第一讲 团队领导怎么当（上)
俗话说兵熊熊一个，将熊熊一窝.意思就是强将手下无弱兵，一个领导做得好,身后的队伍实力就强,如果一支队伍没有能力，那么队伍的领导也难辞其咎。关于团队领导的问题主要解决两件事情。
第一个问题是知人之明,作为领导要了解人,懂得人是怎么一回事,知道什么人能够到一个队伍里面来,什么人不能到队伍里面来.第二个问题是御人之术，领导要有驾驭人才的本事，能够带领他人完成任务。
一、管理者：做英雄还是做领袖
不管是英雄还是领袖都是让人敬仰的人物，许多人都梦想着成为众人瞩目的英雄，也想成为高高在上的领袖，但是想同时成为二者却是很难的事情.作为企业的管理者，尤其要懂得如何在二者之间作出选择.
（一）英雄与领袖的区别 做了英雄就不要做领袖，想做领袖就最好不要做英雄.在中国历史上有很多的皇帝也是这样。例如刘备这个人,他本人没有突出的才能，却能够成为诸葛亮、张飞、关羽等众多英雄人物的领导者，成为一名出色的领袖,从中可见英雄与领袖的细微差别.那么领袖与英雄有哪些不同之处呢?
对待人才
领袖有一个很明显的特点,就是都很重视人才的作用,注意礼贤下士，笼络人才.比如中国历史上的曹操、刘备和刘邦等，他们的身边聚集着很多各式各样的人才,形成了一个出谋划策的智囊团。领袖很重视笼络人才,委以重用,人才在他这里看到了自己的价值，“士为知己者死”。
而英雄往往是一人独当天下，具有豪迈气概、英勇有谋等优点,但成就的只是个人的事业，因为过于专注自身的才能,不会去重视身边的人才，更缺乏运用周围人才为自己做事的本领；而领袖却能够将众英雄豪杰汇聚到自己麾下，统领众人一起打天下。
为人态度
无论是对自己还是别人，领袖的做法是用其长而避其不足.人无完人，作为领袖总能够觉察这一真理，所以在对待人才上不去苛求他人的缺点，不会去用一把尺子衡量别人。有宽广的接纳别人的胸怀，在能人面前比较谦虚；而英雄们就不同，他们都有自己的过人之处,比如独当一面，有万夫不可敌之勇等优势。因此，他们往往不把别人放在眼里，容不得别人犯错误，更易形成傲慢的性格。
｛案例}…
《西游记》中前往西天取经的唐僧师徒四人组成的团队是以唐僧为领导和总经理，接下来有三个部门经理，分别是孙悟空(孙经理）、猪八戒（猪经理）、沙和尚（沙经理）。在这个团队里孙悟空是大家公认的英雄，有七十二翻变化，能降妖除魔,立下赫赫战功;但是在这个团队里唐僧是领袖,唐僧打架不如孙悟空,也打不过猪八戒，他什么本事也没有，但唯独他能够成为这个团队的领袖.
（二）单打独斗还是打群架
在一个组织里面，需要完成的任务往往很复杂，单靠个人的力量是无法完成的，那些自以为可以凭借个人力量做出卓越成绩的人是不受欢迎的.现在企业倡导打群架,这是形象的说法，意思就是在解决某些问题或者做一些工作的时候要以团队的形式大家一起上，群策群力，发挥出来的力量才会强大。而电影中通
常出现的以一当十、一个人打遍天下无敌手的英雄形象在现实的企业经营中是不适用的,那只不过是用艺术的手法把人们理想中的形象搬到银幕上满足大家的想象而已。
{案例}…
刘邦与项羽―――英雄与领袖
西汉高祖刘邦,生于周赧王五十九年（公元前256年），死于高祖十二年(公元前195年),沛郡丰邑人（现在江苏丰县），字季。他在兄弟四人当中排行第三。在秦末农民战争中曾经被项羽立为汉王，所以在战胜项羽建国时,国号定为“汉”，定都长安,为了和后来刘秀建都洛阳的“汉\"区别，历史上称为“西汉”. 刘邦性格豪爽，不太喜欢读书，但对人很宽容.刘邦的心胸很大，在一次送服役的人去咸阳的路上，碰到秦始皇大队人马出巡，远远看去，秦始皇坐在装饰精美华丽的车上威风八面，羡慕得他脱口而出:“大丈夫就应该像这样啊！”
刘邦晚年曾返回故乡沛县，与父老子弟饮酒，席间作《大风歌》:“大风起兮云飞扬，威加海内兮归故乡，安得猛士兮守四方!”意思是：大风吹起啊白云在天飞扬，权威笼盖天下啊回到故乡,哪里得到猛士啊守卫四方.刘邦自己认为,带兵打仗攻城不如韩信,撤运粮草安抚百姓我不如箫何,运策帷幄巨胜千里之外我不如张良,我把这三个人用好了,所以说我就能做皇帝了.作为管理者可以从历史中的问题学到很多东西。尤其是在带队伍管理人的角度上看很有帮助的。刘邦为什么能够打败项羽，帮助刘邦打天下的不仅仅是是箫何、韩信、张良,还有很多有才能的人在他周围效力,而这些人许多是从项羽那边跑过来的。
反过来我们看项羽，虽然项羽被认为是时代的英雄,却因刚愎自用和性情残暴而失去谋臣和百姓的支持，最终在“楚汉之争”中败下阵来，因自觉“无颜见江东父老\"，自刎身亡.项羽是一位超群的军事统帅，他能征善战，战场上豪气盖世,叱吒风云。然而,秦朝灭亡后,他自称霸王,忙于分封诸侯,扶持六国贵族的残余势力,逞英雄之势。他行为残暴,坑杀秦降卒二十万余。项羽自恃武功以威慑诸侯,缺乏远见，不争取同盟;妒贤嫉能,不能用人，招致众叛亲离，军心涣散。军事上，他缺少战略家的眼光，刚愎自用，不纳良言。所以，虽然项羽具有杰出的军事指挥才能，却是一位悲剧式的英雄人物，成为后人惋惜的对象。
由上列可以看出,项羽作为一个英雄值得人们敬仰，但是缺乏领袖的气质。相反，刘邦可以把天下豪杰聚到自己麾下，一起行动做大事.
从现代的企业管理角度看,项羽就好比人才流动中心的主任，自己辛辛苦苦培养起来的人,最后无法留住跑到了刘邦那里。如果要做领袖，就要能够把天下有本事的人召集到自己的麾下,要有一种做领袖的气质。不论是总经理还是部门经理，只要在企业中做到有管理权限的人,都会碰到一个任务，就是把在自己手下负责的人员聚到一起,齐心协力来工作,这很考验一个人是否有领袖气质.
领导要有知人之明的第一个条件,就是要有领袖气质,要有知人之明，而不是自己去单打独斗，单打独斗只能做英雄,做不了领袖.
(三）领袖气质 谈到领袖气质不得不提到领袖的个人魅力,它是获得众人信任和尊敬的关键因素.领袖往往拥有一种强烈的吸引力和影响力，有些人天生就有与人交往的天赋，无论对人对己，待人处世，举手投足之间尽显魅力风范。具体来说，领袖都有哪些气质呢？可以参考以下几个方面：
远见卓识
一个优秀的领导者通常具有长远的眼光，胸怀大志，他的远大理想能够感染身边的每个人。 充满激情
要成就一番事业没有饱满的热情是无法在困难面前走下去的,正因为有了明确的理想,领袖才会在任何情况下对所做的事情拥有高度的热忱。
善用权力
要想成就一番大事业，没有权力的支持是绝对不行的。
珍惜人才
领袖就是众人的领导者，如果旗下没有能够帮助他打江山的强兵巧匠，没有笼络人才的本领，而是孤单一人，他也就无法成为一个好的领袖。
二、人分三六九等
领袖识别人才的时候要明确一个普遍的道理，那就是人分三六九等,有的人怀有超人的智慧和本领，有的人却只是空有一张能说会道的皮囊。领导就是要在云云众人之中挖掘出有能力做事的人才,不仅考察他的才华，也要对他的人格品德进行衡量.
｛案例｝…
曹操的态度
曹操是中国历史上一位伟大的政治家、军事家、谋略家.他为实现统一中原的政治野心,一开始就实施其长期的人才发展战略，在起兵创业阶段,他有这样的观点:“吾任天下之智力，以道御之，无所不可。”这里的“智” 是指谋臣泛指谋略、智慧;“力”是指武将，泛指军事力量。可见，初露头角的曹操就把人才作为自己歼灭群雄的保证，而且对人力资源的认识也非常人所能比拟的。曹操颁布的三道《求贤令》，被众多的人奉为古代爱才的范例,常常使后世怀才不遇者自恨生不逢时，不得其主.
对关羽：攻克冀州后,他令人遍访冀州贤士,求贤若渴；他不仅对主动投奔自己的人高薪聘请、尊重有加，而且对敌营中的人才也喜爱备加。他以“山不厌高,水不厌深”自比，抒发自己礼贤纳士的博大胸怀,希望归附自己的人才越多越好。为了争夺关羽,三日一小宴,五日一大宴，送美女十人，金帛无数，更赠赤兔宝马，封官汉寿亭侯,真可谓费尽心机.
对徐庶：曹操得知徐庶很有才能，为把徐庶归到自己旗下,他按程昱的计策，星夜搬取徐母到许昌,先是以礼厚待，企图让徐母写信召来徐庶;一计不成，又赚得徐母手迹,仿其字体,伪造书信，终于把徐庶骗到许昌。正因为曹操爱才惜才，善于罗致人才，才造成“猛将如云，谋士如雨”的强大阵容,为实现他“摧灭群逆,克定天下” 的政治抱负打下了基础。 对许攸：许攸年青时与袁绍、曹操相友善，后来成为袁绍的谋士,多次为袁绍出谋划策均不被听从,深感不满。官渡之战之际，许攸因家人犯法被收治而投奔曹操，提供了重要情报,建议曹操偷袭乌巢，结果帮助曹操打胜了官渡之战。
曹操并不因为外人忠于旧主或对自己谄媚而模糊选才用才的标准。蔡瑁、张允卖国求荣，曹操虽一时利用，但心中却早有处置。汉中杨松,贪财卖主，献城给曹操，仍被曹操斩首示众。而对忠贞的张辽、文聘，弃暗投明，曹操慧眼识才，不仅由衷赞赏,而且加官晋爵，委以重任。特别是晚年,重用与自己意见相左而非常有才华的司马懿，最终实现统一中原的愿望,把唯才是举的思想运用到完美无缺的境地。
现代管理学告诉我们：合理的人才匹配可以使人才个体在有效管理下释放出最大的能量,从而产生良好的组织效应。一个组织的效能,固然决定人才的素质，更有赖于人才整体结构的合理配置,科学的人才配置和管理能够使人才扬长避短,产生超越个人能力的力量。而且团队学习的进步远远快于个人学习的进步，通过优化组合人才结构就能获得巨大效益。
三、取舍权衡：在态度与能力之间（上）
人们对团队的一般印象就是一群人为了共同的目标而在一起工作,但是这个团队里的人物组成是要有讲究的，尽管在各种场合都会有人讲团队里面的角色要分工,性格要互补，这样的团队才能取长补短发挥最强大的力量.虽说如此，但是并不是什么人都可以到团队里面，要看角色怎样分工,来到团队的人能否互补以及是否需要互补。通常大家都会说人分三六九等，那么团队里需要哪些人，而哪些人又是应该排除在团队之外的?
