企业的社会知名度和美誉度。无论是世界著名的跨国公司，如“微软”、“福特”、“通用电气”、“可口可乐”，还是国内知名的企业集团，如“海尔”、“联想”等，他们独特的企业文化在其品牌形象建设过程中发挥了巨大作用。从而吸引更多更高精尖的人才。

（五）用感情留住人才

留住人才的理由谈了千万条，归根结底只有一条，民企老板要付出真心与诚心。只有真正把人才当做是本企业最宝贵的资源和合作伙伴，从心里认识到人才对企业的价值，像对待股东一样善待人才，为人才考虑得更多、更好、更周全，以心换心，并有切实可行的举措，才能使其尽职尽责、忠诚到底。

鸣谢：为组织撰写该文，我要真诚感谢给予我热情耐心指导的各位博士、专家、教授，并为我订正了许多错漏，对有些统计数字的准确性也作了考证。我还要感谢著名学者Dr.LB

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对我的拙作进行耐心细致地修改;并对文章的组织结构也提出了很好的修改建议。 最后，我再次向他们表示万分诚挚的谢意！

参考书目（同时鸣谢以下尊敬的作者）： 1、《人力资本理论》作者：Thodore W.Schults 2、《中国民营经济发展报告》 3、《人力资源开发与管理》作者：张德 4、《人力资源管理》作者：余凯成 5、《企业战略管理》作者：刘翼生

6、《Organizational Behavior》（《组织行为学》）作者：Stephen P.Robbins 7、《Management》（《管理学》）作者：Stephen P.Robbins 8、《民营企业管理落后的原因》作者：贾长松博士。 9、《企业人才与管理》作者：张兴昊

10、《中国民营企业人才管理模式》作者：陈霜晶 11、《民营企业人才管理实务案例》作者：李亚

2013年8月20日

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