浅谈提升企业绩效考核的有效性实践 ■缪阳南京港龙潭集装箱有限公司 说服力不强，考核结果容易产生争议。所以指标设定一定要具 有可考核性，减少人为因素。一是指标要明确清晰，有具体数 值或比例，有相应时间规定或限制。比如一个考核周期内，利 润率或净资产收益率，用户满意度提高比例或达到比例。对一 些行为考核指标，也尽量加以规范，比如档案保存管理，避免 绩效考核作为企业人力资源管理的一项基本职能，已被越 来越多的企业采用，以改善员工行为，提升员工满意度和成就 感，实现企业经营战略目标。让很多人力资源从业者困惑的却 是如何提高绩效考核的有效性，或者说避免让绩效考核流于形 式。本文旨在从日常实践中，对这一问题进行简要分析，并找 寻相应对策。 一、目前绩效考核的常见问题 １．员工处于被动接受并存在信任危机。绩效考核的前期工 作如果员工参与度过低，加上员工的劳动者从属地位，都使得 员工对绩效考核有一种天然抵触情绪并处于被动接受状态。而 考核的结果运用也是体现在薪酬发放和职务晋升中，不完全的 公平性，也常常使得员工对绩效考核产生信任危机。 ２．考核缺乏全员参与性。绩效考核是以工作绩效为基础， 以工作事实为依据对员工工作进行的评价。但很多管理实践中， 却演化成人力资源部门的工作，是一个专门部门的专项工作， 而工作的受体却过于弱化。于是其他部门都是在帮助人力资源 部门完成工作，绩效考核变成了人力资源部的部门工作，更是 人力资源部门“折腾”其他部门的工作。 工作实践中，我们体会到，要把绩效考核落到实处，着重 要解决两个问题：一是考核指标的设定，二是考核结果的运用 反馈。下面也重点分析一下这两方面工作的实际操作。 二、设定科学合理的绩效考核指标。 员工常常认为指标是考核部门设定的，跟个人没有关系或 关系不大；各直线部门也常常只有部门经理更关心考核指标， 因为部门经理所处的管理地位决定他不能对指标熟视无睹。所 以让部门和员工认可绩效考核指标，是做好绩效考核ｌＴ作的一 项重要内容。这里所说的指标，以绩效考核中的业绩指标为主。 １．指标设定要反映岗位特点。一是要根据公司主要经营指 标或战略目标，围绕本部门或本岗位的目标进行。这是确保部 门整体工作是向着公司整体目标进展，或者说部门目标是公司 目标的分解，再将部门目标分解到具体责任人。员工的目标如 果脱离了组织和部门，整个绩效考核的过程都失去了意义。二 是要根据个人的岗位职责来确定考核指标。岗位职责是指一个 岗位所要求的需要去完成的工作内容以及应当承担的责任范围， 一般来说是相对稳定的，因此绩效考核指标的内容，也会有相 对比较明确的界定。这样设定的指标，将书面的工作内容落实 到员工个人层面，使得员工对岗位工作的预期变成了现实。三 是指标要留有改善和上升的空间或者满足内外部客户未来的要 求。绩效考核的目的之一是持续改善和提高，对于员工个人， 也需要有一个提升的空间；而内外部客户的需求也有一个变化 的过程，会影响公司流程的改变或者实现目标手段的改变。这 些都需要在指标的设定上留有一定空间。工作实践中，我们在 岗位职责和改善提升方面设定指标的权重比一般为７：３。 ２．指标设定要有可考核性。绩效考核一般是考核行为和结 果，很多工作可能考核结果相对容易一些，因为可以设定具体 的数值，量化的考核比较直观。而对于行为的考核，特别是涉 及到完成结果过程中的行为，更多地会掺杂考核人的主观感受， “做好或完成档案的归档保存”这样的指标描述，可以明确为 每季度归档保存一次，以便于检查考核。二是指标是可以达到 或努力达到的。特别是基于公司的战略目标所分解的考核指标， 一定要是本考核周期内的分解指标，而不是简单地将战略目标 作为考核指标使用。因为战略目标会考虑行业和公司的发展预 期，体现出超前性和领先性，直接使用必然会让员工产生“够 不着”的想法，而分解成“蹦一蹦够得着”的指标，更易于员 工接受。 三、开展积极有效的绩效考核沟通 绩效考核沟通是做好绩效考核的一个重要环节，贯穿于整 个绩效考核过程。实践中，我们一般把沟通分三部分进行。 １．关于前期交流。所谓前期交流，是在每一绩效考核周期 之前，与被考核者进行交流。这里包括人力资源部门与公司高 管层、各直线部门的交流，也包括部门与员工的交流。交流的 内容可以是绩效考核指标设定，也可以是针对考核办法的意见 和建议。实际上这种交流，更多的是找寻一种认同感。当然可 以有不同意见，但在实现公司战略目标的前提下，大家要找寻 并遵循一种能够实现目标的途径。这是绩效考核的初衷。 ２．关于后期反馈。所谓后期反馈，就是每一个考核周期结 束，要将结果、改进建议和应用反馈给被考核者。反馈的内容 之一是结果的反馈，我们的建议是逐项评分反馈，避免简单地 给一个分数。对所有关键指标的完成情况，衡量标准，测评结 果等给予通报，重点放在绩效本身。实践中，如果前期交流和 中期沟通做的好的话，被考核人对结果的认同度也会大大提升。 反馈的内容之二是绩效诊断。完成较好的指标或未完成指标， 都应该要做分析，特别是员工惯有的行为模式，直接会影响考 核结果，需要做细分，以指导相应能力发展区域的行动和结果。 这是很重要的一项反馈内容，我们建议有条件的，可以与被考 核者一对一地进行。反馈的内容之三是考核结果的应用。现在 考核结果一般应用较多的是薪酬或职务提升，与被考核者利益 密切相关。即便被考核者不重视考核结果和诊断，也一定会在 意结果的应用。而整个后期反馈基本会在一个时段进行，无法 分期多次进行，因此反馈的场景把握很关键。针对不同考核结 果的被考核者，采取不同的沟通策略和面谈方式，要仔细聆听 意见、建议甚至抱怨，所以考核者的沟通技巧和水平也是要重 点考虑的内容之一，要防止反馈局面失控。 绩效考核作为整个绩效管理链中的重要一环，已成为企业 基础管理的一项重要内容。实践中，如何有效应用，体现管理 出效益的成果，需要人力资源管理工作从业者不断摸索尝试， 把相对成熟的理论运用于具体工作实践。以上也是本人在工作 实践中的一些粗浅想法和做法，愿与同行们沟通交流，以不断 完善绩效考核的有效性。 ｗｗｗ．ｓｈ．ａｎｑｃｈ．圃 ｆａｎｃｌ￣ｏｍＣ． ｎ １ １２１