（一）哪些有本事的人不可用
有点本事但居心不良,不可用——品行不端，吃里爬外
三国时期的张松，曾经是刘璋的部下。张松长得额头尖，鼻偃齿露，身短不满五尺，言语有若铜钟，但很有才干，可过目不忘。张松奉命出使许都，结果不被曹操礼遇，言语顶撞曹操，被乱棍打出。张松归蜀时途经荆州,为刘备所厚待，于是将西川地理图献予刘备，劝刘备取益州，愿为内应,并派好友孟达、法正帮助刘备.后来，刘备入蜀后假意归还，张松信以为真，写信劝阻，被兄长张肃发现，被告发，全家被杀.
有点本事但到处滋事,不可用——不显摆会死，制造事端
弥衡觉得自己比曹操手下任何一个人都聪明，把曹操手下的人一个个贬得一文不值，其意是要曹操重用他,但曹操觉得他名不副实，且讨厌他的臭脾气,就把他推给了黄祖.因为曹操知道黄祖肯定也受不了弥衡这种人,一定会把他杀了，结果正中曹操下怀。
这样的人目空一切，在团队中看不起其他的人，是个狂妄之徒，空有一张夸夸其谈的嘴,指点江山文字，滔滔不绝，经常显示自己是经天纬地之才。事实上没有任何实战经验，做起事情来也是说得天花乱坠，做得一塌糊涂,而且还会认为别人都比不上他。这样的人在一个团队里无法跟他人合作，人际关系也会因此一团糟。最终导致拖整个团队的后腿,给团队带来负效应。这种人虽然有一点本事,但是爱到处耍小聪明，是不显摆就会死的那一种人，是不可以用的。
(二）哪些有缺点的人可以用 缺点能被罩住,可以用--猪八戒算不算人才
《西游记》是具有浓郁象征意味的神魔小说的代表作，而猪八戒则是作者吴承恩在这部作品中着力塑造的一个喜剧典型。猪八戒在西游记中原本看不出有什么特殊的优点，在天界担当天蓬元帅，因调戏嫦娥被逐出天界，到人间投胎,却又错投猪胎,嘴脸与猪相似.他会变身术,能腾云驾雾,使用的兵器是九齿钉钯。唐僧西去取经路过云栈洞,猪八戒被收服后，八戒从此才稍归正道，成为孙悟空的好帮手，一同保护唐僧西天取经。八戒性格温和，憨厚单纯，力气大,但是好吃懒做,爱占小便宜,爱贪图女色，经常被妖怪的美色所迷,难分敌我.猪八戒贪吃贪睡,自私自利，好进谗言。他常常想害人，通常都是搬起石头来砸自己的脚。但是猪八戒知错必改，能听取领导和同事的意见。做到了悬崖勒马、甚至是浪子回头，在取经途中的他对师兄的话言听计从，对师父忠心耿耿,所以他的缺点被罩住了，而他的优点可以发挥作用，因此这种缺点能够被罩住的人是可以用的。
缺点不影响做事，可以用——陈平不是道德上的完人
陈平是汉初的谋略家,开始跟随魏王,后来转奔项羽,之后又离楚归汉，辅佐汉王刘邦,一匡天下，终成汉室名相。汉初三杰，韩信受谤,被擒于云梦泽，死于钟室；萧何遭谗，曾械于牢狱；张良惧祸，托言闲游。陈平却久居相位，且得善终，足见他官场权谋之老道，远在三杰之上.
缺点会不会影响做事情,要看带来负面的破坏能力有多大，如果可以把事情办好是可以用的。陈平投奔刘邦的时候,就有人来告发说陈平品德上有问题，原来是魏王的手下,后来投奔的是项羽，现在又跑到这边,明显对主不忠,而且他还收受下面人的贿赂。虽然他不是一个道德上的完人，却是有才能的人,刘邦需要的是做事情的人，后来事实证明陈平为刘邦打下江山立下了汗马功劳。
（三)忠诚的人，未必都做好事
忠诚的人，也能好心办坏事
尽管有些员工在企业里面表现得忠心耿耿，做事情也很认真,领导切记不能因此就完全放松对这样员工的管理和防范,因为有的时候好心也能做坏事。
｛案例}…
蒋干是曹操手下的谋士，对曹操一片忠诚，品德也很端正。赤壁大战前夕,曹操亲率百万大军,驻扎在长江北岸，意欲横渡长江,直下东吴.东吴都督周瑜也带兵与曹军隔江对峙，双方剑拔弩张，准备大战一场。他因自幼和周瑜同窗读书，便向曹操毛遂自荐，要过江到东吴去作说客，劝降周瑜,免得大动干戈。
周瑜得知蒋干相访，已经猜出其来意,便想到一个计策。他设盛宴款待蒋干，请文武官员都来作陪。席上,周瑜吩咐道：“蒋干和我是同窗契友,虽从江北到此,却不是曹操的说客，诸位不要心疑.今日宴席之上，只准共叙朋友旧交，有人提起两家战事,即席斩首！\"蒋干听了，面色如土,不敢多言。 宴罢，蒋干扶着周瑜回到帐中，周瑜说要与蒋干兄同榻而眠，说着便朦朦胧胧地睡去。蒋干心中有事无法入睡，他见周瑜鼾声如雷，便摸到桌前,拿起一叠文书偷看起来。发现里面有一封书信，是曹操的水军都督蔡瑁、张允写给周瑜的投降书.蒋干慌忙把信藏在衣内。等周瑜睡熟，他偷偷地爬起来，径直走出军营回见曹操. 其实,这一切都是周瑜定下的反间计。他知道曹军中只有蔡、张二将精通水战，便设下此计，想借曹操之手杀掉这两个人。曹操果真上了当，相信了蒋干偷回的投降书,斩了蔡瑁、张允.等到众人把蔡瑁，张允的头送上时，曹操才省悟过来，已经晚了，只好另换了两个水军都督.蒋干盗书本身是出于对曹操的忠诚,想为主公做些事情，没想到中了敌人的反间计,害了自己的同僚，还间接导致赤壁一战曹操水军一败涂地.
点评：属下对上级忠诚固然是一件好事，却不能盲目地信任属下，不能认为他这么忠诚就不会做出有害的事情，有时候会出现好心做坏事的情况，作为上级一定要有自己的判断力和分辨能力，避免他人利用忠诚的属下做对企业不利的事情.
第二讲 团队领导怎么当（下）
一、取舍权衡：在态度与能力之间（下）
非自己人，未必就不办好事
在对待人才上面，作为领导没有必要把自己人和外人分得格外清楚。有时候即使不是自己人也能够帮助企业做些有益的事情。只要大家有着某种关联，能在某些方面达成一致,完全可以做出对大家都好的事。
｛案例}…
明朝的崇祯皇帝不贪财、不好色、而且很勤政，他起用袁崇焕为兵部尚书,赐予尚方宝剑，托付他收复全辽的重任。
袁崇焕不是高瞻百世的哲人，不是精明能干的政治家,甚至以严格的军事观点来看,他也不如韩信、岳飞、徐达那样善于用兵的大军事家。然而他凭着永不衰竭的热诚，一往无前的豪情,激励了所有的将士，将他的英雄气概带到了每一个部属身上。他是一团熊熊烈火,把部属身上的血都烧热了,将一群萎靡不振的残兵败将，烧炼成了一支死战不屈的精锐之师。袁崇焕为崇祯皇帝治理江山做出了很大贡献.但是崇祯生性多疑，刚愎自用，只信任自己的宦官,冤杀袁崇焕.之后再没有人能对抗皇太极，明朝江山也毁于一旦。
点评：领导选人的时候要冷静看待自己人和外人，如果运用得当，都可以召集到团队里一起共事。
用亲友还是用外人
既然忠诚的人不一定好,不是自己人也能做好事,企业到底该用哪些人呢？现在企业中存在一个困惑就是用亲人在身边好还是让外人来管理企业？
尤其在我国长江三角和珠江三角一带的很多私营企业,谈到用人是亲人好还是外人好的问题上总会引发许多争执，有的说用亲人会难以分清权力财务,不利于企业规范化发展,用外人又缺乏忠诚度，担心企业财产流失。其实,家族的企业是中国民营企业发展的必有阶段,一个家族的企业在创立发展的时候不用自己
的人是不可以的，也是不可能、不现实的事情。在当前的中国市场环境里面,职业经理人还远没有达到发达国家那么成熟的阶段，在可信度和做事效率上都有所欠缺.所以很多企业都启用家人，那么该怎样用亲友为企业效力呢？我们可以坚持几条原则：
第一尽量不要让亲友到生产线,生产线上的活通常是最苦、最基础的工作。如果把亲友安排到那里去他会牢骚满腹,对上面的安排很不满意，从面子上也说不过去,给基层的管理者也会带来不必要的麻烦。
第二不要让亲友黏在一起用，就是不要让多个亲戚在两个互相关联的部门岗位中一起工作。比如说财务部有一个自己的亲戚，就尽可能不再安排其他亲戚到财务部工作，避免亲友串通在一起做些不利于企业发展的小动作。亲友之间也不是绝对忠诚的,在利益的驱使下闹到分道扬镳的例子比比皆是。
第三依据个性安排岗位,如果说这个人非常有潜力，同时野心也很大，可以把他安排到非核心岗位，而一些本事不大的亲友可以去做基层事务管理等工作，比如仓库保管的主任的职位.
二、知人之明：特质无法培养
正如人类的DNA无法复制,员工的工作特质也是无法培养的.好比一个人爱好下象棋,但即使用上全部的时间和精力也无法达到世界级水平， 因为这个人缺乏下象棋的智商特质。同样在工作岗位上,一些人的主动性也是无法培养的。作为领导者要清楚人的一些特质，哪些特质适合在这个岗位上干，哪些特质不适合这个岗位的要求,也是考察领导者的知人之明。下面一个小故事把这种由天生的特质决定适合的岗位的规则阐释得十分清楚。
｛案例｝…
某公司进行人才招聘，期间给通过初试的几个负责人发给每位应聘者一个魔方，要求大家用一天的时间把同样的颜色排列到同样的面上去。第二天候选者都把魔方带来了，第一个人进来把魔方递给总经理，说已经完成了任务，总经理检查了一下颜色都对上了，仔细琢磨发现魔方有点问题，他用手指使劲在上面一按，有颜色掉下来,再放到鼻子底下闻还有油漆味道。这位候选者解释说，自己忙到半夜三更也没有弄出来，想到家里面正好有五颜六色的油漆，就把油漆刷在魔方上面算是完成任务。总经理既高兴又难过，难过的是这家伙，没有按照自己的要求完成任务，高兴的是像这样的人具有创新的能力，留在单位里面搞生产的话,总有本事把产品生产出来。于是把这位候选者留下来搞生产.
第二位候选者也把完成的魔方递给总经理，总经理仔细一看也有问题，原来发给候选者的魔方是一个半新不旧的魔方,而这个人递交的魔方却是崭新的，原来这位仁兄一大早到商场去排队买了一个已经排好的全新魔方。总经理听完之后把这位候选者也留了下来，因为他用最便捷的方法完成了这个魔方任务.
