中小企业的留人机制

中小企业的留人机制

在中小企业的生存与发展过程中，人才起了关键性的作用,大企业可以凭借其名气和雄厚的实力吸引并留住各种人才，中小企业无论在品牌、管理规范化、培训和员工福利等方面,都很难跟大型企业相比，留住人才的劣势显而易见。但人才，特别是领头羊式的优秀人才的作用对中小型企业却往往更具有决定性.如何留住优秀人才便成为中小企业经营者都十分关心的问题。

马云曾一针见血的指出过员工离职的主要原因:一是钱没有给到位,二是心委屈了．这个钱没有给到位好理解，所以招人首先最重要的第一个条件是工资待遇要满足人才的愿望．如果达不到也是 吸引不了人才,就算招到合适的人才了,几年不涨薪一样也是留不住人才,所以工资是第一重要的因素．这是企业领导应该解决的问题，而部门负责人要多跟领导沟通．重要的人才，一个人才可以当两个用的人才说服领导同意给员工的工资偏高一些（都不一定达到一个半人的工资）．让人才更有稳定性．

二是心委屈了，这个就可以从好多方面来解决这个问题了．

(一)机制留人

企业的机制如何，对于人才非常重要.企业之本，贵在用人.管理者在用人上要坚持“能者上，平者让，庸者下”和“公平待人，公正处事”的原则.要做到这些,就要彻底转变观念，让亦步亦趋的平庸者下去,不怕有才能的人对自己构成威胁，大胆启用人才,坚持用人所长，这是使用人才、留住人才的关键。

（二）除了工资还有其他待遇留人

在工资满足市场同一工资水平的情况下，其他福利待遇留人也是企业留住人才最基础的一步，合理有效的薪酬管理体系和绩效评估体系,能够从根本上保证人力资源的竞争优势，并将之转变为市场竞争的胜势。管理者正确认识待遇与人才的关系非常重要,对做出突出贡献的人才，除精神上的奖励外，还必须有物质上的奖励，比如优秀员工奖，年终奖，股权,分红等使人才感到自身价值的体现。在工资水平一样的情况,有五险一金,

包吃住,公司环境好，有双休，人性化考勤制度等等,每年几次国内甚至国外游等也是吸引人才的一些重要指标．福利待遇是基础,但并非效力无限.福利待遇激励具有一定的时效性,达到一定水平后,其作用就会日益减少。而且,那些恶意挖墙角的人只要开出更高的待遇，就能轻而易举地猎取人才.此时，员工更多的是需要一种自我实现的事业发展平台，一种良好的组织文化氛围,感情留人就成了一种主要的激励手段.

(三）感情留人

感情留人就是企业在对员工提供直接或间接的待遇时,还要提供足够的职业安全感、归属感、荣誉感，让员工感觉工作环境舒适，人际关系融洽，企业文化良好.人是有感情的，所谓“士为知己者死”就是这个道理。所以作为用人负责人，人事部的人招到位，从员工入职的当天起,作为管理者的负责人对新员工的关心是多么重要．从小的方面讲，管理者在工作的细小环节上体现出来的爱惜人才、关心人才、用好人才的行为,会赢得人才的信任.从大的方面讲，融洽和谐的企业文化是感情留人的手段。成功的企业文化对于企业员工的潜移默化的作用有时比物质的激励更为有效.企业文化是在一定社会历史环境下，企业及其成员在生产经营活动中形成的文化观点和文化形式的总和，是企业组织及其成员的价值准则、经营哲学、共同信念、行为规范、群体意识、风俗习惯和凝聚力的具体体现。一个企业的文化，会强烈影响一个企业对员工的根本看法，并影响该企业的领导风格、领导方式、组织结构以及企业的控制职能等。而各部门负责是企业文化的宣导者,需要把公司好的企业文化传达给新进人员，让新进人员尽快的融入公司这个大集体．让他能够感受到公司的企业文化．一个良好的企业文化不但可以激发全体员工的热情,统一企业成员的意念和欲望，而且可以齐心协力地为实现企业战略目标而努力。其实最重要的，是善于建立忠诚的企业文化。管理者带领员工完成不可能完成的任务，使团队成员对企业领导和企业管理能力有信念，是促进员工忠诚的有效方法.这都是企业能否有效吸引住人才的主要影响因素.

（四）事业留人

事业留人就是要建立明确的组织发展目标,让员工知道努力的方向和企业的前景,同时要给员工充分的职业生涯发展通道。美国人本主义心理学家马斯洛认为，人都潜藏着生理上的需要、安全上的需要、感情上的需要、尊重的需要和自我实现的需要这五种不同层次的需要，但在不同的时期表现出来的各种需要的迫切程

度是不同的。人的最迫切的需要才是激励人行动的主要原因和动力.人最大的满足是能够实现自身的价值，也就是在事业上的成就感和满足感。企业要想留住人才,就要有相对清晰的事业理念,也要有相对清晰的人才机制，从而使人才对本企业的长期发展充满信心，并心甘情愿地与企业共同成长、共渡难关、共享事业.一个企业的人才尤其是骨干人才、关键人才的去留，主要在于企业的整体因素。光靠金钱不一定留得住人，单靠感情也不一定留得住人，企业留住人才,既有机制的因素，也有环境氛围和管理者本身素质的因素，是一个既分散又集中的整体因素。企业只有把“以人为本”的理念落实到了各项具体工作中，打破论资排辈，在“公平、公正、公开”的基础上展开竞争，让优秀人才脱颖而出，切实体现出企业对员工人格的尊重，才能赢得员工对企业的忠诚。

其企业领导（部门负责人)应有意识地创造或抓住某一关键事件或项目，身先士卒地带领员工，让员工亲自参与并共同达成不可能完成的工作任务，使员工体验到过程中的酸甜苦辣。而这样的事件越频繁，事件达成目标的成功机率越高，企业员工的忠诚度会越高，同时企业员工的凝聚力也会增强。

重点强调一下:新入职员工招进来,人事部首先对于新进员工的入职,培训,安排介绍到用人部门等一系统环节中，在新人能否尽快融入公司这个大家庭起着至关重要的工作.所以人事部门首先就要前期做好新员工入职，培训，关怀安排等工作上。其次用人部门负责人对于新招人的员工起着更关键性的作用。员工有事做，有发挥的空间,和其他同事和睦相处互相协作.一起进步。这是长期稳住人才最重要的重中之重。

接下来学习一下海底捞的留人机制!

