本篇的目的是 ：
1. 理解岗位责任考核系统实施的目的及意义 2. 掌握实施岗位责任考核系统相关的技能 3. 熟悉岗位责任考核系统实施的基本程序
4. 知晓岗位责任考核系统的监管实施要点 实施岗位责任考核系统的意义： 1. 集团的经营目标分解到单位、部门和个人
2. 使员工理解自己的工作在整个集团运营中所起的作用 3. 使集团的文化得以落实
4. 薪酬和奖励与个人的贡献相联系，调动员工积极性
5. 通过经理和员工经常性和系统性的沟通，增强集团的凝聚力
6. 帮助员工发展能力，增强员工对集团的归属感；员工个人能 力的提高可
以为集团作出更大的贡献。
目标与职责的清晰化 部门工作分析表 内容概述 一、部门组织地位； 二、部门岗位设置； 三、部门工作目标； 四、部门主要工作职责； 五、部门的工作计划（略）
六、 部门的费用预算；（略） 七、 部门的资源需求；（略）
一、 部门的组织地位： 二、 部门岗位设置 三、 部门工作目标
（提示：部门的工作目标，是根据本部门职责定位所确定的年度 重点工作 过多，“要明确、集
（一）目标
1、 目标写什么（来源） 2、 目标写什么（定义） 3、 目标写什么（衡量标准） 4、 目标书写注意点
1、 目标写什么？――目标来源 2、 是（现实是什么）应该想
年度的目标就是今年的工作.今年想做的，能做的，该做的工作
3、 衡量标准的写法
定性：
可以是特性：准确性、及时性、完备性、可靠性…… .
可以是一种行为或一系列结果性运作： 完成、认可、批准、同意、通过、使用…….. 疋量：
的成果。目标要近可能量化，便于考核。不宜过低、过高、中，且跳起来够的着”。）一种物理单位或结果。如台数、人次、分析报告… 确定： 以上级认可的最能反应目标本质的标准 为准。
4、写目标的注意事项：
1） 目标以“事”为主，它不记录过程，只是明确最终结果。
2） 目标有大有小，以岗位中主要的、重大的为主，不小于5% 权重。 3） 具体某项工作目标可通过季度中将目标细化。 3）只要是清晰的、可考核的就是部门目标。
核标准选取最主要的考核指标。
工作目标的填写 其中：沟通部门的工作重点要注意：
形式不必拘泥，考
1.
将企业的工作中心落实为部门的行动计划
* 企业下一阶段的经营策略和工作重点是什么？ * 本部门所要完成的任务是什么？
* 这些任务是如何与企业工作重点相联系的？ * 完成这些任务的困难和挑战是什么？ 2. * * 3. *
将部门的行动计划落实为个人的工作目标 部门的员工要完成哪些工作以支持部门的工作？ 员工对完成部门任务的建议是什么？
将内部和外部客户的需要落实为个人的工作目标
内部和外部客户希望从本部门得到的服务或产品是什么？ 让客户满意的标准是什么？
其中：设定员工的工作目标要注意：
1. 澄清员工在完成部门任务中的角色和职责 2. 将部门的行动计划落实为个人的工作目标 3.
要落实为个人的工
将内部和外部客户的需作目标
考核标准的填写
我们强调要与员工达成一致
1. 概述这次讨论的目的和有关的信息
* 概述部门和自己的主要任务 * 对员工本人的期望 2. 鼓励员工参加并提出建议
* 倾听员工不同的意见，鼓励他说出顾虑 * 通过提问，摸清问题所在 * 对于员工的抱怨进行正面引导
* 从员工的角度思考问题，了解对方的感受 3. 对每项工作目标进行讨论并达成一致
* 鼓励员工参与，以争取他的承诺
* 对每一项目标设定考核的标准和期限 我们强调要：与员工达成一致4. 就行动计划和所需的支持和资源达成共识
* 帮助员工克服主观上的障碍 * 讨论完成任务的计划 * 提供必要的支持和资源
5. 总结这次讨论的结果和跟进日期 * 确保员工充分理解要完成的任务 * 在完成任务中，何时跟进和检查进度
四、部门主要工作职责定位
总部为什么要设本部门？本部门做什么（功能） 写职责的目的是为了使各级工作对准 “主血脉 ”，保证工作方向
2、 职责怎么写？
准确的职责的一些动词： 负责、协作、 配合（发起、 参加、 贡献、 推荐、计划）
搜索 / 评估 / 发展 / 建议 / 劝告 （决定）
思考T决定T实施（组织、推行、执行/实现、指导/管理、控制 监督、修改、更新）
3、 书写职责的注意点：
职责必须直接与岗位价值有关，非过程性，是最终价值，语言简 明