第三位候选者递交魔方的时候向总经理汇报说,当晚自己弄不出来,就打电话把这个城市里面的三个同学都找到了，花了三百块请他们吃夜宵，请这三个同学帮忙搞，最终按期完成了任务。总经理一听非常兴奋，心想这个人懂得运用人际关系解决问题,是销售人员必须具备的特质，于是把他留下来搞销售。
第四位候选者是来自农村的小姑娘,她用报纸抱了一大堆的东西递给总经理，原来她转魔方的时候一不小心就把它搞散架了,之后没办法组装起来，所以只能用报纸把它包起来还给经理，并且向总经理诚恳道歉，小姑娘掏出口袋里仅有的20块钱作为毁坏魔方的赔偿.经理心想她自己出了错主动把钱贴出来，这样的人搞财务哪个总经理不放心呢，于是把小姑娘留下来搞财务。
点评：我们可以发现人的某种特质是天生的,一个人是否具有胜任某个岗位的特质是无法通过后期的训练实现的，这跟人类的遗传因素和成长环境有关。作为识别人才的总经理和部门经理都要做人力资源方面的工作，而需要做好的一项工作就是选对手下的人，有知人之明的本领.
三、影响选才的因素
（一）影响企业选才的三大因素
1．企业发展的阶段
创业期是老总和部下一起打天下的时候，这个时候需要的是能够骑马打天下的大将,他可以没有什么文化，可以不跟老总讲规章制度，只要能够帮助老总开拓企业的江山就可以。
作为管理者要经常思考一下，在一个企业里面销售额做到五千万的时候需要什么人，销售额做到五个亿的时候需要什么人，销售额做得五十个亿的时候又需要什么人，不同的发展阶段对所需人才的标准是不一样的。
2．企业所在的区域
在中国经济发展的实践中，地区之间的经济差异和资源条件都有所不同。比如说在沿海地区的上海、深圳、青岛等地，相对内地其他城市来说高素质的人才比较多。同时，人才的工资成本也比较大。企业要想招到合适的人才就需要付出多一些的人力成本,这就是区域特点。同样在中国的中西部地区普遍的工资水平比较低，企业各方面的生存环境节奏比较迟缓，企业为了适应这种区域特色就要选择符合企业步伐和实际情况的人才来进行生产发展。
3．企业所属的行业
不同行业里的人才特征各不相同。领导要知道所在的行业里面什么人吃香,什么人不吃香，哪些人值什么钱,能够为企业做出什么样的贡献等。
了解到影响企业选择人才的几个因素之后，领导者还需要用辩证的眼光去看待人才，在挑选人才的时候没有固定的标准和教条,只有一些条文可以作为参考，因为标准也是人制定的,是否适合企业还需要实践的检验.领导看待这个标准的时候要明确他是由企业不同发展阶段，由企业所在区域的特点，所属行业的特征所决定的，而且是随着企业和周围环境的不断变化而与时俱进的.
(二）企业选才的两个建议 1．只买对的，不买贵的
俗话说合适的就是最好的。企业没有必要去苛求寻找最好的人，设定一些遥不可及的标准,比如较高学历、丰富经历、很强的本事等。拥有这些条件的人不一定能够适合企业所提供的岗位。比如某公司招聘部门经理,来应聘的人之中有个条件十分优秀的,他不仅有很高的硕士学历,还有丰富的工作经验、妥当的谈吐，无论哪个方面都很优秀.但是到最后总经理还是没有选他做部门经理。总经理说,这个人天生就是做总经理的命，如果让他来做部门经理一来他自己做不长就会离开；另一方面企业无法留住这样的人会给企业带来不必要的隐含成本.所以，尽管这位求职者表明了愿意从底层做起的谦虚态度,企业这一方还是要看清楚这个人是不是真正适合公司的岗位。
2．宁可小才大用，不可大才小用
松下幸之助曾经说过，选人的时候,如果一个岗位需要一百分的才干,只需要找一个具备七十分才干的人就可以了。理由是什么呢？因为如果找一个具备一百分才干的人过来看似刚刚好，但是这里面存在一个问题，这个具备一百分才干的人会感觉到他本来就应该坐到这个位置上，他的能力完全可以处理该职位上的工作任务。然后在工作过程中他就会不满足于现状，对公司进行挑剔和抱怨,最终给公司制造难题和麻烦。但是如果用具备七十分才干的人来做这项工作，他会感觉到以自己目前的能力和经验还不能完全胜任这个岗位，但是总经理对自己十分器重，因此心理上首先产生了感激和满足感，引导的行为就是要拼命努力地工作，不能辜负总经理的期望和大家关注的目光。他会干得很开心,自觉自愿地加班,充分发挥主观能动性地去解决事情，少了挑剔和抱怨的心理,对完成工作,实现个人价值和节约企业成本三方面来说都是最为合适不过的事情。
现在企业中经常出现的一个问题就是负责企业招聘的人力资源部主管本身不具备挑选人才的素质，虽然每天忙里忙外为企业选拔各种需要的人才，花费很大的成本到人才市场上进行招聘,却没有充分考察到人才进入企业后的工作情况.很多人进入公司之后不是无法胜任工作就是干了两三个月就跳槽。人力资源部不得不返回人才市场重新开展招聘工作，而他们的工作就成了不断完成这种低水平的重复事务，对企业来说不仅是资源的浪费，更是人才的损失.解决这个问题的办法就是提升人力资源部经理和招聘主管的业务水准,增强其选人的功夫。
四、选人的功夫
现在的企业管理学习课程中很多都提到了关于选拔人才的工具和手段，比如结构化面试、评价中心、
情景表演、无领导小组讨论等方法。这些手段固然重要,在选拔人才的时候在信度和效度上都比较好,但是在企业实际运行和操作中，一些简单易用的选人方法也很实用。
面试提问
企业在对候选人进行面试的时候最关键的部分就是采用什么样的面试题目。一般来讲所要遵循的思路就是根据想要得到的结果推出需要询问的问题。有一些招聘主管招聘的时候喜欢滔滔不绝向对方讲述我们的企业如何如何，自己在公司中怎样，没有给对方充分表现和说话的机会。这样就本末倒置了,招聘主管的职责就是要判断应聘者是否符合企业要求的条件，那么只有对人考察之后才能够做出有依据的准确判断.提问就是很有效果的方式.比如问他毕业学校和专业情况,曾经的工作经历，通过对言谈举止和话语中谈论的内容就可以看出他所具备的基本能力和职业素质。
共同进餐
人的性格不同，体现在餐桌上的吃饭速度和礼仪也不一样.有的人吃饭速度很快，狼吞虎咽,对食物也比较挑剔，说明这个人做事情有闯劲,不受小节拘束；有的人吃饭速度很慢,那么他可能是个完美性格的人。另外，还要看这个人是否会主动在餐桌上跟别人打招呼，做出合乎礼节的举止；如果是在食堂吃工作餐,要看他是不是懂得谦让,吃完饭后会不会主动把盘子送到指定的地方去,虽然是一些看似细微的小事,但这些都是考验这个人品行或者性格上有没有致命的弱点。
突袭
考验一个人是否具备该工作的基本素质的一个很好的办法就是突然袭击。比如说一个员工负责客户服务,经理在没有跟他预先打招呼的情况下，在早上七点钟打个电话告诉他公司有一点重要的事情要处理。如果他表现得懒洋洋的，找借口说家里离公司远，现在这么早等上班后再说之类，这个人就不适合搞服务。而一个具有强烈服务意识的人在接到这种消息的反应通常是精神集中，回应迅速，很快就会到公司处理问题。
文章讨论
文章讨论可以做为选择人才的一个重要的辅助手段.经理可以给他一个主题，让他围绕这个主题写出一些内容，比如写一下最近的工作感想，可能有些人的语言写作能力差一点，有的人善于将文字表达的华丽好看,这些都没有关系。通过对他写的文章进行深入的讨论就可以发现里面隐含的信息，这个人对待该问题的想法与思路,从中可以看出这个人究竟是怎样的状况。
上面只是介绍一些在招聘选拔的时候需要的辅助的手段,目的是帮助企业找到适合的人才.在人才进入企业之后就要对其进行管理和使用，也就是进入企业的人才招聘、培养、使用这个连贯的过程.
五、员工不会永远忠诚
管理上没有一劳永逸的事情,管理者必须与时俱进,可能原来很忠诚的人到企业的时间长了以后会逐步变得不忠诚；原来可能是大公无私的一个人做着做着就变得有一点贪婪，原来是积极性很高的人做着做着积极性可能就没有了。而有一些大忠之人,也可能是大腐败分子,这叫小忠大奸。
(一)忠与不忠之间
人的性格复杂多变,受到环境影响和自己想法的改变，有可能前后的做法行为和处事态度不一致。
原先忠诚,未必现在就忠诚
总有人认为只要一个人以前对组织或团队忠心,没有做过什么出轨的事情,现在应该也还是这样。
｛案例｝…
洪承畴原来是大明祟祯皇帝的肱股之臣，位高权重，口碑也不错，既为皇帝倚重,也受同僚和部下的推崇爱戴。后来成为清初开国重臣。他文武兼备，谋略过人,是不可多得的良才.洪承畴被皇太极俘获后,清太宗为今后逐鹿中原计,一心争取洪承畴归顺,以“满汉之人均属一体\"的政策笼络他，下旨以礼护送洪承畴到盛京（沈阳）；同时,皇太极命斩一同被俘的巡抚邱民仰等人，以威吓洪承畴. 到得盛京，太宗派满汉文武官员轮流劝降，均遭到洪承畴拒绝.他绝食好几天，拒绝投降大清.皇太极知道洪承畴好色,每天派10多个美女陪伴，也没有什么效果。皇太极无计可施，特命最受宠信的大学土、吏部尚书范文程前去劝降，看他是否真的宁死不降。范文程见过洪承畴后告诉皇太极他还有投降的可能。于是皇太极接受范文程、张存仁的意见,对洪承畴备加关照,恩遇礼厚。之后皇太极让庄妃去施美人计，过后依然对洪承畴的态度很好，洪承畴越发感激，认为皇太极是他的真正的主人，于是投降大清,死心踏地为大清效劳。
点评:洪承畴之前曾经作为明朝的大忠臣和贤臣，深受皇帝的信任和百姓的爱戴。但是人不可能完全相信眼前的事实，他被俘之后受到皇太极极力劝降和礼遇,在经过一番思想斗争之后决定归降大清。对于明朝皇帝而言,这就是原来的忠臣变成了现在的敌人。
现在忠诚，未必将来就忠诚
兢兢业业做事的人才领导总是很放心,也不会带着猜疑的心理去防范。其实不去猜疑是正确的,但不能完全丧失警惕。正是由于你现在绝对的信任和不以为然，才会给这些忠诚的手下在未来走上不忠的道路。
大忠之人，也可能是大腐败分子
忠诚和腐败分子两者之间并不矛盾.相反，二者之间还可以产生一些通性。忠诚的员工上升的机会更大更快,获得上下级的好感更强。而他也刚好利用这点优势成为企业中隐蔽的大腐败分子,做中饱私囊的蛀虫.