用工荒，招聘难,是餐饮行业的老难题了.有餐饮老板说这是因为很多人要求高，期望值过高。

但是为什么有很多企业却不缺人呢?还是那两个问题,钱给到位了,让员工的心舒服了.

餐企留人新招：发留人奖，给厨师配保姆

天要下雨，员工要走人,真的留不住吗？武汉的餐饮企业却是别出心裁。

武汉一家开汤包店的老板最近招了一名保姆，但是这个保姆不是自己用而是给店里的几位白案师傅用的。平时主要是负责这几位白案师傅的起居饮食,工作内容包括师傅们的正餐、衣物清洗及寝室卫生.而这些师傅享有独立的两室一厅、空调、电视等.

有这样的老板，肯定是好好工作啦。

还有一些餐企,为了留人发留人奖。员工只要顺利将新员工带好并通过试用期就可以领到200元的奖励。

想留人,你做到这些了吗？

学一学海底捞的薪酬制度,看餐企如何留人

一提到海底捞，很多人首先想到的是“服务”，海底捞把服务做到了极致.在管理上,海底捞倡导双手改变命运的价值观，为员工创建公平公正的工作环境，实施人性化和亲情化的管理模式，提升员工价值。

薪酬管理制度

（1）海底捞总体工资结构

总工资=基本工资+级别工资+奖金+工龄工资+分红+加班工资+其他—员工基金

级别工资：一级员工+60元，二级员工+40元,普通员工不变

奖金：先进员工、标兵员工奖励80元/月，劳模员工280元/月，功勋员工500 元/月

工龄工资：每月40元,逐年增递加

分红:一级员工以上才可以分红，分红金额为当月分店存利润的3。5％

其他:包括父母补贴（200、400或600,帮助寄回老家父母处）、话费（10—500元/月）

员工基金：在每月工资中扣除20元，扣满一年为止

（2)普通员工资结构

① 新员工：总工资=月薪=基本工资+加班费+岗位工资+其他—员工基金

② 二级员工：总工资=月薪+级别工资+工龄工资

③ 一级员工：总工资=月薪+级别工资+工龄工资+分红

④ 劳模员工:总工资=月薪+级别工资+荣誉奖金+工龄工资+分红

（3)管理层员工资结构

大堂经理：基本工资+浮动工资+工龄工资

店经理:基本工资+浮动工资+工龄工资

在这里我们看到的是员工的工资结构,一名员工的月收入结构居然被切分成至少八块，是海底捞喜欢复杂的工资架构吗？当然不是！这八个部分都是海底捞拉动员工做事的心思.

基本工资—>鼓励员工全勤

级别工资->鼓励员工做更多或更高难度的工作

奖金—>鼓励员工做更高的工作标准

工龄工资—〉鼓励员工持续留在企业工作

分红-〉公司整体业绩和员工个人收入挂钩

加班工资—>鼓励员工多做事

父母补贴->让员工的父母鼓励自己子女好好工作。

话费->鼓励员工多和客户沟通

多劳多得不应该停留在思维上，还要看企业让员工劳什么，得什么，设计好劳的内容和得的机制，才会看到机制的成效。多劳多得不应仅停留在底薪和提成结构上，需要更精细的分工和分配。

福利制度

（1）员工家庭

给每个店长的父母发工资的，每月200、400、600、800不等，子女做的越好他们父母拿的工资会越多。优秀员工的一部分奖金，由公司直接寄给父母。此外,在海底捞工作满一年的员工，若一年累计三次或连续三次被评为先进个人，该员工的父母就可探亲一次，往返车票公司全部报销，其子女还有３天的陪同假，父母享受在店就餐一次.

（2)员工住宿

宿舍与门店距离步行不超过20分钟,宿舍都是正式小区或公寓中的两、三居室。宿舍内配备电视机、洗衣机、空调、电脑、网络,并安排专门的保洁打扫房间，工作服、被罩的洗涤外包给干洗店。如若夫妻二人共

同在海底捞工作,门店会提供单独房间。

（3）员工假期

所有店员享有每年12天的带薪年假，公司提供回家往返的火车票.工作一年以上的员工可以享受婚假及待遇;工作满3个月以上的员工可以享受父母丧假及补助;工作3年以上的员工可享受产假及补助。

(4）员工股权

给优秀员工配股，一级以上员工享受纯利率为3.5％的红利。从这里我们看出，海底捞在留住熟练的员工身上，花费了很多的心思和成本,四种福利政策：店长父母工资,员工住宿问题,餐饮员工的假期问题,以及工作到一定年限和级别后的红利收益，海底捞都考虑到了。

工资体系并不能解决企业所有问题，但是很多企业在招人、留人、激励员工的分配机制上，确实犯了非常严重的错误，如果你的企业给公司员工收入切分上非常的简单,那么员工的工作状态必然是不理想的！实际上每一条机制背后都是员工努力或是不努力的心思，企业用对了机制才能完全发挥一个人的能力！

留人除了说好话，更多的是要满足员工的需求。让他们觉得工资有盼头，物有所值。