职责有大有小，以岗位中主要的、重大的为主，不涉 及细节。 岗位主要职责建议不要太多，建议不要超过 8 项
职责不是考核重点， 但它是目标来源之一， 也是部门近一步明确 价值之所在。
三、易混淆的概念
1、职责与目标的区别
职责 目标 内容 作用 时间 清晰度 设定方式 应该做什么 岗位功能 固定的、长远的 笼统地 必须做的 今年做什么 设定的标杆 今年 具体的、可考核的 可选择的 2、管理者职责和岗位职责区别
管理人员职责：分为对人、对事两类职责
1、 对自己的职责：尽其所能履行管理工作的任务和责任。 2、 对下属的职责：发展下属的能力
前的工作，并能适应未来发展
，帮助他们合理地完成当
3、 对组织的职责：在完成既定目标的过程中，增强组织的实力， 以保持
持续地发展。
注：管理人员职责不应与部门职责混淆。如果部门工作需要，则 设定具体可考核的目标，或列入年度规划中。
3、管理过程和职责、目标区别和举例
管理过程包含计划、组织、控制、
激励、协调、决策等步骤。
1、 它们既可以组成管理过程，也包含着一些技能。单独的步骤 不属于部
门的目标和职责。
2、 对过程的考核主要考核相关的行为频度， 这就是行为表现的 考核。 3、 如果部门今年准备加强管理工作，则对管理过程设定 可考核
的目标，则可以作为部门目标而定
4、目标和行动计划的区分（略）
目标=最终结果=做什么？
对目标的管理是部门管理全过程 对目标的评价只对最终结果，非过程性 目标是目标评价的主要依据，
行动计划=实施策略=完成目标的执行方案=怎么做？ 行动计划可用计划表或总结的形式体现 行动计划主要源于目标，用于上级在执行过程中的监督 行动计划用于评价时提供参考 一、为什么要进行考核
1、 岗位目标管理是管理者必须具备的管理能力；
2、 考核是岗位目标管理的一个重要环节； 岗位目标管理的过程：
工作分析表
岗位职责与目标设定 业绩反馈与业绩指导 业绩评价与业绩激励
3、 对员工的业绩进行评价，以助于改进工作；
4、 通过定期的考核为管理者提供与下属进行深 度沟通的机会， 以促进相
互理解与信任，关注下属的发展；
5、有助于管理者进行系统性的思考（如工作职责、工作目标、
如何评价、如何激励、员工发展等问题） ；
6、考核可以为管理者提高业绩管理水平提供帮助，为人力资源 部制定各项
激励政策提供依据。
二、定期进行业绩考核的目的
1、通过进行业绩考核，提高管理者“带队伍”的能力；
2、通过进行业绩考核，加强管理者与被管理者之间的相互理解 和信任； 3、通过管理者与被管理者经常性、系统性的沟通，增强员工对 公司的认同
感和归属感，有效地调动员工工作积极性；
4、为薪酬、福利、晋升、培训等激励政策的实施提供依据。
三、季度业绩考核的过程 第一步：考核人与被考核人对于被考核人的工作目标或工作任务 达成共识（明确考核要素） ；
第二步：考核人与被考核人就被考核人工作目标或工作任务的完 成情况以及工作中存在的问题进行面谈 （进行业绩反馈和业绩指导） ；
第三步：考核人与被考核人在业绩面谈的基础上对被考核人季度 业绩进行评价， 并提出下季度工作改进措施， 最后对上季度被考核人 的业绩进行打分（进行业绩评价） ；
第四步：对被考核人实施激励措施（进行业绩回报） ； 四、季度考核应注意的方面
1、业绩考核过程中管理者责任
（1）制定适合本部门的考核办法； （2）确定被考核人的考核要素；
（3）就被考核人的业绩进行深度沟通，客观评价； （4）对被考核人进行业绩指导； （5）与被考核人讨论发展计划； （6）与被考核人讨论业绩回报措施。
2、业绩考核过程人力资源部责任
（1）制定业绩考核管理规范；
（2）检查、监督业绩考核工作执行情况； （3）收集、整理、分析业绩考核评价结果； （4）指导考核人完成业绩考核工作；
（5）利用业绩考核评价结果制定相应激励政策；
（6）接受、处理员工有关业绩考核的投诉。 绩效考核的步骤 步骤一：准备 （主管经理 /部门）
1. 阅读前面设定的工作目标 2. 检查每项目标完成的情况
3. 从员工的同事、下属、客户、供应商搜集关于本员工工作4. 给员工工作成果和表现打分
5. 对于高分和低分的方面要搜集翔实的资料 6. 整理该员工的表扬资料，投诉资料等 7. 为下一阶段的工作设定目标 8.