历史上清朝的大贪官和珅,对乾隆是十分忠诚,他从底层一直做到一人之下万人之上的位置，担当侍卫大臣、议政大臣、文化念大学士、首席军机大臣等要职，是乾隆面前的红人。而他本人也是一个不折不扣的贪污腐败分子，历史上有“和珅跌倒，嘉庆吃饱\"的说法，可见其贪婪的程度有多深。
六、驾驭人才的困境
（一）能干的人也会制造悲剧
团队中出现很能干的人才不管是对领导来说还是对团队来讲本应该是一件值得庆幸的好事,但之所以出现令人恼怒的事就是因为这个人太能干，超出了领导者能够管理和控制的范围，抹杀了团队其他人的力量。
人治超越法治
｛案例}…
诸葛亮是一个非常了不起的人，但是在诸葛亮有本事的背后也制造了一些悲剧。因为诸葛亮太有本事所以他就形成独断专行的习惯,自己想做什么事情没有人能够阻拦他，也就是人治超过法治.刘备过后,刘禅继位，诸葛亮被封为武乡侯,领益州牧,辅佐少主刘禅。诸葛亮勤勉谨慎，大小政事必亲自处理，虽然他本人能力很强，却没有转变后主的命运。最后出师未捷身先死,留下遗憾.
点评：一个人的力量过于强大对团队来说不是一件好事，大家旗鼓相当互相牵制才能有节制地做事,理智地对待工作任务。
英雄扼杀团队
领导者组织成立一个团队的时候尽量避免带有个人英雄主义的人加入这个团队，因为一个英雄对团队的杀伤力是很强的。一方面大家都对这个人不满而引发内部冲突，另一方面过于呈现自己的英雄行为的人不会在乎他人的意见和工作，不利于工作的开展。最终会因为团队里的英雄主义把整个队伍的力量扼杀掉。
（二)控制权模糊
事关主权,不惜动武
《红楼梦》里面的贾母对待贾宝玉的婚姻问题是不得不管,她清楚自己的孙子没有太大出息,胸无大志,整天吃吃喝喝，与姐妹吟诗作画，而林黛玉也是弱不禁风，如果二人结婚不大可能振兴门庭，因此她看重能干的薛宝钗希望她能像王熙凤那样掌管家务。 作为一个企业领导就要看清楚下面的人,当涉及到事情的根本性和主权性的时候一定要管。
控制权不可含糊
我们总是说要把权力放到下属手中，尽管如此，却并不表示领导不在乎对企业的控制权，随便把控制权让他人使用。在企业中,要明晰企业的所有权、控制权，这个问题上绝不可含糊，否则会给以后留下许多难以处理的麻烦和事端。
(三）风平浪静是好事还是坏事
不断掺沙子
什么是不断掺沙子？说得简单些就是在新人与老臣之间、空降兵与子弟兵之间的融合与矛盾中制造些利于大家正面相对和良性竞争的点子.
多当裁判员，少当运动员
作为员工的上级领导者,不需要事事躬亲，手下的人员职责就是完成上级布置的工作任务，而上级所要做的事情就是对手下做指导.如果员工来问领导这个问题怎么做,不要直接回答该如何去做，而是要引导他自己想出解决问题的办法，反问他的想法和思路，给员工带来压力就会激励他去主动寻找解决问题的办法.作为领导者只需要对手下提出的办法做出是否可行的判断，也就是当好裁判员的工作，不是自己去当运动员,做好计划方案让手下执行，只有这样才能驾驭你的员工队伍。
长用者多批评,短用者多表彰
根据员工在企业服务的时间长短，也分不同的对待态度，才能够有效地激发他的工作主动性，对其进行高效地管理。例如一名员工在企业里已经做了十年,他对企业的状况已经十分了解，对各级领导的脾气风格也很熟悉，心理的想法也基本成熟.这个时候领导要驾驭他就需要多用批评的口气，让他做事情的同时知道自己还存在着这方面、那方面的不足。
而对于刚来到企业不久的新员工来说，刚到一个不太熟悉的环境中，做起事情也会不太顺手.领导如果还是用批评的口吻可能会打消他的工作积极性，甚至闹出矛盾。所以要多给这样的员工以表彰，尽管他做的事情多,还是要进行鼓励，才能激发他把更多工作做好的决心和毅力。
小事糊涂,大事聪明
如果发生的事情无伤大雅，除了不符合一般规则,但是不会对团队和组织造成有害的影响时，领导就可以用宽容的胸怀睁一只眼，闭一只眼过去就算了。但是如果事关重大,对他人的工作也会产生坏的影响，对企业的利益造成了危害，这个时候领导不能碍于情面或者受人煽动而马虎过去，这样的事情稍有大意就会对企业极为不利，所以应该明智做出判断，在大事情上保持聪明的头脑.
（四）运动还是静止 人都有一个共同的弱点，那就是人性上的懒惰与贪婪。一个人在同一个岗位上做久了，心底压制的懒惰就会表现出来，贪婪的欲念也会在心底滋生。
所以一个部门经理最好不要超过四年到五年，要经常轮岗。轮岗能解决懒惰和贪婪的问题，因为一个人在一个岗位上干的时间太长，如果干得三、四年以上肯定会变得很懒，觉得没有什么新鲜感，还容易滋生腐败.一个人在同一个位置上时间一长，很容易动用手中娴熟的权力为自己牟取利益，而换到新的位置上贪婪的念想会被追求工作上的成就感而取代。所以说要经常轮岗，搞搞运动在耳边敲打一下各岗位上的人。
当然企业内部的腐败问题也一直困扰着老板们，因为如果严厉惩治又怕人财两空，不加管理也会对企业造成利益损失.有时候这要看老板的观念态度,但是作为一个明智的老板肯定会按照科学的规章制度与腐败作斗争,因为这终究是坏的事情,从长远发展的观点来看有害无利。
（五）人才流失之痛
对于人才流失的正确判断：
“健康的企业组织不是不换人，而是换掉该换掉的人.” “不是经常换人，而是该换人的时候就换人。”
“不是为了人事斗争而换人,而是为了有利于工作开展而换人。” “不是新官上任才换人,而是按照企业规则制度来换人.\"
“换人不是企业某一时期的工作,而是企业必有的经常性工作。” “换人不只是换老人,新人不合适也要尽快换掉.” “优秀的老员工不仅不能换，还应该嘉奖。\"
明白上面这些话之后，对于企业来讲一定的人才流失是必要的，但又成为了企业永远的痛楚，当然导致这种问题的原因是复杂的,不是仅仅因为某个方面的因素造成的结果。但是能够掌握运用人才本领的领导在人才流失上造成的困扰会比那些不知道怎样管理人才的领导的困扰少很多.
◇ 自检练习2—1 ◇
请结合企业实际情况思考内部出现了哪些管人难的问题?能够想到的解决办法有哪些？（主观题)
第三讲 团队需要什么规则
经常会听到领导抱怨下面的人太没有用、太没有本事、太不讲规矩，而下面的人认为领导太霸道、太专制，怎么会有那么多条条框框限制人的行为自由，双方都有解不开的困惑，而存在的往往都是简单的规矩问题。
一、团队进入规则
（一）职场是什么
职场是对人们工作环境的专业化描述，从西方管理学的发展历程来看，人们对职场有了更为深入的研究,首先职场是大家工作的场所，而职业经理人就是在职场里面工作的人。在职场内需要遵循职场的规则，与职场之外明确区分开来.
（二）职场内外有何区别 工作不同于生活，员工既然来到公司上班，需要做的事情就是完成本岗位的工作任务，保证企业的正常运转。尤其是在一个团队里面，每一位成员都对团队的使命负有责任，必须坚守在职场中的黄金法则，即职场内外，公私分明。
在金钱上的区别
一个人在职场之外所碰到的金钱是自己的,可以按照自己的意愿花在想花的方面，花多花少也由自己决定；但是在职场上就不一样，你接触到的是公司的钱,就不能按照个人的想法来花,要遵从公司的规矩，要写申请确定数量和金额,出于什么目的、用来做什么都要跟领导说明白。
在财物上的区别
无论公司的东西好坏或者值不值钱，归根结底都是公司的财产,身为职场上的员工不能因为这些财物在公司闲置或用处不大就擅自把东西带回自己家里去.
在时间上的区别
根据行业性质的不同，每个企业有自己的作息时间,有的可能是六个小时工作时间，在有的企业员工的工作时间可能达到十小时以上,而大部分企业的工作时间是八小时工作制.不仅如此，各公司的上下班时间也会有所区别。既然来到公司上班,员工就要遵守企业的作息时间，在工作时间本人是属于公司的,为公司服务做事，不应该忙于自己的私事，这叫公私分明。在以前的国有企业里面经常会看到一些职工上班的时间用来织毛线，聊家事,理所当然地做自己的事情.尽管在现在的企业当中这种情况已经不是很严重,却仍然存在一些分不清公私之事的员工无视公司制度,在工作的时间忙乎私人的事情.企业和员工都要知道,企业每个月花费两三千块钱买员工的时间是让他在工作时间内为公司工作，而不是人呆在公司里做的却是与企业毫不相干的事情,员工要知道在职场外的时候才是处理私人事情的时间.
