浅析中国的家族企业中存在的问题

浅析中国的家族企业中存在的问题

作者：王兴霞 李洋

来源：《新丝路（下旬）》2018年第09期

摘 要：随着改革开放的加快， 中国的家族企业得到前所未有的发展，但是， 在家族企业蓬勃发展的背后也隐藏着隐患与问题。在中国的家族企业中，企业领导者的个人素质、个人魅力、个人文化程度和管理能力等都是影响家族企业发展的重要因素；同时家族企业中还存在“用人唯亲”的现象，夫妻档、兄弟班、父子兵、亲友团等人专业能力和道德修养的缺失，严重阻碍了企业发展；绝大多数是家族企业或采用家族式的管理模式，权力集中，缺乏集体的决策机制，仅有手工作坊式的技术，简陋粗糙的产品。家族企业中面临的种种问题，严重违背了“以人为本”的管理理念，要改变现状，创新性改革势在必行。 关键词：中国；家族企业；问题 一、家族企业的概念

美国著名学者钱德勒对家族企业下的定义为：“企业创始者及其最亲密的合伙人（和家族）一直掌有大部分股权。他们与经理人员维持紧密的私人关系，且保留高阶层管理的主要决策权，特别是在有关财务政策、资源分配和高阶人员的选拔方面”。[1]

有的学者认同美国学者唐纳利的定义，把家族企业界定为统一家族至少两代产生能与公司经营控制权的经济组织。潘必胜认为，当一个或数个具有紧密联盟关系的家庭拥有全部或部分所有权，并直接或间接掌握企业经营权时，这个企业就是家族企业。[2] 二、中国的家族企业存在的问题

尽管我们不能把家族企业当成“落后生产力”与“落后生产关系”的代名词，但是，中国家族企业确实存在很多问题。 1.企业领导者自身存在问题

中国家族企业的创办人或是抓住了市场机遇，敢打敢拼，把企业做了起来；或是国家公职人员积累了大量资本和人脉的情况下，利用自由的市场环境和国家支持发展多种所有制共同发展的背景下自主创办实体经济，建立起企业。

企业领导者对企业事务干涉过多，凡事过问，大权独揽。[3]在企业初创时期，规模小员工少，以满足生产订单，稳定客户，尝试开拓市场为主，经营项目或生产项目能够直接通过企业领导者的直接管理；通过拓展市场，引入新的机器设备或开拓业务内容，企业进入发展阶段，这个阶段需要每个部门职能划分明确，每个部门负责不同工作内容承担相应责任，但大部分企业领导者虽已设置不同部门不同岗位，但是在经营管理上仍旧大权独揽，造成企业部门工

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作混乱，同时，领导一旦插手，就会出现权责不明，每个部门单独汇报工作，遇事只会捅到领导那边，领导出面协调解决，直接导致解决问题的能力不够，而且会造成各个部门之间沟通不协调，信息不对称，造成员工关系紧张，同样，虽有规章制度，领导一插手，总会出现“特殊情况”，久而久之，规章制度就只是成为摆设。

领导者干涉部门日常工作，不能获取新观念、新思想，最主要的就是缺乏战略意识，中国的家族企业大部分在缺乏成长性的行业做着低利润、低附加值的代工产品或大企业不愿意做的商品。这样的企业自然很难成就大公司。如此很难让企业从小作坊蜕变成大企业。有些领导者因为担心外来资本介入会稀释家族对企业的控制力，于是拒绝外来资本的参与，如参股或上市等，结果就可能被市场竞争所淘汰。 2.企业领导班子属于老板的“家属院”

中国家族企业在人员提拔和重用上侧重任人唯亲，大部分的领导班子及部门员工都是企业领导者的亲戚或朋友，或者是亲戚的亲戚，整个公司就成了老板的“家属院”。家族企业的重要职位都是由家族成员担任，“外人”即“非特殊关系”员工多是担任底层职位，最多是中层职位，能够进入高层管理圈子，并且拥有实质权利的职业经理人非常少。这种带有“特殊关系光环”的员工，与“非特殊关系”员工相比有明确的优越感，普遍存在排外的心理，导致企业的内部协调不畅，员工归属感下降。

中国家族企业用人机制混乱而无章程，从而导致想做事者没有机会，难以做到“能者上、平者让、庸者下”。从而导致企业的内部协调不畅，员工归属感下降。在企业规模较小的时候这种弊病还不是显现的十分明显随着规模的逐渐扩大员工归属感的问题会得到无限放大。 3.企业文化缺失，仅仅成为空喊的“口号”

中国家族企业中，以领导者为中心的领导班子多是围绕领导者的思维行事，缺乏自主创新性，极度依赖领导者的“号令”，所谓的企业文化演变成领导者个人意志的体现，内部流程严重缺乏民主性，最终只会让企业文化成为空谈，成为领导者集权的掩饰。其负面作用显现的是工作无追踪、难落实、有奖励、无惩罚，规章制度有名无实，部门工作难以开展，各部门之间相互推诿，管理工作混乱。