提前一星期通知员工做好准备
（员工）
1. 阅读前面设定的工作目标
2. 检查每项目标完成的情况和完成的程度 3. 审视自己在企业价值观的行为表现 4.
给自己工作成果和表现划分
表现的情况 5. 6. 7. 8.
哪些方面表现好？为什么？
哪些方面需要改进？行动计划是什么？ 为下一阶段的工作设定目标
需要的支持和资源是什么？ 步骤二：面谈
考核内容
工作的结果 * 计算 岗位责任考
核 =
工作的表现 * 判断 岗位责任考
核表
季度考核指标； 考核标准； 权重； 考核结果； 考核评分说明。 面谈的步骤
1. 营造一个和谐的气氛
2. 说明讨论的目的，步骤和时间 3. 根据每项工作目标考核完成的情况 4. 分析成功和失败的原因 5. 考查企业价值观的行为表现
6. 评价员工在工作能力上的强项和有待改进的方面 7. 讨论员工的发展计划 8. 为下一阶段的工作设定目标 9. 讨论需要的支持和资源 10. 签字 3、关于绩效面谈
（1）面谈的技能与技巧
事先要有准备；
选择合适的时间和环境； 鼓励下属充分参与； 认真聆听； 关注下属长处；
谈话要具体、客观，态度要平和；
始终要把握面谈是双方的沟通，而非讲演。
2）面谈的内容
围绕员工上个季度的工作谈以下几方面内容：
♦工作目标/任务的完成情况（对结果的考核，包括质
量和数量）；
♦
完成工作过程中的行为表现（对过程的考核，主要
是工作态度）；
♦
对过去的工作进行总结，提出需要改进的地方及努
力方向，同时提出下一季度的工作目标（进行业绩指导） ；
♦
针对客户的满意度或周围人的看法、意见
,与员工进
行沟通，寻求改进措施。
4、关于《业绩考核评价记录表》
（ 1）表中内容必须填写齐全。
（ 2 ）在“业绩面谈纪要”一栏简要记录面谈内容及面谈效
果。
（ 3）考核人在“考核人对被考核人工作业绩评述”一栏可简 述被考核人
业绩情况及需改进、 提高的方面， 并对被考核人业绩作出 总体评价（在□满意、
□待提高、□不满意前打 勾”。
（ 4）被考核人可在“被考核人对业绩考核评价结果的意见” 一栏填写对
业绩考核的意见， 并对面谈及考核结果作出总体评价 （在 □同意、 □保留意见、 □不同意）前打 “勾”）。
（ 5）考核人、被考核人需在《季度业绩考核评价记录表》上 签字，如确
有一人拒绝签字，则由分管领导签字后生效。
（ 6）分管领导必须在 “主管经理意见处 ”填写意见并签字。 考核中可能出现的问题
1. 近期效应 2. 光环效应 3. 趋中现象 4. 宽松与严格 5. 偏见 5、关于考核办法
（1） 具体的考核办法由各单位/部门自行制定； （2） 考核办法中要有明确的考核要素和权重；
所谓考核要素就是要从哪些角度对员工进行考核
例如：在工作绩效方面可以设立工作目标完成度、工作质量、 工作效率等
要素；
在工作能力方面可以设立开创性、工作计划能力、沟通能力、变 革能力等要素；
在工作态度方面可以设立积极性、责任感、事业心、大局观、团 队精神等要素。
（3） 对考核要素要进行较明确的描述，以便考核者把握； （4） 考核办法要公开；
（5） 要使员工了解自己的考核要素及权重；
（6） 将员工的考核结果转化为人力资源部需要的统一格式； （7） 考核结果强调考核集体内的公平性、可比性； （8） 考核结果要与物质激励、精神激励相吻合。
岗位责任管理是每一个管理者必须掌握的管理技能， 考核是岗位 责任管理的重要环节，我们要通过考核机制的推行和不断完善， 提高 各级管理者对岗位责任管理的认识和重视， 为在集团公司全面推行岗 位责任管理打下基础。
岗位责任考核系统的监管实施
1、部门工作分析
2、 岗位工作分析表 监
3、 岗位责任考核表
管 4、 合理拉开档次的考核结果 、
5、 每个季度都有岗位责任考核表，并有被考核 人签字 验 收 内 容
6、 根据需要，每个季度都要安排部分人员进行 考核面谈
企业人力资源部于每年初，将对上一年度，以上 各监管内容中的有关文本材料进行验收、汇总， 并上交企监 业办做统一保管。 管 实
企业人力资源部每个季度将对各部门 /单位岗位
/部
施 责任制执行情况进行抽查，包括对主管经理 式
方 门经理和普通员工进行访谈， 如是否进行了考核 面谈，
是否达成共识等等，对于出现的问题给予 协调解决。
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