在感情上的区别
在单位里面大家都是同事，有一些也可以成为很好的朋友。但是在一个组织里面做事要尽量淡化感情.处理工作中的事务要依照公司的规矩来办，不能因为私人的感情而凌驾于制度之上，这样就会弱化公司的制度力量，所以员工要分清职场内外的感情区别。
所以一个员工进入工作团队的时候首先要把公事和私事分清楚，以专业的态度来对待同事和上下级,对待所担负的工作职责,这样才具备了成为团队一员的基本条件。
二、团队的职位规则
每个企业都会因从事的工作内容和需要完成的任务不同，在组织里面按照责、权、利对等的原则，划分了相应的职位层级。员工在职位等级里面需要遵循的规则有以下几方面：
（一)贵在识相
人们都知道，中国自古以来就有君、臣、父、子的等级观念，传统文化无论是对个人还是对企业规则的影响都是十分深远的.虽然西方的企业管理制度已经发展的很完善,许多地方都值得中国的企业借鉴学习，但是学习的前提是我们所处的东方文化环境,企业不可能脱离这一事实去发展西式的民主化和自由化,那样肯定是行不通的。
小企业在创立阶段，员工跟老总一起打江山，跟上级关系很好。出差的时候可以挤一趟火车，一起吃泡面，共同吃苦的生活造就了上下级的亲密关系，彼此没有什么等级观念。到企业发展到一定规模之后，公司增加了很多做事的员工，随之而来的就是要建立公司的层级制度和规矩。作为属下也就要在领导面前与他人一样遵循企业制定的规章制度,遵守职场中的层级规则。
（二）职位分工 在一个组织里面，基本上可以把员工分为三种类别，其数量和层级可以用下图3－1来表示。
图3－1 组织层级图
处于不同层级的人员所面对和需要解决的问题是不一样的. 高层领导
高层领导解决的是决策力的问题，也就是说决定企业做什么，领导要做三大决策，一是产业决策，即企业做什么行业，做哪些项目;二是人才决策，即决定企业需要哪种人才；三是制度决策,即企业的规章制度怎样安排制定，需要怎样的规矩条文等。
中层干部
中层干部解决的是执行力的问题，也就是想办法实现高层制订的目标前景,把公司的战略目标转化为实际行动,推动企业实现长远的发展前景.中层干部在职位规则里面有的时候还要注意他所起到的承上启下作用.这里的承上启下不是上传下达别人的意见，而是作为联系上下级之间的桥梁和枢纽,把上下的职位层级紧密联系在一起。
作一个比方，总经理说鉴于去年隔壁那家工厂失火，造成重大损失，本公司要做好防火准备，于是命令中层干部做好防火安排，这个中层干部马上跑到基层员工中间转达了总经理的意见,话过不久公司就失火了,总经理把这个中层干部找来,训斥他为什么没有做好防火准备，这个干部觉得冤枉，明明已经跟下面的人讲过了要注意防火，自己也不知道为什么还是起火了。这个中层干部在这里做的事情就是上传下达而不是承上启下，是缺乏执行力的表现.中层干部不是话筒，任务安排下来这个中层干部就要去实施执行力，把防火措施指导到位。比如让手下的人员对防火工具进行检查，对存在火灾隐患的地方进行排查,安排相关人员进行消防培训等,要有一套完整的防火计划和行动指南，把工作做到实处,才算是起到承上启下的作用，把上下级的命令和行动有效地联系在一起,完成了中层干部的岗位职责。
基层员工
基层员工解决的是行动力的问题,上级安排下来工作任务,基层员工要做的就是努力去实现工作目标，在自己的岗位上兢兢业业勤勤恳恳。基层员工有个缺点就是有时候会故步自封，缺乏风险意识，也有时候缺乏进取精神，但是这些不是基层员工的重点，只要他能够保持强劲的行动力，按照上面和企业规章制度的要求完成相应的工作，对企业来说他就完成了在队伍里的职责,实现了价值。
三、团队的指挥规则
（一）服从是天职
在组织里面，大家都要遵循的道理就是服从，这与民主无关，也与个性无关。在组织里没有服从规则的风气就不会有执行力,整个团队也会缺乏战斗力.比如说领导的决策和手下员工的意愿相违背，那么员工要做的首先就是服从,有不同意见可以向上表达,却不能因此产生为所欲为的个人行为。有时候领导的想法未必就正确，在这个时候自认为有好点子的员工最容易产生脱离队伍的行为,甚至是单独行动。如果说有一个人这样做还容易处理，但是团队里的每个人都这样没有服从观念，按照自己的想法去做的话，作为领导就无法进行管理，大家四处散开来,作为团队也就没有什么凝聚力和向心力。所以在一个团队里一定要有服从的观念才能够统一大家的思想和行动,为了实现团队的目标朝着同一个方向努力.
（二）只有一个上级,避免谁都管，谁都不管 在企业里员工经常有这样的烦恼，就是不知道自己到底归谁管.问题出在哪里呢?原来是只要比这个员工级别高的人都来指挥他的工作,告诉他要做这个事情，一会又来了另一位上级要他按照那样的思路做.有的其他部门的领导明明管不着这位员工的工作，仗着自己的级别高偶尔也会来插手教育一番.在这样的情况下员工不清楚究竟要听从哪位领导的话，做起工作来也就缺乏明确的指导方向.这里组织犯的错就是指挥无序,一定要让员工知道他只有一个上级直接负责他的工作指导，避免所有的上级都来不明就里地对下面的员工进行指挥。
还有一个问题就是有的员工没有直接负责人来对其进行工作指导，也就是处于自由放任的状态,工作布置下来就由员工自己处理。因为没有指定明确的上级负责人,没有人来对这位员工进行直接管理，工作效率自然就低。所以团队的组织设计是要简单明晰的，明确只有一个直接上级是最容易展开工作、最有效率的指挥规则.
(三）可越级检查,但不能越级指挥 总经理可以到下面的工作场所进行工作检查，发现问题后最好不要越级指挥，而是回去跟负责这项工作的中层干部说明这件事，让直接负责人来管理指挥下面的人改善工作.为什么要这样呢？因为越级指挥会制造混乱，企业有企业的秩序，基层员工接受直接上级的指挥领导才清楚工作需要做哪些事情，如果总经理也来指挥一番会引起基层人员的困惑，给他们的印象是自己也可以擅自不按照公司的制度来做事，从而引起一些管理上的混乱。不仅如此,上级越级指挥在无形之中会增加自己的工作量，花费不必要的精力在不必要的琐事上，没有很好地运用手中的权力，管理上的效率也会因此降低。
(四）可越级申诉，但不能越级报告 什么叫越级报告？就是下属避开自己的直接上司，跨一级向更高职位的领导汇报工作情况。比如说一个车间主任应该归生产部经理管，这个车间主任绕过生产部经理，直接到总经理办公室汇报工作,这是违背组织规则的做法。但是如果车间主任和生产部经理之间发生冲突，车间主任对直接领导的行为不满,或者要揭发其不良的经济行为,诸如此类的问题都可以到总经理那边去申诉，由总经理来处理这个事情.这就是存在于组织里面的可越级申诉，但不能越级报告的规则，员工和领导都要分清楚这二者之间的区别。
四、团队绩效规则
做企业组团队的终究目标就是实现既定的经济物质和社会利益，如何来对这个结果进行评判?也就是对我们所做的工作进行绩效考核，评估团队的成果。
(一）只讲功劳不讲苦劳 企业之所以存在就是要创造效益,据此做出的行为判断标准就是效果为先，然后效率。如果你没有为企业创造效益，没有带来贡献,对于企业来说就没有任何价值。
（二）重点主义 在任何一个组织里面都会对成员做出贡献的评判,也就是对每个人进行绩效考核，这也是现在流行于企业管理中的一项组织活动.对员工工作表现的考核要抓住重点，考核的要素最好不要超过八项。比如企业的目标是销售额要达到多少，在考核指标里就要突出员工的销售业绩，而其它的考核因素则处于辅助地位.总之就是一定要围绕想要达到的结果去设置考核的项目指标，做到重点突出.
（三）考核周期的问题 在对员工进行考核的时候要注意考核周期的问题。周期太长和周期太短都会使得考核效果大打折扣。企业的经营管理内容里面，从上到下每个人做的工作内容关联度不一样，所在岗位重要性不同,相对应的考核周期性也应该不一样。要根据岗位的重要性和岗位的管理幅度，还有企业经营管理的效益关联度确定不同的考核周期.
具体来说就是层级越高的职位,它的考核周期就越长，层级越低的职位，考核周期越短。比如说对副总的工作进行绩效考核,一个季度或者半年考核一次都没有关系，对中层干部的考核每个月都考核一次也是合理的，对基层管理人员.比如说车间主任这样的基层管理干部每个星期考核一次,而对基层员工的工作就需要每天进行考核,对其工作过程实行连续监控管理。这样从上而下逐渐缩短考核周期才能对组织中成员的工作过程进行控制，只有控制了过程才能控制结果。
(四）开会不落实=0，落实不检查=0，检查没效果=0 作为领导者千万不要高估员工的工作积极性,人都是有惰性的，组织里召开了重要会议，然后把工作布置下去，结果下面的部门人员没有去落实会议上的工作，这就等于开了没有效果的会议，没有任何收获，所以说开会不落实=0.开完会议之后重要的工作就是去落实会议中讲到的工作任务，切实地把会议思想付诸行动.
落实不检查=0,说的就是绩效考核的事情.员工只会做上面检查和重视的事情，如果没有对他的工作进行检查,他可能无法达到上级的期望，最后的任务完成效果不理想,还有可能带来附加的麻烦等。所以说绩效考核很重要，落实不检查=0。
检查没效果=0，就是考核以后组织没有公布成绩，没有给大家一个说法,做的好的人没有得到奖励，做的不好的人也没有受到惩罚，一切考核只不过是流于形式，走过场,这样的检查也是没有效果。员工不知道做的事情哪些是受到提倡和鼓励的，哪些是不应该做的，在以后的工作中还是会犯之前犯过的同样的错误，工作效率也没有得到提高，这就是检查没效果=0。
五、团队薪酬规则
(一)薪酬构成
企业里面的薪酬有几个部分来组成：
第一部分是基本工资，是企业按照一定的时间周期,定期向员工发放的固定薪酬。基础工资反应员工所承担的职位价值或者员工所具备的技能或能力的价值。在中国大多数企业里，基础工资是按照每月固定向员工发放.基础工资具有不可降低的刚性，只可以水涨船高，往上递升，不可以往下降；
第二部分就是绩效奖金,是根据员工的绩效评价结果而确定的在基础工资的基础上增加的部分，是对员工优秀工作业绩的一种奖励。绩效奖金是可以依据企业经营状况的好坏和员工工作的优秀与否随时进行调整的，而基本工资是死的，不能随便改动；
第三部分是非货币的福利，这部分不是实在的金钱，而是情感上的福利。包括工作本身带给员工的满足感、工作环境和组织的前景与文化等内容。比如员工在工作中经常得到上级的嘉奖和鼓励，在工作中获得个人成长机会;带薪休假，端午节、中秋节等节假日给员工发放福利,或者安排大家外出旅游，对员工进行培训等。有时候非货币的福利在激励员工留住人才的作用上比货币福利所起的作用更为显著一些。
(二）决定薪酬的因素 企业给员工发薪水并不是针对某个人而言，而是对每个岗位发薪水,员工所拿到的薪水是他在这个岗位上工作的报酬。那么岗位的薪水是怎么决定的呢？是由这个岗位的替代性也就是岗位价值来决定的。岗位的替代性是指能够胜任这个岗位的人员供给情况，也就是能够胜任这项工作的人选很多,供企业选择的余地大，该岗位的薪水就要低；如果能够胜任这项工作的人选很少，企业为了留住稀缺人才，就要提供较高的薪水,这就是可替代性的问题。
举个例子,有一个生产型企业,能够做这个企业销售部经理岗位的人不多,因为销售部经理的岗位职责要求是销售额最起码要做到八千万以上，其他人来做销售部经理完不成八千万,公司中只有张三才能完成销售任务，所以说能够胜任这个销售部经理岗位的人少，可替代的人才稀缺，企业提供的薪水就要高.
另外企业里的技术总监要解决庞大复杂的技术问题,而具备专业素质和实践经验的技术人才在市场上很难找到，也就是这个岗位的可替代性太少,甚至是几乎没有替代性,所以薪水就高。
公司打扫卫生的人员在劳动力市场上有很多劳动力提供者，这个人不做可以很快找到其他人代替,也就是岗位的可替代性太多，所以薪水就低.
图3－2 薪酬决定模型
(三）薪水发放的技巧
很多企业为了防止员工之间互相攀比和产生不公平的感受,通常要求大家对工薪保密，每月把工资打到员工银行账户里，每个人拿到多少薪水只有自己知道。这样的做法固然有它的道理,员工之间仅仅知道自己做的事情、所在的岗位价值，只要努力完成工作就能够获得报酬，因为不知道别人的薪水是多少,也不会去跟其他人比较谁做的工作多，谁拿的钱少之类.很多外资企业和大型的民企都采用这种薪水发放的办法，尤其是那些依靠各个团队发挥主导力量的公司更为适合.因为这样既有利于员工安心做好自己的工作，又有助于减少攀比之风，形成团结的氛围,对团队的建设和维护是十分有利的.