4.企业运作模式陈旧，家长式管理严重阻碍企业自由

家长式管理是指企业权力集中于最高领导者手中，以人为管理主体的组织管理方式。中国的家族企业大多存在“家长式”的管理风格，所有决策都由老板（领导者）一人或几人决定，各部门形同虚设，或只有提议权，却没有决策权，由此又形成了多重管理和错误决策的情况。 很多家族企业不按照程序决策，而是老板（领导者）拍板制度，这样一个人的主观决策必然会大大增加决策的风险性；决策缺乏民主，老板（领导者）对引进的人才不放心、不撒手，决策缺乏系统性和科学性，随意性大，不遵守企业制度的第一人往往就是老板本人。[4]例

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如，某家族企业的行政部制订了《车辆使用相关办法》，其中规定了用车范围、用车流程以及用车注意事项，其中有一条“周六、周日及国家法定节假日车队或无送货计划不提供车辆，特殊情况除外”。企业中的所谓“家属员工”经常借机向老板（领导者）申请周末用车或者国家法定节假日用车，造成行政部门工作混乱，也造成其它员工的不平衡心理，导致员工工作积极性减弱，导致脊背区太多，时时刻刻隐藏着危机，甚至是致命的危机。 5.在人力资源管理方面，家族企业做的漏洞百出

首先，在人力资源管理方面，没有专业从事人力资源的人员，没有规章制度，没有相应的绩效考核管理机制。大多数家族企业的人力资源部门都是由其家属直接管理，仅仅认为人力资源就是给员工办理入离职、保险、核算工资等。接触过一部分家族企业，人力资源工作做得一塌糊涂。在与人力资源部门工作人员的沟通过程中，很多员工都收到不公平待遇。“家族员工”盛气凌人，蛮不讲理，态度恶劣，不能有效解决员工的咨询和问题，员工得不到尊重，导致员工离职率飙升。

在办理基本手续方面，入职后，试用期规定不明确，试用期过后转正迟迟不办理；更有些不签劳动合同，不缴纳或拖欠缴纳社会保险。

在招聘方面，招聘渠道窄，通过关系介绍的成功率过高，外来员工受排挤；没有专业的面试官和专业的评估人才流程，“以招人而招人”只要面试者愿意上班就接受。老板（领导者）根据个人喜好任意安排岗位，出现“不懂市场的在做市场，不懂管理的在搞管理”的现象。 在薪资方面，没有明确的薪资管理制度。大多以领导者的个人意志来确定，没有调薪调级，所谓的调薪仅限于自己向领导者申请，领导同意涨则涨，不同意就没有涨薪机会；有些“家族员工”比较得领导者的器重，就多得些奖金；有些采用给红包的秘密形式，引起员工的猜疑与心理不平衡；很多“非家族员工”得不到晋升和加薪机会。同时，很多家族企业认为的薪酬只包括工资待遇，而没有考虑员工的精神等其它方面的福利待遇和需求，造成员工的积极性不高。

在绩效考核方面，把绩效考核看作是“扣工资”的主要手段，设置多种扣绩效、扣工资的关卡，稍有不慎就“踩雷”；绩效考核的主观性太强，有些部门领导忌惮“家族员工”，对这些“家族员工”的绩效考核宽松，而对“非家族员工”严苛，导致严重的不公平现象产生，让“非家族员工”对企业失去信心，大多最后都以离职收场。

在劳动关系及员工关怀方面，不少企业看到别的企业有人员关怀措施，自己便“依葫芦画瓢”， 不能根据不同岗位不同职能划分不同的关怀措施，存在盲目跟随现象；有些企业对于关怀员工视而不见。

总之，中国的家族企业存在一些问题，一部分来源于领导者的主观原因；另一方面是企业管理模式陈旧，企业中的“家族员工”不能忧领导者所忧，虑领导者所虑，导致制度执行力弱，

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整个人力资源管理混乱，留不住人才；敢于进言的人却被当作“另类”，最终不能融入企业环境而离开。如果企业留下的都是一些唯唯诺诺的马屁精，企业又会有怎样的发展？

“火车跑得快，全靠车头带”。家族企业要走出“人才陷阱”，最终还在于老板（领导者）自己。家族企业的领导者们要提升自己的人格魅力，要转变那种小富即安、自我陶醉的观念[6]，改变专制和跋扈的性格，要不断学习新知识，勇于开拓，勇于创新；要不断提高自身的修养，更要有宽广的胸怀；努力学习业务知识，了解市场及产业发展大势。总之，家族企业要走出“人才陷阱”，领导者不仅应成为精明能干的领导，而且应成为各类人才信得过的良师益友，不仅自己事业有成，而且使每—个人才、每一个员工都能成就—番事业。 参考文献：

[1][美]小艾尔弗雷德·钱德勒.《看得见的手》[M].商务印书馆.2007 [2]潘必胜.《中国的家族企业：所有权和控制》.经济科学出版社.2009 [3]张维迎.《企业的企业家—契约理论》.上海三联出版社.1995 [4]王子雄.中国民营企业失败原因分析.中国工人出版社.2004（1）

[5][美]克林·盖尔希克.贺敏译.家族企业的繁衍——家族企业的生命周期.经济日报出版社.1998（6）

[6]郑磊.打破家族企业再发展的坚冰.《中国管理传播网》.2004（2） 作者简介：

王兴霞（1987--）女，山东人，大学教师，青岛求实职业技术学院助教，毕业于上海外国语大学；研究方向国际政治经济学。