1“部门墙”辩护，每个部门都是在独立运作，或者有的部门只关注上司的感觉，或者管住自己局部效益。
2，管理层级多，需要的协调多，垂直权利达不到的地方或者交界的地方总是出问题：企业发展越大，老板需要协调的事情就越多，很多权利达不到的地方就经常出问题。
3，分工协作导致相互联系和相互以来越来越紧密；这种关系如果没有一个好的流程衔接，就会发现我们的管道漏水，就像跑接力一样，每个人都跑得很快，但是交接棒的时候没有把棒子拿紧，所以在交接棒的时候浪费了大量时间，本来是第一，因为交接没做好，最后成了倒数。
4，相互联系并非一目了然，更多问题是间接的、之后的、不易感知的；当你看不到棒子在哪的时候接起来就更难，这就需要流程的梳理，把这些看不见的棒子让自己看见，这样在衔接的时候才能尽早做好准备。
5，相互联系的的隐形导致衔接的模糊，并致问题隐形；是什么原因导致这个问题产生呢？缺乏系统化的分析。所以很多总经理都觉得在救火，老总在跑场，总是临时开会解决问题问题解决没几天又出现了类似的问题。这种问题总是出现，就是因为我们没有把流程把握好。6，就事论事，导致问题重复发生和不断忙于救火；要把救火变成防火，一旦有小火星，不用总经理出面，下面的部门就有自己的一套机制可以解决掉。
7，头痛医头，导致无法从根本上解决系统层面的问题，不能通过一个系统，调节公司的业务运营。
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