六、团队合作规则
在企业中划分了很多不同的职能部门和岗位，既有搞生产的，也有搞销售的,有做人力资源的，也有做财务的，还有后勤、行政、技术研发等,不同的岗位在一起才能发挥团队的功效，企业不太倡导英雄主义，英雄主义会扼杀团队，只有倡导合作的团队精神,才能形成企业的强大竞争力。
｛案例}…
兔子的故事
一只兔子坐在山洞门口用电脑打字,这时候跑过来一只狐狸看到小兔子就气势汹汹的说:“我要吃掉你,我今天中午饭还没吃呢。”小兔子看了看说：“让我把这一篇论文写完了,你再吃我也不迟。\"狐狸一看兔子写的论文题目是“论兔子为什么比狐狸更强大\"，狐狸心想这怎么可能呢？小兔子怎么会比狐狸更强大?于是让兔子证明给它看。兔子让狐狸跟它进到山洞里，到了山洞里面时间不长小兔子就出来了，狐狸没出来。
小兔子继续在那打字，一会又过来一只狼，这只狼气势汹汹地说：“我今天还没吃饭，我要把你吃掉。\"小兔子一看说:“让我把这一篇论文写完了，你再吃我也不迟.狼一看兔子写的论文的题目是“论兔子为什么比狼更强大”，这时狼心有不甘了,兔子不可能比狼强大的，于是嘲笑兔子，兔子说不信我证明给你看，然后带着狼进到山洞里,进去之后时间不长，狼没出来，出来了一只兔子和一只狮子，狮子打着饱嗝,兔子手里啃着一根小骨头。狮子跟兔子讲说：“今天我们合作得非常愉快！”原来兔子跟狮子两个人合作，所以才战胜了狐狸和狼。
在企业里面也存在同样的道理,大家在一起合作,组成一个团队才能够完成某些任务，就算自己本事再大，单打独斗逞英雄也是没有办法做好工作的.现在企业在倡导做拓展训练和团队训练，这对于企业来讲是件很好的事情。
◇ 自检练习3-1 ◇
简述团队需要遵循哪些规则?
第四讲 团队冲突怎么解决
大量的实践经验证明，给企业造成致命伤害的往往是企业内部人员互相之间的斗争。尽管如此,不要认为冲突对企业来说就一定是件坏事,恰恰相反，一个优秀的团队不能没有冲突,组织也不可能没有冲突。一个没有冲突存在的团队犹如一潭死水,而一个企业内部如果没有冲突存在也就失去了前进的动力.
一、团队不能没有冲突
每个团队都要依靠一定的冲突才能够激发创造和有前进的动力。可以试想一下一个充满和气的团队，从来没有发生过冲突矛盾，大家都各自忙着自己的事情，互不打扰和相干，这样做出的工作会是一个什么样的结果？大家会人浮于事，做事毫无激情和动力，整个队伍也就没有它的价值可言。
（一）对冲突的两面认识
一个发展中的企业是不可能没有冲突的，而在对待冲突的态度上要有明智的区分，用辩证和系统的思维来看待问题。具体来讲,对冲突的认识要从两方面来看，就是积极冲突和消极冲突。
积极冲突
积极冲突是财富,起到预警和激发改良的作用。有的冲突是团队必须的,希望每天都会发生的，称之为积极冲突或者叫良性冲突。它能够有效地暴露企业所发生的一些问题，促使团队成员展开有效的解决行动。引发积极冲突的原因是出于对企业发展状况健康与否进行诊断,它能够提示大家工作中所存在的问题，需要努力改进的地方。出发点都可以归结到为了企业更好地、持续地经营而爆发的冲突.
{案例}…
中国历史上有一个很著名的冲突案例。在北宋宋神宗在位的时候，有一位著名的改革家叫王安石，他是唐宋八大家之一，和他发生冲突的就是司马光。王安石是改革派，司马光属于保守派.两个人的道德水平都很高，首先从道德水准上来看，王安石这个人很勤俭节省，而司马光这个人也非常的俭朴不崇尚奢靡；王安石这个人不贪污腐败,而司马光这个人也是两袖清风。从文学水准上来看王安石是唐宋八大家之一，而司马光写出了名著《资治通鉴》,都是学富五车、才高八斗的风云人物.从为国为民这个角度上来讲，两个人同朝为官，王安石是大刀阔斧,不管前面是地雷阵还是万丈深渊都将勇往直前,主张通过变革为民造福;而司马光也是忧国忧民,为国家和百姓做了很多事情。二人因为主张不同的治国道路而频频相对抗,一方是改革派，一方是保守派，之间的冲突可谓剑拔弩张之势，为了证明自己的发展方略是正确的而针锋相对。
点评：王安石和司马光这两个人之间冲突就是良性冲突，两个人的出发点都是为了建设国家和造福百姓，没有为自己的私心去考虑问题。 在企业里也存在这样的良性冲突。比如销售部提出生产部生产出来的东西质量不行，导致客户投诉增加,销售的工作难以开展。销售部发这个牢骚是正确的,它与生产部发生冲突会给生产部敲个警钟,否则生产部还以为自己很了不起，以为整天工作为企业做了多大的事情，有了销售部提出的意见就会促使生产部改进产品质量，做好本职工作。
消极冲突
消极冲突是祸患，不仅对企业的资源进行无谓的消耗，还会降低企业生产运行效率，破坏团队的士气。消极冲突产生的原因往往是因利益作祟,没有必要产生的恶性冲突。在历史演义里面经常会看到忠臣与奸臣之间的斗争或者是狗咬狗的斗争,这些冲突产生的原因是为了牟取自己的私利,就是恶性冲突。现在问题是企业里面存在很多恶性冲突，占用了大量的时间和资源,导致企业的效率降低,效益减少。
二、冲突双方必须遵守的义务
积极的冲突是大家都希望看到的，不用去防止它的发生，也不会给企业带来什么危害。管理者更多的是忧虑消极冲突给企业带来很多管理上的麻烦，很多时候企业不知道什么导致了这些冲突的产生，也不知道该采取怎样的措施去应对这些冲突.
（一） 不要以为只有自己最重要 事实上在企业里恶性冲突的一个来源很大程度上就是有一部分人总以为自己是老大，在企业里面看不惯其他人,觉得自己的重要性比其他人都重要.
比如说，搞生产的人会想没有我们搞生产,哪有产品生产出来呢?没有产品企业也就没有存在的必要了，所以说生产部是企业最重要的部门。
销售部一听就不服气,认为搞生产的就是忙死活，是傻子都会干的工作,让他去卖产品就不一定行,生产部门的奖金还是我们销售部辛辛苦苦从外面挣回来的呢，所以说销售部是企业最重要的部门。
人力资源部这时也说话了，企业要发展，员工队伍要跟上,素质必须提高,做培训，搞提升,这些都是我们做的事情，没有能干的人才企业能存在下去吗？所以说人力资源部是企业最重要的部门.
财务部的人一般都文质彬彬，知书达理，这个时候却也骄傲了，公司的命脉是利润,是资金，而财务控制在我们手上，发工资还不得经过我们这道关啊！所以说财务部才是企业真正的核心.
各个部门都有话说，技术部门也不甘落后，流行于企业内部的技术官僚之风就是自以为很了不起的表现，没有技术哪来的产品,技术是第一核心竞争力，所有的人都要围绕技术转，有了技术才能够使企业领先。
(二）让对方把话讲完 你可以不同意对方的观点,但是你必须积极的维护他发表观点的权利；你可以不同意他的见解，但是必须积极的维护他发表见解的自由，让对方把话讲完，这是最起码的一个涵养问题。
三、不同类型冲突的解决办法
前面提到冲突有对上冲突、对下冲突、左右冲突三种类型，不同类型的冲突产生的根源是不同的，
需要解决的内容和采取的办法也有所区别。下面就从各个类型的冲突来源、问题所在和解决办法来进行说明.
（一）对上冲突：方式比内容重要 团队的规则里就讲到一条要服从。作为下级必须要服从领导，和领导意见不一致的时候可以跟领导讲述自己的观点。如果无法去理解领导的思想,自己擅自做出某种决定，很可能导致领导更大的不愉快,双方的冲突就会爆发。那么到底要用什么方式来表达意见才是妥当的?就是这里讲的对上发生冲突的时候，表达意见要注重方式。首先要读懂服从的规则,在服从的基础上再去想办法，用一种合适的方式表达不同的意见。
{案例1｝…
读懂规则：岳飞是怎么死的？
岳飞在历史上被公认为爱国的英雄，为人有勇有谋，跟金兵打仗很厉害，但是他有让当时皇帝不喜欢的地方，一个就是他写的《满江红》， 还有就是督促皇帝立储确定太子，领导着他的思考方式和想法，不喜欢下属对自己指手画脚,所以说岳飞没有明确服从的意识，在表达自己的意见上缺乏合理的方式，才会落得怨死的下场。所以在一个组织或者团队里面首要的规则就是服从,没有服从就没办法形成一个团队。
在企业中发生对上冲突的时候要明确自己的位置,把企业当做自己的家，把自己份内的事情做好，做好份内的事情才是重点，跟领导表达意见的时候要注意说话做事的方式,做好向上沟通,才会避免恶性冲突的发生。作为下属要采取怎样的对话方式表述意见呢?这里要记住一个三字经———-—顺、转、 和.顺的意思就是附和一下领导的说法，顾及领导的面子；转的意思就是同意领导的说法有道理，但婉转提出自己的意见；接下来就是和,一般来说最后领导可能采纳了你的观点，也可能以他的为主，也可能以你的为主，反正大家是一团和气，把事情办成就可以了。
（二)对下冲突的根源 下面就是企业从根源上控制消极冲突的三条军规:
是否维持了对方的自尊
每个人都有自尊，心理学家曾经说过，希望得到别人的尊重是人类的基本需求之一.人们都不希望别人对自己颐指气使，完全不顾及他人的自尊。作为领导你是否经常对下属说下面一些话： “你怎么这么笨，这点小事都不会做！”
“我不明白，像你这样有经验的人怎么会做出那样的事来？\" “几年前我们就试过,没有用的。”
“就你这点水平还想当主管，癞蛤蟆想吃天鹅肉.”
“假如你用心去做，你是可以把事做好的。” “小刘，这件事再做不好就请你滚蛋！” “别站着说话不腰疼,有本事你来试试。”
上面的这些说法有着共同的特征就是贬低别人的尊严，虽然领导有管人的权利,却不能视下属为单纯的工作机器人，他们也有思想，也有情感，更有尊严。如果领导在说话做事的时候完全忽略下属的自尊，以完全命令和责问的口吻对话，相信每个受到这种对待的下属都会对这位领导产生不满，双方之间终有一天会爆发严重的冲突，不是下属走人，就是领导威严扫地。没有人会喜欢领导的这种不顾及他人感受和自尊的言谈方式。
冲突的是行为还是结论
产生冲突的另一个根源就是双方行为上的记恨，对他人的行为进行归结，做出一个让人反感或者不确切的定论，由此引发双方的冲突。尤其是团队里面共事的工作人员，相互之间挑毛病者居多。比如下面的说法：
“你上个月迟到了三次，太懒惰了.”一方听到别人这样说自己会有什么反应？最可能的做法就是顶嘴，你说我懒惰我还没说你上上个月有5次都迟到了呢，还没有完成某某工作，就这样不断揭发对方的缺点，你一句我一言气氛越来越紧张，冲突最终不可避免.
“大家都在加班，你却溜了,真自私。\"这是典型的不愿意比别人多做一丁点工作的领导,跟下属斤斤计较，生怕他会偷懒。听到这句话的人肯定想“本来就不应该加班，是你这老板对我们苛刻\"之类,让属下产生这样的想法，他还能够心甘情愿为企业多做贡献吗？或者这位下属本人并不是很自私，被老板这样一说，做出了自己是个自私的人的结论，怎能不对上级有敌意，冲突的种子就此埋下.
所以建议领导跟下属在一起的时候，无论谈话还是谈工作，尤其是做绩效考评的时候尽可能就事论事,针对下属的行为做出评论,而不要轻易做出结论，否则很容易导致上下级之间发生冲突，不利于工作的开展.
不懂管理艺术
领导做的更多的事就是让别人去做事,而能够让他人自愿为自己工作就要懂得运用艺术的管理手法，而不是僵硬地指派别人去干什么。
比如你是某公司里的车间主任，这个车间已经连续加班一个星期,但是总经理又把你叫到办公室去，说厂里面任务很紧今天晚上还得加班,既然领导说了就得服从，然后你作为车间主任跑到车间里，面对所有正准备下班的员工说领导说今天还要加班,马上就会有员工跳起来反抗，而你这个车间主任说这是经理的命令，不服从就去找经理理论。这就是管理者耍无赖的一种表现,没本事把自己的员工管好,没本事跟员工沟通，就把责任往总经理身上推。
其实，稍微运用一下管理上的艺术手法，事前先不要把领导所说加班的要求讲出来，而是找到车间里面有几个说话有份量、威望比较高的人到你这边来喝喝茶、抽抽烟,首先向这几个人说明公司现在的生产情况比较紧急，手头还有工作任务没有完成，问他们工作还没有完成该怎么办,他们就会主动想到加班的办法然后提出来.通过这个小小的策略，这就达到把自己的想法转变他人的想法.
这几个人想通了之后大家再一起回到车间,你这个车间主任先把公司的生产情况再通报一遍，征询一下大家的意见,让员工感觉到领导尊重他们的想法，这时候之前几个在车间比较有威望的人已经在你的面前表过态，在这个时候站出来主动提出再加一天的班，其他员工也就不好再说什么，反而受这几个人的鼓舞也变得很乐意为这个团体多付出一些力量。通过这两个步骤你这个车间主任就把自己的意见转变成大家的意见了。
这个时候作为车间主任再表示有责任和义务跟总经理沟通，大家的积极性和奉献精神肯定能够得到上级的认可与表扬，与大家这么辛苦肯定会有回报之类，这样一来可能引发的冲突就可以化解了。
(三）左右冲突：不战而胜
要想做到在左右冲突中不战而胜，对人员的要求并不高，关键是能否按照和睦相处的规则来展开工作。跟同级人员之间因为部门利益、向上级争宠或者看对方不顺眼等原因不断发生摩擦和矛盾，对形成企业的凝聚力和核心竞争力是十分有害的。那么在碰到这种冲突局面时双方应该坚持怎样的处理方式呢？
产生的根源
为什么互不相干的双方会发生冲突？是哪个环节出了问题？这是管理者首先要考虑的问题。事实上左右冲突产生的原因是没有强制性，双方彼此都没有管理权限,你可以不买我的帐,我也可以不听你的话，能否和气完全取决于双方的好感。双方很容易在某个问题上争夺利益或不满对方而引起冲突。
面子第一，道理第二
在企业里面，无论大家都是部门经理，还是一个部门里的同级人员，充分的给对方面子，对方也会给你面子,然后两个人再合作,就会有很好的结果。俗话说“面子第一，道理第二\"，这句话在处理左右冲突的时候十分有效.
高调做事，低调做人
做事一定要往上跑，但是为人要低调,不要太张扬.能力强、功劳大的人就一定有好下场吗？不一定,太多这样的能人到最后搞得自己黯然退场，直到离开公司的时候还想不明白为什么是自己先离开公司,而比自己文凭低、经验少、贡献少的人却在公司呆得很好.很多时候就是为人的问题。
四、面对冲突的 5 种态度
竞争—-针锋相对 迁就——委曲求全 回避——退避三舍 妥协——各有得失 合作-—双方皆赢
图4－1 五种态度分布图
从上图可知，回避和迁就是对待冲突的两种较低的姿态，处于消极应对层面；竞争是以一种针锋相对的态度来出现,双方互不让步，只有凭实力一决高低；妥协处于最中间的位置，是其他四种态度的融合;最为积极的态度应该是合作，这样才能把冲突利用到极致，真正发挥出团队的力量。
第五讲 团队激励的手段
团队的领导和管理最大的不同是什么？管理的本质上是围绕目标，实现目标的过程就是管理；而领导的对象是人,是让团队里的员工自觉自愿地把事情做好。人性有两个弱点,一个是懒，另一个是贪。随着时间的推移和环境的变化，一个人现在可能比较勤快,以后可能会变得懒惰，现在大公无私，以后可能会变得自私.所以对员工进行有效的激励是很重要的.
一、团队激励的管理艺术
领导要做的就是掌握激励整个团队的管理艺术，运用情商和智慧把管理发挥到极致。
（一）给个理由:为谁工作
作为一个管理者首先应该经常和你的员工探讨一个问题，就是我们为什么要工作?给我们的工作找个理由。现在的员工里很要命的一个观念就是一些人经常挂在嘴边上说“我在帮别人打工，我在端着别人的饭碗”.有了这样的想法就会认为工作是帮别人做的，自己能不做就不做,能少做就少做，能不过问就不过问,领导不来查我不去办，下级不来汇报我不去处理,其他部门不来找我，我不找其他部门。
员工到底是在为谁工作？出现上面问题的原因就是他们没有弄清楚这个问题，作为领导有必要让你的员工有一个明确的工作理由。其实员工看起来是在为公司和老板卖命，在帮别人打工，但是仔细追寻起来我们可以发现，员工完成工作获得相应的报酬和成就感，做得不好会被辞退，从始至终都是为了自己，企业不过是给他提供了展示自己的舞台，他完成了舞台梦想,企业也因此跟他一起得到观众的掌声。
领导可以从下面两个角度给员工的工作找个理由： 做工作就是做生意
做工作就像做生意，每个人都在经营自己，在职业场所里面推销自己。现在公司愿意花2000元/月雇用你,买的就是员工这个月的时间、精力、经验和才华.既然是做生意，员工就要想想,怎么把自己的生意做大一点呢？现在拿的是2000元/月，明年这个时间能不能拿到3000元/月，让自己的价位涨上去。
从这个角度分析员工就会明白做工作不仅是为别人打工，而且是为自己做生意。如果不把眼前的事情做好，抱着那种能不做就不做,能少做就少做的心态,明年自己的价位肯定涨不上去.哪个老板都不是傻瓜，看着员工一天天在消沉，一天天在偷懒，怎么可能还给你加薪呢？
员工做生意，领导就是买家，现在流行一句话“上司就是你的客户”，要和领导搞好关系，所以你的领导给你安排什么岗位，安排什么工作,员工应该欣然接受,生意来了一定要好好经营才是。
老板意识决定自己前途
商界上的人都知道做生意的门道，如果对方提供的产品服务不能令你满意，价格无法谈妥;或者对方在背后搞些小动作做些对企业不利的事情,有时候甚至会受骗等，都会导致双方生意关系的破裂。相反，有长期合作关系的企业之间总是能够在价格和产品之间商量出一个合理的范围,双方对彼此都很满意。
员工能不能依靠企业开拓自己的前途取决于老板的意识,要想跟老板做成更大的生意，把自己的薪水提高到另一个水平,就需要提供更优质、更划算的个人产品给老板，也就是自己的能力、素质和工作态度等。如老板对你的个人产品不满意，就不会跟你继续做生意了,从这个层面上来说老板的意识决定了自己的前途.
(二）努力营造归属感
给员工以“家”的感觉
不管是部门经理还是总经理,都要关注员工在企业的感受。什么叫归属感？就是让员工感觉到温暖，让员工有一种家的感觉。比如到了中秋节，公司外地人比较多，可以办一个中秋晚会，让大家有种团
圆的感觉；春节之前要放假,员工要回家，企业可以给每个员工的家里面写封信让他们带回去,问候他们的父母和爱人,感谢他们一年来的支持。企业就像是一个大家庭，每一个员工都是家庭的成员,只有让他们感受到在企业里时刻是被关心、被爱护的，由此产生归属的感觉,才愿意留在公司跟大家一起工作. 金钱激励是一种有效手段,但不是唯一手段
金钱激励固然重要，但不是唯一被使用的手段。每个企业都有一个远景，让员工明白企业在追求什么,自己所做的事为了什么，未来将会怎么样，也就是我们企业的目标，让员工增加一点自豪感和成就感.这对员工带来的精神激励就是管理者要做的事情。
（三）无为而治：海纳百川
作为领导要能调动员工的积极性,办法就是让他们去做事、让他们来参与、让他们说话这是最好的办法。在很多企业中都是领导说什么下级做什么，领导对下级下指挥，员工甚至不知道公司在做什么事,有什么意义。比如我们教育小孩的时候，跟小孩做游戏,如果仅仅是说教，教他如何做这个事情，恐怕说了100遍也没有什么效果,只有让他参与进来他才能从中学到知识。对待员工也是一样，让员工自己动手,多说话、多做事、多参与。
引而不发，上善若水
｛案例｝…
某公司是一家大型的模具生产企业，最近公司的一个车间碰到了打扫卫生的问题。按说这种小事应该很容易解决，可就是没能很好地解决，尽管领导三令五申，员工的工作效率也没有提高。
这时候领导有了一个很好的想法，比如想法是让张三星期一做，李四星期二做，王五星期三做这样推下去.等想法成熟之后找大家在一起谈话，这时候作为领导最好不要立即把自己的想法讲出来，直接让下面的人去执行，最好的办法是让大家讲各自想到的办法。
这样对下属进行提问，张三可能会提出一个办法，张三提出来的方案可能会有三种情况:一种是张三说的方案正是领导所想的方案；第二种情况是张三说的方案有大部分跟领导想的一样；第三种是张三所提出来的方案跟领导想的方案完全不同。出现这三种情况以后领导该怎样跟张三沟通?这里面就涉及到管理艺术的问题。
要想调动张三的积极性就要依据张三提供的方案进行沟通.如果是第一种情况就作为领导要立即表态,肯定地说张三很有思想，这个提法非常对，很赞同他的意见，这个工作就按他的方案，注意是说他的的方案而不是说按我的方案办，强调突出他的地位和作用，张三就会感觉到自己很受尊重，在执行这个方案的时候也会很努力。
如果是第二种情况,聪明一点的领导就要表达你的态度，首先肯定张三的方案总体上不错，同时在某些方面需要处理一下做些改动，然后就指引他往自己所想的方案上做修改，直到张三自己说出来的修改方案和领导想的方案一模一样的时候，领导就可以拍板说就按张三的方案办.
如果是第三种情况，张三讲出来的方案和领导的方案完全不同,同样你作为领导要表态，虽然张三的方案有道理，但是不是没有考虑到其他什么情况，这样做会出现什么情况，否则会怎样等.对他所提出的方案不断进行否则式引导，直到张三自己从嘴里面讲出来的方案和你的方案相似的时候,你再认同他所做出的结论。
点评：张三的领导所运用的管理艺术就是一个最上的境界，叫做引而不发，上善若水.自己只对别人进行牵引和诱导，运用迂回的张力让他人在产生成就感的同时完成工作任务。
领导易犯的两个错误 1。突出自己，忽视下属
最不称职的管理者就是专门突出自己的优势和能力,却忽视下属所做的功绩和才能.在上面的案例中,一个突出自己忽视下属的管理者，会说这个方案自己早就想到了。对张三等人提出的方案加以否决和轻视，
还指出别人的问题，尽管是些无关紧要的问题,抓住对方的一点小漏洞就大做文章，显摆自己的想法多好,自己的能力多强,而别人之所以没自己职位高就是因为他们比自己差劲,意在体现自己作为领导多么地英明.可想而知张三面对这样的领导心里肯定不舒服。
2。自作聪明，愚弄下属
还有一种最糟糕的现象是有一些管理者自作聪明愚弄下属。自以为很厉害，遇到自己没有办法解决的问题，然后找员工过来问这个事情该怎么办,等员工说出自己的方案后他又不承认此方案好.但是当这位管理者在其他员工面前公布政策的时候，采用的仍然是那位员工提出的方案,只不过改头换面了.这样的领导就叫做自作聪明愚弄下属.
（四)需要扼杀消极的思想和情绪
团队里的员工经常会产生一些消极的思想和情绪，比如说以下一些消极思想： “公司是老板的,挣不挣钱、挣多挣少跟我没关系。” “只要自己好，他人死活与己无关。” “找几个同事合伙对抗老板或他人。\" “能捞钱就捞钱,不捞白不捞。” “公司的钱不花白不花。” “藏点绝招以防不测.\" “能少干活就少干活。”
作为一个优秀的管理者就要控制这些思想的苗头,防止其蔓延开来.要想完全杜绝这些思想是不太现实的，优秀的管理者只要把它控制住，不让它滋生和蔓延出来就足够了.
比如说公司里的贪污问题,能捞钱就捞钱,不捞白不捞。公司里总有人会产生这样的想法，这种情况下领导者就要在公司做教育和培训的时候给大家讲解捞钱是可耻的行为,不仅会被公司所有的人鄙视，还会给企业带来损害，给自己名声带来破坏。诸如此类的大会讲小会讲,在各种场合讲，讲到即使有人捞了一点钱都不好意思去跟别人说，让员工自己对捞钱的行为产生可耻的心理，这就达到预期的效果了。
（五）管理心态失衡的员工
员工心态失衡的问题也是企业管理中最大的失败，因为员工心态失衡是导致危险行为的重要因素之一。
｛案例}…
某企业的一位部门经理，作为企业的骨干员工辛辛苦苦为企业创造了很多效益，到最后却没有得到预想的回报。为公司做一笔生意挣了几百万几千万，而他自己只得到几万，这样他的心里就产生不平衡心态，反应到行动上就是要跟老板对抗，跟老板要回报，要增加薪水,还带有“不增加薪水的话我就怎样”等语言威胁老板.
员工不如意的时候还经常做出一些对己对企业都不利的犯傻行为，比如：一气之下辞职不干，公然表示不高兴，故意撂挑子,传播负面言论，栽赃陷害搞破坏等。
老板如果不懂得怎样管理这样的员工，也跟他进行较劲,双方斗到最后冲突决裂，这个部门经理不得不离开公司，对企业来说也是损失。
员工心态失衡往往是在长时间得不到正面教育的情况下受到外部环境变化的影响才产生的。作为领导在这个时候要及时对他进行正面引导和教育,确切地讲这些钱是公司挣回来的，而你作为部门经理只是在
其中某些环节起到了作用，对于你的个人劳动来讲是匹配吻合的,所以你心理上不要有什么不平衡。这样进行教育之后就能够把这种冲突化解。
管理心态失衡的员工的重要手段就是对其进行培训。随着企业的不断发展壮大,企业培训也是越做越成熟。小企业虽然没有专门的培训工作，但老板肯定要经常在后面监督。不管是培训还是老板监督都是让员工明白企业里面什么是好的、什么是坏的、什么是对的、什么是错的；公司弘扬什么、反对什么、提倡什么、杜绝什么.
好员工都是培训出来的。下属的素质差，不是你的错，那是他本身的能力所限，但不能提升下属的素质，是你的大错，人都有一个不断发展前进的过程,如果员工在你的领导下几年如一日没有任何大的进步和提升,就说明你这个领导者做的不够称职,没有帮助员工提升他自己。
（六）规范团队内的小行为 通常讲“细节决定成败”,但是真正能够把这句话运用到管理当中的领导却不多。我们不仅要对生产流程和工作任务的操作上注重细节，还要在平日的言行举止中规范员工的行为，从细微的观察入手，把有可能引发消极冲突的不良因素及时排除,积极营造促进团队和谐与凝聚力的环境氛围。
比如可以运用一些受欢迎的句子与他人进行对话： “我们碰到一些状况……” “我马上就办……\"
“小王的主意真不错……” “这件事没你可不行……” “我一时失误，幸好……” “我想知道您的看法……” “谢谢你的建议，我一定……”
对方听到这样的话语心里肯定很舒服,也就十分乐意与你共事。
（七）影响团队凝聚力的杀手
优秀的团队具备强有力的凝聚力和向心力，在领导的带领下奔向同一个目标。而一个人心涣散的
团队总是能从中发现所缺乏的东西，往往具有一般的通病.下面三点就是对团队的凝聚力造成严重影响的因素,
员工不知道他人在做什么
员工认识不到企业的前途，认识不到企业的方向。当他在加班的时候就会想其他人在干什么，是不是回去休息了,去享受了，这样他的心理就会产生不平衡,这个时候领导就应该告诉他，在这个团队里其他人也很辛苦，做了同样的努力，甚至让他知道别人付出的努力比他的还要多，知道这些之后他才能够安心做好工作.
员工缺乏对企业发展方向的理解
员工对公司的远景缺少理解，对于员工辛苦地工作,连续地加班，领导层要给员工一个合理的解释，让员工对公司目前的销售情况和发展阶段有所了解。有明确的发展方向作为导向，员工才明白做事情的真正意义和价值,能够结合公司目标把行动付诸自己的工作中。
一些员工对自己在企业的位置没有安全
有一些企业在辞退员工的时候没有跟员工解释任何理由，有些辞退员工的做法完全出于领导的个人情感,结果领导办公室或者是人力资源的办公室就成了一个屠宰场,留下来的员工也会胆战心惊，不知道什么时候会轮到自己被辞退。其实公司辞退员工只是手段，公司要解释清楚他是出于什么原因被解雇掉的，目
的是让留下来的员工不再犯同样的错误，只要做好本职工作,就会被留在公司。公司一定要把这个信息传达给留在公司的人，让留下来的人有安全感。
二、有效的团队激励办法
在一个组织里可能同时采取多种激励员工的方法，因为不同的办法侧重点不同,一起拿来用才能从
多方面保证想要达到的激励效果。下面是许多组织和团队实践使用和证明过有效的团队激励办法:
批评激励与竞争激励
责骂等于打造， 作为管理者首先想一想,批评人的目的是什么,被批评的人能否接受，是否能够起到效果，帮助他改善行为。如果被批评的人不能接受领导的批评，一气之下卷铺盖走人了，那领导批评的目的就没有达到.
松下幸之助曾说“批评的目的之一就是唤起他的责任心和羞耻心”，批评人不是为了贬低他人,是以一种比较严厉的方式提醒他人的不足之处，从而激起他人的责任意识.所以对于批评,领导需要注意适度的问题，在必要的时候运用批评达到激励的作用.
竞争激励是最为强烈刺激性的一种激励方式,赛马不相马，企业里面主要看谁的业绩好,大家有了比较的对象和目标，就会以不服输的精神做好自己的工作。在企业里,总是事实胜于雄辩,能力强的人工作完成得好,得到的回报就多。领导要善于运用人的比较心理，给大家树立一个或者多个竞争对手，比一比谁的能力更强，谁最后能获得公司的奖励。
目标激励与危机激励
目标激励实际上涉及到绩效考核的问题.公司要学会运用目标管理,让员工产生一定的压力，有了压力之后就有动力，在动力的推动下完成任务才会有成就感,这是一个连贯的过程。
在企业管理上有一种叫饥饿疗法，或者叫做饥饿管理,说的是如何调动员工的积极性,饥饿管理意思是不让员工一下子就达到满足的那种状态.
比如说一个人刚到部门经理的位置上，刚上来的一年或者两年积极性非常高，因为面对不少陌生的问题和困难,要管好部门，搞好业绩，工作起来干劲十足。但是做到两年或者三年以后工作的积极性就会下来，这个时候怎么办？要么升职，要么换到其他岗位上去.由于晋升的岗位有限，于是可以采取轮岗的办法解决人员工作积极性的问题。如果原来是销售部经理现在可以把他挪到生产部经理的位置上去，面对一大堆新鲜的东西工作还得从头开始。一方面面临很大的压力，第二方面新鲜的问题又出现了,迫使他又要紧张起来，让员工有这种危机感，积极转动脑筋来做好工作。
另外淘汰制也是一种调动积极性的办法，叫做危机激励.我们所知道的GE前CEO杰克·韦尔奇的活力曲线.他把员工分为三类人，20%的是A类员工，也就是好员工，70％的是一般员工即B类员工，10％的是比较差劲的员工叫C类员工.划分出类别之后公司每年评比公布结果，被评为C类员工的倒数的10％要被企业淘汰掉。著名的海尔集团也采用了这种淘汰制的做法，每年根据员工的绩效考核结果对没有达到工作目标的员工进行淘汰.
宽容激励与授权激励 1。以德报怨，得人心者为俊杰
有的时候领导对下属不要太苛刻，得饶人处且饶人，“海纳百川，有容乃大”.只有以宽容之心对待属下,尤其是属下犯了一些错误，更要体现出作为领导的关怀和包容，才能够获得属下的感激和信任，赢得属下忠诚的心.
{案例｝…
李嘉诚是华人企业领袖当中的最懂管理艺术的一个人,他把西方的管理思想跟中国人的管理智慧融合得非常好。在当年的房地产圈地运动当中出现过一个问题，他看中了一块地，于是派手下一个姓何的经理去操作这个项目,姓何的人很努力地去做这件事.同时看中这一块地还有另外两家竞争对手，这两家打听到何经理在李嘉诚一年拿20万，就说给他200万,让何经理把投标书全部给他们，事情做完以后还让姓何的跳槽到他们这边。何经理答应做了此事。李嘉诚知道了这件事后并没有处置何经理,而是让他自己看着办.这个姓何的经理说“我留下来好好做，肯定不辜负你的期望”。他留下来之后一直跟了李嘉诚几十年，在公司资金运作的过程中发挥了很大的作用.
2。领导减负，下级加权
另外对下属还可以进行授权激励,既能够减轻自己的负担，又可以让下属多做一点事情,锻炼加强下属的工作能力.
◇ 自检练习5-1 ◇
有效的团队激励办法有哪些?
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